施工企業(yè)財務(wù)管控問題及集中管控體系的構(gòu)建改進

楊柳

[摘要]施工企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動主要圍繞著提供建筑服務(wù)這一主線進行，造成其生產(chǎn)活動跨區(qū)域面較大，導(dǎo)致企業(yè)財務(wù)管控工作在財務(wù)人員分散、執(zhí)行力度和管理力度不一的環(huán)境下，難以達到預(yù)期效果。文章通過對施工企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營特點的分析，就財務(wù)管控在施工企業(yè)存在的問題進行闡述，并剖析其產(chǎn)生的原因，進一步就相關(guān)問題提出個人建議，以促進施工企業(yè)集中管控體系的建立健全，推進施工企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)范化進程。

[關(guān)鍵詞]施工企業(yè)；財務(wù)管控；集中控制體系

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2016.31.169

1施工企業(yè)財務(wù)管控工作存在的問題

1.1機關(guān)與項目部存在信息時間差

為了滿足施工企業(yè)的財務(wù)管理和控制需要，施工企業(yè)的項目部財務(wù)工作人員與機關(guān)的財務(wù)部門之間要保證信息的流暢溝通，實時向機關(guān)部門反饋項目生產(chǎn)經(jīng)營活動的信息。但實際施工企業(yè)的項目部經(jīng)營活動幾乎從不與機關(guān)進行及時交流，基本除卻特大支出和收入的處理信息會向機關(guān)及時申請或者報備，其他均由項目部的管理者決策，即可進行資金的收支流動，且該類操作貫穿了項目生產(chǎn)經(jīng)營活動的始終。除此之外，項目部對于大部分信息往往通過一段時間的匯總后才會和機關(guān)進行溝通，造成二者之間信息的時間性差異。以項目部增加施工人員為例，項目部為保證施工的順利進行，錄用十名臨時工人進行為期四個月的輔助施工，按每人每月2500元的工資進行計算，就在人力資源方面增加了10萬元的支出。10萬元的支出對于一個項目來講金額并不大，但此類操作造成的機關(guān)與項目部信息脫節(jié)，完全置企業(yè)管理規(guī)劃于不顧，十分不利于財務(wù)相關(guān)的管理控制。

1.2財務(wù)工作人員少，基礎(chǔ)工作過于繁重

施工企業(yè)在近十年的繁榮發(fā)展中，企業(yè)規(guī)模不斷擴大，生產(chǎn)經(jīng)營范圍不斷擴張，陸續(xù)產(chǎn)生的新項目使得企業(yè)財務(wù)部門必須不斷地向各項目部輸出財務(wù)工作人員，造成施工企業(yè)無論是機關(guān)還是項目部財務(wù)人員的配置都略顯不足，進而導(dǎo)致企業(yè)的財務(wù)人員每天都在忙于收集日常業(yè)務(wù)的相關(guān)材料，進行基礎(chǔ)的會計核算，無暇關(guān)注企業(yè)預(yù)算的執(zhí)行、風(fēng)險的防范和財產(chǎn)的保全等方面的管理控制。企業(yè)管理所要求的財務(wù)策劃和前瞻性預(yù)算等控制手段被客觀條件所限制而無法實施，致使企業(yè)總體處于一個沒有預(yù)算規(guī)劃和健全控制的環(huán)境之下，生產(chǎn)經(jīng)營活動完全受市場影響，財務(wù)管理控制制度形同虛設(shè)。

1.3權(quán)利下放過多，企業(yè)資本結(jié)構(gòu)失衡

施工企業(yè)利用自身建筑資質(zhì)承攬到工程項目之后，便交由下屬項目經(jīng)理組織工程的實施，采取權(quán)利下放的同時，忽略了對下屬項目部財務(wù)操作的審計工作，導(dǎo)致項目部各自為政，將項目部的利益凌駕于企業(yè)整體利益之上。部分項目經(jīng)理借項目施工名義對外進行大規(guī)模的舉債，導(dǎo)致項目部資本結(jié)構(gòu)嚴(yán)重失衡，財務(wù)風(fēng)險被無限放大。而施工企業(yè)在現(xiàn)行狀態(tài)下，無論是在機關(guān)內(nèi)部還是在項目部，內(nèi)部控制和財務(wù)審計監(jiān)督幾乎都沒有實際地執(zhí)行，內(nèi)控制度和審計部門形同虛設(shè)，部分規(guī)模較小的施工企業(yè)甚至直接不設(shè)置相關(guān)部門。作為企業(yè)財務(wù)管控的重要保障，卻如此不被重視，嚴(yán)重阻礙了企業(yè)內(nèi)部資源的合理配置和經(jīng)營風(fēng)險的有效規(guī)避和防范，削弱了整個企業(yè)的資本優(yōu)勢。

2對財務(wù)管控問題的相關(guān)對策

2.1明確財務(wù)管控章程，保證企業(yè)內(nèi)信息暢通

財務(wù)管控對施工企業(yè)項目部和機關(guān)的信息流暢度要求高，所以施工企業(yè)在目前狀況下應(yīng)規(guī)范兩地之間財務(wù)操作的章程，明確兩方面財務(wù)部門相關(guān)信息的溝通時間。設(shè)置項目部門自主決策額度，給予項目部門一定的權(quán)利，但是項目部對于超出金額權(quán)限內(nèi)的和預(yù)期事項的發(fā)生額會超出權(quán)限范圍的所有財務(wù)相關(guān)事項必須與機關(guān)進行申請，由機關(guān)財務(wù)管理部門同管理決策部門協(xié)商定奪。項目部門遵照機關(guān)意見進行生產(chǎn)經(jīng)營，將項目部的生產(chǎn)經(jīng)營活動控制在企業(yè)機關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)之下，才能使機關(guān)對下屬基層單位實現(xiàn)財務(wù)管理和控制。

2.2增加財務(wù)管控相關(guān)人員配置

企業(yè)的發(fā)展是一個長期的運營過程，在過程中發(fā)現(xiàn)問題應(yīng)及時地采取補救措施。既然因為人員配置原因而不能深入地對市場走向變化、業(yè)主資金管理要求等因素進行研究剖析，導(dǎo)致無法做到深入的財務(wù)管控，那么施工企業(yè)就應(yīng)在人力資源方面尋找問題根源。特別在2016年我國在建筑業(yè)實施“營改增”的稅制改革，固有的模式將發(fā)生較大的變化，此時企業(yè)著手引入一批新的財務(wù)工作人員正合時宜。一方面在新稅制下，施工企業(yè)各方面都需要進行調(diào)整，剛?cè)肼毜呢攧?wù)工作人員正可以借此機會深入了解企業(yè)各方面信息；另一方面，“營改增”后施工企業(yè)全行業(yè)的財務(wù)管控模式必定要進行更新，招募的新財務(wù)人員可以直接參與到管控制度的制定過程中去，更好地了解企業(yè)財務(wù)管控工作，方便日后管控工作的執(zhí)行。

2.3強化審計工作執(zhí)行力度

審計工作是財務(wù)內(nèi)控的重要組成部分，而財務(wù)內(nèi)部控制又是企業(yè)財務(wù)管控的重中之重。所以若施工企業(yè)想要切實實施企業(yè)財務(wù)管控，必須先將內(nèi)部審計工作落實，而不能完全依賴聘請外部審計工作團隊進行時段性審計。財務(wù)管控還是依賴實時的內(nèi)部審計，以保障企業(yè)機關(guān)和工程項目部兩方面財務(wù)信息的真實性，進一步控制資源的合理利用，保證企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)完整，從而避免項目部設(shè)“賬外賬”和“小金庫”的行為。另外審計部門要與人力資源、工程規(guī)劃部門等相關(guān)部門共同組成一個控制小組，充分考慮到各方需求，對項目部的生產(chǎn)經(jīng)營安排和相關(guān)財務(wù)處理，做到管控工作在控制的基礎(chǔ)上，滿足基層發(fā)展需求。

3對施工企業(yè)建立集中管控體系的建議

現(xiàn)在施工行業(yè)已經(jīng)整體認識到管理中存在的不足，整個行業(yè)都在變更管理模式，在2016年“營改增”的稅制改革，又為施工企業(yè)的管理改革增加了一項推動力?？梢哉f現(xiàn)行環(huán)境下，施工企業(yè)中較先完成集中管控制度建立的，定可以在行業(yè)市場上增加企業(yè)自身的競爭力。

3.1施工企業(yè)機關(guān)單位轉(zhuǎn)變管理方式

一項管理手段的變革和新建，首先要取決于管理層的意志。只有管理層認識到集中管控的重要性，企業(yè)才有實施管控體系建立工作的基礎(chǔ)。要實現(xiàn)集中的控制，必須就下屬各項目部及合作項目的相關(guān)交易和事項進行合理的規(guī)劃。首先，統(tǒng)一財務(wù)制度，實現(xiàn)核算口徑一致化。只有企業(yè)上下核算基礎(chǔ)一致，資金往來的處理流程和方向相同，才可以為集中管理控制工作安排鋪平道路；其次，機關(guān)單位要針對企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展要求和各基層單位的需要編制全面預(yù)算計劃，推進財務(wù)規(guī)劃工作的科學(xué)發(fā)展。對企業(yè)資金進行集中的統(tǒng)籌安排，合理安排企業(yè)融資工作，防止將融資權(quán)力下放而失控，造成企業(yè)資本結(jié)構(gòu)失衡，增加企業(yè)債務(wù)負擔(dān)。還有建立財務(wù)集權(quán)機制，推進集中會計核算等，文章就不再一一贅述，總之，作為集中管控工作的職能部門，機關(guān)單位要進行較大的變更和較高程序的職能調(diào)整。

3.2轉(zhuǎn)變基層單位的生產(chǎn)觀念

相比較機關(guān)單位的工作、職能和手段的變革，各項目部和基層單位對集中管控的轉(zhuǎn)變主要集中在思想觀念方面，首先是項目部和基層領(lǐng)導(dǎo)要充分認識到集中管控工作對于企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要意義，以及自己所領(lǐng)導(dǎo)的小團體對于企業(yè)規(guī)劃執(zhí)行程度高低對企業(yè)集中管控工作的影響。其次是對基層工作人員進行集中管控工作觀念的引導(dǎo)教育，讓企業(yè)全體員工認知到集中管控制度的建立以及執(zhí)行與自身息息相關(guān)。以全面預(yù)算的執(zhí)行力度為例，每位員工都認識到自己所做的工作對于預(yù)算規(guī)劃執(zhí)行的影響，并愿為預(yù)算工作的順利執(zhí)行而付出努力，才能保證全面預(yù)算的貫徹執(zhí)行，進一步保證集中管控工作的順利實施。

4結(jié)語

總之，施工企業(yè)的管控工作現(xiàn)在仍處于粗放的執(zhí)行之下，要建立集中的管控體系，需要施工企業(yè)內(nèi)部多方協(xié)調(diào)，并大刀闊斧地改革。施工企業(yè)應(yīng)把握“營改增”稅制改革帶來的機遇，多舉措共行，推進財務(wù)管控工作的實施，促進企業(yè)的發(fā)展。

參考文獻：

[1]魏崢嶸.建筑施工企業(yè)財務(wù)管控模式淺析[J].經(jīng)貿(mào)實驗，2015（7）.

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