淺談集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控模式

袁偉

摘要：集團(tuán)公司區(qū)別于一般企業(yè)，其經(jīng)營(yíng)規(guī)模更大、組織結(jié)構(gòu)更加多元，并且涉及業(yè)務(wù)更加復(fù)雜。所以集團(tuán)公司在進(jìn)行財(cái)務(wù)管控時(shí)，所針對(duì)的管控對(duì)象、所要達(dá)到的管控目標(biāo)以及所采用的管控手段，都要比一般企業(yè)更加復(fù)雜。然而，現(xiàn)階段，集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理狀況不容樂觀。本文在對(duì)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控現(xiàn)狀以及常見的財(cái)務(wù)管控模式進(jìn)行分析研究的基礎(chǔ)上，提出了集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控模式的構(gòu)建的建議。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司;財(cái)務(wù)管控;模式

分類號(hào)f275

一、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控現(xiàn)狀分析

企業(yè)的根本性質(zhì)是它是一種創(chuàng)造財(cái)富的有效機(jī)制，治理和管理都是有效機(jī)制的一部分，兩者的結(jié)合構(gòu)成了企業(yè)制度。公司治理與管理是相互制約、相互影響的，公司財(cái)務(wù)管控是公司治理與管理兩者的銜接，是公司依據(jù)自身整體發(fā)展戰(zhàn)略、采用合理的手段和措施對(duì)下屬單位的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行財(cái)務(wù)管控，其管控的目標(biāo)是為了更好地實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期和短期利益的財(cái)富創(chuàng)造，從而實(shí)現(xiàn)公司整體的戰(zhàn)略目標(biāo)。

集團(tuán)公司區(qū)別于一般企業(yè)，其經(jīng)營(yíng)規(guī)模更大、組織結(jié)構(gòu)更加多元，并且涉及業(yè)務(wù)更加復(fù)雜。所以集團(tuán)公司在進(jìn)行財(cái)務(wù)管控時(shí)，所針對(duì)的管控對(duì)象、所要達(dá)到的管控目標(biāo)以及所采用的管控手段，都要比一般企業(yè)更加復(fù)雜。然而，現(xiàn)階段，集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理狀況不容樂觀。

1.落后的管理觀念與企業(yè)集團(tuán)化發(fā)展的模式之前的矛盾逐步顯著。

受落后管理觀念的影響，許多財(cái)務(wù)人員缺乏對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值、機(jī)會(huì)成本等概念的基本了解，財(cái)務(wù)人員缺乏先進(jìn)的財(cái)務(wù)管理觀念，然而，企業(yè)集團(tuán)化、多元化發(fā)展需要引入更為先進(jìn)的財(cái)務(wù)管控模式，但落后的財(cái)務(wù)人員管理觀念，會(huì)直接影響到先進(jìn)的財(cái)務(wù)管控模式的落地實(shí)施，從而導(dǎo)致管控效果大打折扣，直接制約企業(yè)的高速發(fā)展，落后的管理觀念與多元化、集團(tuán)化發(fā)展的企業(yè)模式之前的矛盾更加顯著。

2.集權(quán)管控與分權(quán)管控之間的矛盾日益明顯。

在過去較長(zhǎng)一段時(shí)間，學(xué)者普遍認(rèn)為，集團(tuán)母公司與子公司應(yīng)以秉以上下級(jí)的關(guān)系，母公司集權(quán)，而子公司并無(wú)自主權(quán)。然而，隨著集團(tuán)公司多元化的發(fā)展，越來越多的研究結(jié)果表明，在集權(quán)式的管控模式下，一旦母公司決策時(shí)忽略了子公司的財(cái)務(wù)因素，不僅會(huì)影響子公司的發(fā)展，還會(huì)集團(tuán)公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，產(chǎn)生不利影響，在此種發(fā)展趨勢(shì)下，分權(quán)管控模式的需求日益強(qiáng)烈，集權(quán)管控與分權(quán)管控之間的矛盾日益明顯。

3.財(cái)務(wù)管控效率判斷與財(cái)務(wù)整體目標(biāo)達(dá)成之間的矛盾更加突出。

自從開展企業(yè)財(cái)務(wù)制度改革起，企業(yè)始終以財(cái)務(wù)整體目標(biāo)達(dá)成作為財(cái)務(wù)管控有效性的單一評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，但是，在企業(yè)集團(tuán)化發(fā)展趨勢(shì)下，集團(tuán)財(cái)務(wù)整體目標(biāo)的達(dá)成受到更多因素的影響，部分集團(tuán)公司由于財(cái)務(wù)管控不到位，會(huì)計(jì)核算出現(xiàn)了失真的問題，從而導(dǎo)致新的財(cái)務(wù)管理制度流于形式，致使集團(tuán)公司資金大量流失，整體目標(biāo)達(dá)成受到嚴(yán)重影響，財(cái)務(wù)管控效率判斷與財(cái)務(wù)整體目標(biāo)達(dá)成之間的矛盾逐漸突出。

4.企業(yè)多元化發(fā)展與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)不斷增加之前的矛盾逐漸銳化。

在越來越多集團(tuán)公司選擇多元化發(fā)展的背景下，隨著多元化發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)種類更加豐富，業(yè)務(wù)范圍更加廣泛，但與此同時(shí)，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)也更加多元化、復(fù)雜化、不確定計(jì)化，企業(yè)多元化發(fā)展與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)不斷增加之前的矛盾逐漸銳化。

二、常見集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控模式利弊分析

集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控模式根據(jù)集團(tuán)公司管控權(quán)限的集中程度劃分為：集權(quán)式、分權(quán)式、集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的管控模式。集團(tuán)公司按照投資比例一般將下屬公司分為全資子公司、控股子公司、參股子公司，組織結(jié)構(gòu)不同，所采用的財(cái)務(wù)管控模式也不盡相同。

1.集權(quán)式。

在集權(quán)式模式下，子公司與母公司存在明確的“子母關(guān)系”，子公司通常被認(rèn)為是母公司的一個(gè)部門，子公司的財(cái)務(wù)、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和人事權(quán)全部由母公司進(jìn)行把控，子公司需要無(wú)條件執(zhí)行集團(tuán)母公司做出的各種決策。母公司為保障子公司對(duì)其制定政策的高度服從性，通常會(huì)采取直接任命子公司管理層的方式把控子公司的管理權(quán)，并且會(huì)設(shè)置專門的職能部門參與子公司的經(jīng)營(yíng)決策，從而達(dá)到對(duì)子公司的全面控制與管理的目的。集權(quán)式的財(cái)務(wù)管理模式具有較為明顯的優(yōu)缺點(diǎn)，其優(yōu)點(diǎn)在于：首先，管理效率高，由于母公司掌握絕對(duì)的決策權(quán)，因而，在進(jìn)行集團(tuán)發(fā)展規(guī)劃時(shí)，能做到統(tǒng)一規(guī)劃，并且，由于此種模式下，子公司對(duì)于母公司的決策，需要絕對(duì)服從，因而，執(zhí)行率很高，從而確保較高的管理效率;其次，資源配置更加合理，由于在集權(quán)式管理模式下，母公司完全對(duì)子公司具有絕對(duì)的管理權(quán)，因而，在資源分配與管理方面，母公司能夠從全局考慮，確保資源分配能夠更加合理，更加趨于物盡其用的狀態(tài)，從而將資源的使用率最大化;再次，經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略確定能夠充分做到以確保集團(tuán)整體的利益為目標(biāo)。但是，在集權(quán)式的財(cái)務(wù)管理模式下，缺點(diǎn)也是十分明顯的：首先，決策時(shí)效性不足，由于子公司的決策權(quán)掌握在母公司，但母公司無(wú)法直接、及時(shí)、準(zhǔn)確了解到子公司的面對(duì)市場(chǎng)的相關(guān)信息，因而，在制定管理決策時(shí)，通常具有一定的滯后性;其次，子公司主動(dòng)管理性不足，由于子公司自主經(jīng)營(yíng)權(quán)的缺失，導(dǎo)致子公司缺乏并且無(wú)法對(duì)于市場(chǎng)的變化做出及時(shí)、主動(dòng)地應(yīng)對(duì)措施，會(huì)出現(xiàn)市場(chǎng)敏感度不足，管理積極性與主動(dòng)性不高的問題。

2.分權(quán)式。

在分權(quán)式模式下，子公司的自主經(jīng)營(yíng)權(quán)較大，母公司僅派遣懂事、監(jiān)事到子公司，按照公司的章程規(guī)定，參與子公司的重大決策，而子公司的其他管理層，子公司具有較大決策權(quán)，因而，母公司對(duì)于子公司的經(jīng)營(yíng)情況及財(cái)務(wù)管控采取較為寬松的管控政策，因此，與集權(quán)式相比，此種模式下，子公司能夠積極應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化并作出相應(yīng)決策，靈活性及市場(chǎng)敏感度均能保持較高狀態(tài)。

但是，由于此種模式下，由于子公司具有充分的經(jīng)營(yíng)權(quán)，因而，容易出現(xiàn)子公司與母公司各自為營(yíng)的現(xiàn)象，母公司制定的財(cái)務(wù)管控政策，下達(dá)到子公司后，會(huì)出現(xiàn)無(wú)法得到充分執(zhí)行的現(xiàn)象，并且可能會(huì)出現(xiàn)子公司為了保證自身利益，從而忽略集團(tuán)集體利益的現(xiàn)象;此外，由于子公司具有充分的自主經(jīng)營(yíng)權(quán)，會(huì)出現(xiàn)信息不對(duì)稱問題加劇，子公司的管理者對(duì)母公司管理者、母公司管理者對(duì)集團(tuán)股東的代理問題均會(huì)加劇，這種情況會(huì)加劇子公司內(nèi)部以及母公司與子公司之前的人控制現(xiàn)象，不利于保護(hù)股東利益的最大化。

3.集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合。

在集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合模式下，子公司的董事會(huì)由母公司絕對(duì)控制，而董事會(huì)對(duì)子公司的管理層任免以及重大經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都具有決策權(quán)，從而實(shí)現(xiàn)母公司對(duì)于子公司的核心板塊的控制。而除了重大經(jīng)營(yíng)活動(dòng)以及管理層的任免通過董事會(huì)的方式由母公司直接控制外，其他經(jīng)營(yíng)活動(dòng)及決策權(quán)均下放子公司。因而在集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合模式下，一方面保證了母公司的整體調(diào)控能力，能夠有效控制風(fēng)險(xiǎn)，保證決策與資源配置的整體度;一方面又能在一定程度上激發(fā)子公司的經(jīng)營(yíng)活力，維持對(duì)于市場(chǎng)的敏感度。

三、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控模式的構(gòu)建

隨著集團(tuán)公司的不斷壯大和發(fā)展，整體發(fā)展與多元化發(fā)展趨勢(shì)日益明顯，對(duì)于子公司的戰(zhàn)略協(xié)同要求也就逐漸提升，集團(tuán)公司在財(cái)務(wù)管控模式方面也應(yīng)做出適當(dāng)調(diào)整。針對(duì)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控在常見集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控模式下存在的問題，可構(gòu)建基于平衡性理論的財(cái)務(wù)管理模式。

1.推進(jìn)完善的集團(tuán)管控制度體系建設(shè)

完善公司法人治理結(jié)構(gòu)、財(cái)務(wù)管理制度、預(yù)算管理及其考核體系、全面預(yù)算管理及其考核體系等集團(tuán)管控體系的建設(shè)。大量實(shí)證研究表明，公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的穩(wěn)定與提高，與公司治理的良好程度直接相關(guān)。而公司治理就是要建立決策、執(zhí)行與監(jiān)督有效制衡的結(jié)構(gòu)與機(jī)制。從實(shí)踐看，集團(tuán)管控制度體系建設(shè)往往成為公司治理機(jī)制建設(shè)的關(guān)鍵與核心。

2.權(quán)衡財(cái)務(wù)管控設(shè)計(jì)原則

構(gòu)建基于平衡性理論的財(cái)務(wù)管理模式，就要權(quán)衡財(cái)務(wù)管控設(shè)計(jì)原則：（1）集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則，一方面通過集權(quán)保證母公司的整體調(diào)控能力，另一方面通過分權(quán)激發(fā)子公司的經(jīng)營(yíng)活力。（2）責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合原則，母公司及子公司在肩負(fù)經(jīng)營(yíng)責(zé)任的同時(shí)，享有得到利益的權(quán)力;同時(shí)母公司要對(duì)子公司在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的業(yè)績(jī)進(jìn)行定期檢查和考評(píng)，實(shí)行有獎(jiǎng)有罰，只有真正做好責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合才能實(shí)現(xiàn)集團(tuán)利益最大化的整體目標(biāo)。（3）成本效益原則，在考慮是否應(yīng)該執(zhí)行某種財(cái)務(wù)管控模式時(shí)，應(yīng)該考慮其執(zhí)行時(shí)的集團(tuán)整體成本以及執(zhí)行預(yù)計(jì)集團(tuán)整體收益因素，若該模式下的預(yù)計(jì)收益大于執(zhí)行成本，方可執(zhí)行。（4）長(zhǎng)遠(yuǎn)性與現(xiàn)實(shí)性相結(jié)合原則，進(jìn)行財(cái)務(wù)管控設(shè)計(jì)時(shí)，既要從頂層設(shè)計(jì)角度考慮集團(tuán)長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，又要考慮現(xiàn)實(shí)狀況，及時(shí)根據(jù)市場(chǎng)變化，做出主動(dòng)調(diào)整與響應(yīng)。（5）國(guó)際化原則，充分學(xué)習(xí)并引入國(guó)際先進(jìn)管控模式，汲其長(zhǎng)去其弊，在充分消化吸收的基礎(chǔ)上，形成適合本集團(tuán)發(fā)展的管控模式。

3.發(fā)揮內(nèi)部審計(jì)作用

內(nèi)部審計(jì)也是加強(qiáng)對(duì)子公司財(cái)務(wù)管控的重要手段，內(nèi)部審計(jì)能夠在集團(tuán)審計(jì)監(jiān)督體系中發(fā)揮基礎(chǔ)性作用，其作為單位經(jīng)濟(jì)決策科學(xué)化、內(nèi)部管理規(guī)范化、風(fēng)險(xiǎn)控制常態(tài)化的一項(xiàng)重要制度設(shè)計(jì)，是審計(jì)監(jiān)督的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，是集團(tuán)審計(jì)監(jiān)督體系的重要組成部分。內(nèi)部審計(jì)具有自身優(yōu)勢(shì)，與國(guó)家審計(jì)形成良性互動(dòng)。近年來，內(nèi)部審計(jì)力量不斷壯大、制度機(jī)制不斷完善、領(lǐng)域不斷拓展、質(zhì)量成效顯著提升，在促進(jìn)單位完善內(nèi)部治理、提升發(fā)展質(zhì)量、推動(dòng)深化改革等方面發(fā)揮了積極作用，同時(shí)內(nèi)部審計(jì)提升審計(jì)監(jiān)督整體效能。

4.加強(qiáng)財(cái)務(wù)人員人才培養(yǎng)與隊(duì)伍建設(shè)

財(cái)務(wù)人員綜合素質(zhì)直接影響到集團(tuán)公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)管控的效果。財(cái)務(wù)人員人才培養(yǎng)是會(huì)計(jì)管理工作的一個(gè)重要組成部分，是財(cái)務(wù)隊(duì)伍建設(shè)的重要內(nèi)容。要嚴(yán)格按照《會(huì)計(jì)人員繼續(xù)教育暫行規(guī)定》的有關(guān)內(nèi)容，安排會(huì)計(jì)人員培訓(xùn)學(xué)習(xí)，切實(shí)幫助會(huì)計(jì)人員提高素質(zhì)、積累經(jīng)驗(yàn)、更新知識(shí)，充分運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)等現(xiàn)代媒體手段，進(jìn)行財(cái)務(wù)人員業(yè)務(wù)培訓(xùn)，提高財(cái)務(wù)人員的理論水平和實(shí)際管理技能。健全專業(yè)技術(shù)資格確認(rèn)制度，健全會(huì)計(jì)從業(yè)資格證上崗制度，做好財(cái)務(wù)人員的選配工作，建立健全考評(píng)激勵(lì)機(jī)制。

四、結(jié)束語(yǔ)

綜上所述，當(dāng)前市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，集團(tuán)公司應(yīng)主動(dòng)轉(zhuǎn)變財(cái)務(wù)管控觀念，優(yōu)化整體財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)，構(gòu)建基于平衡性理論的財(cái)務(wù)管理模式，樹立可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，確保企業(yè)資源配置合理有效，實(shí)現(xiàn)企業(yè)健康發(fā)展。

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