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    試論集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控建設(shè)的幾點(diǎn)建議

    2016-11-24 06:20:02劉化磊
    現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)信息 2016年25期
    關(guān)鍵詞:財(cái)務(wù)管控集團(tuán)公司

    劉化磊

    摘要:集團(tuán)公司在股權(quán)關(guān)系和管控模式上十分復(fù)雜,所以在財(cái)務(wù)管理上與其他單一的企業(yè)有著很大的差別。集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管控對(duì)于實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的戰(zhàn)略有著重要的意義。本文就集團(tuán)公司現(xiàn)有的財(cái)務(wù)管控所存在的問(wèn)題進(jìn)行探討分析,提出相應(yīng)的幾點(diǎn)建議。

    關(guān)鍵詞:集團(tuán)公司;財(cái)務(wù)管控;問(wèn)題建議

    中圖分類號(hào):F275 文獻(xiàn)識(shí)別碼:A 文章編號(hào):1001-828X(2016)025-000-01

    一、引言

    隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展,企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)困難也就越來(lái)越多。所以,在企業(yè)的財(cái)務(wù)管理上就需要更加嚴(yán)格的要求才能盡量的規(guī)避風(fēng)險(xiǎn);特別是對(duì)于大型的集團(tuán)公司來(lái)說(shuō),財(cái)務(wù)管控建設(shè)尤為重要。但是在實(shí)際的工作過(guò)程中,現(xiàn)有的集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控存在著一些問(wèn)題,接下來(lái)我將進(jìn)行問(wèn)題的探討分析。

    二、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控目標(biāo)及原則

    集團(tuán)管控主要是為了服務(wù)于集團(tuán)的整體戰(zhàn)略、整合集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)資源及合理的配置財(cái)務(wù)權(quán)限這三個(gè)方面。集團(tuán)的財(cái)務(wù)管控原則主要是合法性原則、合理性原則、全面性原則、成本效益性原則及風(fēng)險(xiǎn)的有效控制原則。對(duì)于集團(tuán)的發(fā)展來(lái)說(shuō),管控目標(biāo)是最終要達(dá)到的結(jié)果,而原則是在財(cái)務(wù)管控過(guò)程中需要執(zhí)行的原則。對(duì)于一個(gè)集團(tuán)公司來(lái)說(shuō),只有明確自身發(fā)展的目標(biāo),按照規(guī)范科學(xué)的發(fā)展原則,才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益的最大化。更重要的是,無(wú)論是集團(tuán)現(xiàn)有的財(cái)務(wù)管控問(wèn)題還是我即將提出的建議,跟目標(biāo)和原則都是有關(guān)聯(lián)的,所以熟悉了解財(cái)務(wù)管控的目標(biāo)及原則是必要的。

    三、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控現(xiàn)有的問(wèn)題

    1.集團(tuán)公司缺少有效的機(jī)制

    在現(xiàn)有的集團(tuán)公司中,由于缺少必要的一些管理機(jī)制,導(dǎo)致在進(jìn)行財(cái)控管理工作中存在著許多的不足。最主要是有效的激勵(lì)機(jī)制和考核機(jī)制。我國(guó)的集團(tuán)公司大多數(shù)都是由許多的分級(jí)公司共同構(gòu)成,然而分級(jí)公司和總公司存在的多種復(fù)雜關(guān)系使得很難完善治理結(jié)構(gòu)。這就造成兩者之間無(wú)法形成明確的利益機(jī)制和決策機(jī)制,就導(dǎo)致總公司缺乏對(duì)子公司有效的激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制。在沒有有效的管理機(jī)制時(shí),集團(tuán)公司的大多數(shù)項(xiàng)目都無(wú)法很好的被完成。

    2.集團(tuán)內(nèi)部信息交流不完善

    目前,我國(guó)大多數(shù)的集團(tuán)公司在信息的搜集、管理上還處于比較落后的階段,不能有效的結(jié)合企業(yè)內(nèi)部各個(gè)部門的信息資源去處理信息,大多數(shù)任然集中于集成和數(shù)據(jù)管理。集團(tuán)下的各個(gè)子公司為了自身的利益最大化可能會(huì)對(duì)信息進(jìn)行修改,使得集團(tuán)不能準(zhǔn)確的掌握正確的信息使得集團(tuán)在信息資源的利用上大大的削減。再有,因?yàn)樾畔⒌腻e(cuò)誤不能對(duì)集團(tuán)旗下的公司進(jìn)行有效的稽核和風(fēng)險(xiǎn)控制,形成決策和投資風(fēng)險(xiǎn)。

    3.集團(tuán)財(cái)務(wù)管控理念應(yīng)該更加的現(xiàn)代化

    受到現(xiàn)有的集團(tuán)與其旗下公司行政隸屬關(guān)系的影響,總公司在對(duì)子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)管控時(shí)存在很多講人情的成分,缺乏規(guī)范性,沒有平等的對(duì)待公司的每一個(gè)員工。再加上沒有整體觀的財(cái)務(wù)管控觀念,集團(tuán)沒有很好的和其旗下的子公司進(jìn)行信息的溝通交流,導(dǎo)致公司不能形成規(guī)范、完整的財(cái)務(wù)管控體系,使得集團(tuán)財(cái)務(wù)水平的提高受阻。

    4.集團(tuán)在并購(gòu)后缺乏深度整合

    隨著經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展,越來(lái)越多的企業(yè)為了擴(kuò)大自身的規(guī)模都進(jìn)行了適當(dāng)?shù)牟①?gòu)重組;整合后的集團(tuán)下屬企業(yè)有著各自不同的發(fā)展目標(biāo),而這些不同的發(fā)展目標(biāo)給集團(tuán)的整體發(fā)展帶來(lái)了很大的影響。對(duì)于沒有實(shí)現(xiàn)并購(gòu)后深度整合的集團(tuán)來(lái)說(shuō),信息資源在集團(tuán)內(nèi)部不能得到有效的共享,資源的不合理利用,使得原有的集團(tuán)優(yōu)勢(shì)不明顯。

    四、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控改進(jìn)建議

    1.建立科學(xué)有效的績(jī)效考核體系

    在實(shí)際的工作過(guò)程中,大多數(shù)的企業(yè)的績(jī)效考核業(yè)績(jī)衡量標(biāo)準(zhǔn)都是通過(guò)短期的財(cái)務(wù)結(jié)果來(lái)制定的,沒有真正科學(xué)、有效的績(jī)效考核體系。這對(duì)于集團(tuán)的穩(wěn)定長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展不利。我們可以采用“基于EVA的KPI考核體系”,這樣就可以有效的解決上述考核體系的不足之處。

    2.加強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)部的信息化建設(shè),建設(shè)財(cái)務(wù)分析和評(píng)價(jià)系統(tǒng)

    對(duì)于一個(gè)企業(yè)的發(fā)展來(lái)說(shuō),有效的信息交流是十分必要的。但是在目前的集團(tuán)財(cái)控管理中正是因?yàn)槿狈τ行У男畔⒔涣鳎瑸榱私鉀Q這個(gè)問(wèn)題我們可以在流程優(yōu)化和IT集成環(huán)境下,將集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)、核算體系及內(nèi)部控制機(jī)制等通過(guò)信息平臺(tái)進(jìn)行融合,強(qiáng)化集團(tuán)公司的整體掌控能力和決策能力。集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管控不只是控制結(jié)果,對(duì)于過(guò)程也是需要一定的控制的。定期的財(cái)務(wù)分析、評(píng)價(jià)是有效的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制及信息反饋機(jī)制;在日常的工作中,可以要求集團(tuán)內(nèi)的各個(gè)財(cái)務(wù)部門定期的編制管理報(bào)告,這樣可以及時(shí)的掌握了解企業(yè)現(xiàn)有的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況。并且通過(guò)分析集團(tuán)的財(cái)務(wù)狀況,為集團(tuán)的重要決策提供要有效的依據(jù)。

    3.更新財(cái)務(wù)管控理念,構(gòu)建有效的集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控體系

    傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管控理念,對(duì)于現(xiàn)在的集團(tuán)公司來(lái)說(shuō)已經(jīng)不適用了;因此,我們應(yīng)該根據(jù)現(xiàn)有的經(jīng)濟(jì)市場(chǎng),再加上自身公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo),構(gòu)建一個(gè)新的財(cái)務(wù)管控理念,要盡可能的現(xiàn)代化。再有就是在此基礎(chǔ)之上,構(gòu)建有效的集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控體系。對(duì)于集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理來(lái)說(shuō),有效的財(cái)務(wù)管控體系是最重要的部分。首先,要明確集團(tuán)公司的管理模式,明確母子公司之間的財(cái)務(wù)關(guān)系及協(xié)調(diào)運(yùn)作機(jī)制。另外,加強(qiáng)對(duì)子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的監(jiān)督。在這方面,可以直接由集團(tuán)委派財(cái)務(wù)總監(jiān)到子公司進(jìn)行監(jiān)督。為了確保監(jiān)督機(jī)制的有效,要定期的更換財(cái)務(wù)總監(jiān)。財(cái)務(wù)總監(jiān)由集團(tuán)總部統(tǒng)一管理,獎(jiǎng)懲結(jié)合進(jìn)行管理。

    4.對(duì)并購(gòu)后的集團(tuán)進(jìn)行深度整合,對(duì)集團(tuán)實(shí)行全面預(yù)算管理

    為了實(shí)現(xiàn)集團(tuán)并購(gòu)后內(nèi)部資源的有效共享,要及時(shí)的對(duì)并購(gòu)后的集團(tuán)進(jìn)行深度整合。在整合的過(guò)程中,要注意以集團(tuán)總部的效益益為前提,在不損害集團(tuán)總部效益的情況下,再考慮集團(tuán)旗下的各個(gè)子公司的效益。全面預(yù)算管理是一種有效的財(cái)務(wù)管控手段。它可以使企業(yè)內(nèi)部的管理控制得到加強(qiáng),與此同時(shí)優(yōu)化企業(yè)的內(nèi)部的資源配置,還能夠促進(jìn)集團(tuán)的管理水平及整體競(jìng)爭(zhēng)力的提升。集團(tuán)應(yīng)該根據(jù)自身的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo),建立預(yù)算、績(jī)效考核及戰(zhàn)略規(guī)劃為一體的全面預(yù)算管理體系。在財(cái)務(wù)管控中,充分的發(fā)揮其作用,提升集團(tuán)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

    五、結(jié)語(yǔ)

    總的來(lái)說(shuō),集團(tuán)在財(cái)務(wù)管控上還存在許多的不足,我們應(yīng)該根據(jù)自身公司所存在的實(shí)際情況進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整解決。財(cái)務(wù)管控作為集團(tuán)管理的核心內(nèi)容,在提升集團(tuán)的核心競(jìng)爭(zhēng)力中起著重要的作用,所以做好集團(tuán)的財(cái)控管理工作是必要的,這對(duì)于集團(tuán)未來(lái)的發(fā)展是必要的。

    參考文獻(xiàn):

    [1]吳國(guó)忠.淺談集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管控[J].中國(guó)注冊(cè)會(huì)計(jì)師,2014,09:98-102.

    [2]何躍.淺談集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管控[J].中國(guó)商貿(mào),2015,09:17-19.

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