以財務(wù)管控系統(tǒng)為依托，完善資金管控風(fēng)險

王曉慧

【摘要】隨著市場競爭的日趨激烈，傳統(tǒng)的企業(yè)財務(wù)管理、資金運作方式、監(jiān)管手段等方面的弊端更加突出，因此，資金管理成為企業(yè)管理的重心。企業(yè)要全面提高財務(wù)資金管理水平，加快信息化建設(shè)步伐就必須在財務(wù)資金管理方面強化內(nèi)控制度，堅持規(guī)范操作，確保資金安全和使用效益。

我公司充分利用財務(wù)管控月度現(xiàn)金流量預(yù)算編制平臺，結(jié)合資金支付系統(tǒng)以業(yè)務(wù)前端人員發(fā)起預(yù)算表單和資金支付申請的特點，在項目實施后預(yù)期實現(xiàn)資金需求與供給的有機結(jié)合，做到事前有預(yù)算、支付有申請、成本費用能控制的可控、在控、能控的資金管理體系，實現(xiàn)業(yè)務(wù)流與現(xiàn)金流的緊密融合，使企業(yè)更好地降低資金成本，提高資金運用效率。

【關(guān)鍵詞】財務(wù)管控；月度現(xiàn)金流量；資金支付；資金管理

一、資金管理的目標(biāo)

（一）資金管理的理念或策略

資金是企業(yè)從事各項經(jīng)濟活動的基本要素，是企業(yè)發(fā)展的必備要素。預(yù)算是一種控制機制和制度化的程序，是實施資金集中管理的有效保證，是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動有序進(jìn)行的重要保證。

公司通過財務(wù)管控資金支付平臺，以“量入為出，綜合權(quán)衡”為現(xiàn)金流量管理理念。通過綜合權(quán)衡公司年度、月度各項現(xiàn)金收支活動來實現(xiàn)公司對現(xiàn)金流量的控制，從而達(dá)到對公司所有資金的收支情況進(jìn)行全面、有效的管控。

（二）資金管理的范圍和目標(biāo)

公司通過財務(wù)管控月度現(xiàn)金流量預(yù)算和資金支付系統(tǒng)，對公司每月的現(xiàn)金流量從預(yù)算編制到預(yù)算執(zhí)行，從資本性收支到成本費用性支出，以月度現(xiàn)金流量預(yù)算為依托，以資金支付系統(tǒng)為抓手，對公司的所有經(jīng)濟活動進(jìn)行有效控制，逐步建立全面、全員、全過程成本控制體系，做到事前有預(yù)算、支付有申請、成本費用能控制的可控、在控、能控的資金管理體系，實現(xiàn)業(yè)務(wù)流與現(xiàn)金流的緊密融合，從而有效地建立起資金管控制體系，建立起對成本中心、利潤中心的績效考核體系，使公司能夠做到對所有資金進(jìn)行有效控制，降低資金動作的風(fēng)險，確保公司現(xiàn)金流量的暢通。

（三）資金管理的指標(biāo)體系及目標(biāo)值

公司資金管理的指標(biāo)體系及目標(biāo)值，主要是以月度現(xiàn)金流量預(yù)算及資金支付情況為考核依據(jù)，對公司各前端業(yè)務(wù)部門的各項收支活動中實際發(fā)生的現(xiàn)金流入和流出與其上報的月度現(xiàn)金流量預(yù)算表進(jìn)行差異率考核。

1.預(yù)算編制管理考核體系

預(yù)算管理的考核體系主要包括：月度預(yù)算報送的時效性考核指標(biāo)；預(yù)算差錯率考核指標(biāo)。

2.預(yù)算執(zhí)行考核體系

預(yù)算執(zhí)行考核體系主要包括：資金支付申請?zhí)峤粶?zhǔn)確率考核指標(biāo)；資金支付系統(tǒng)中實際現(xiàn)金支出與月度現(xiàn)金流量預(yù)算差異率考核指標(biāo)。

二、資金管理的主要做法

（一）資金管理工作流程

1.月度現(xiàn)金流量預(yù)算編制工作流程：前端業(yè)務(wù)部門預(yù)算專責(zé)在每月25日前，按照本部門的業(yè)務(wù)類型及責(zé)權(quán)，在財務(wù)管控中編制不同類型的“月度現(xiàn)金流量預(yù)算”表單，經(jīng)本部門負(fù)責(zé)人、財務(wù)預(yù)算專責(zé)和財務(wù)部負(fù)責(zé)人審核后，由做財務(wù)部預(yù)算專責(zé)匯總形成公司下個月的月度現(xiàn)金流量預(yù)算報表。

2.資金支付工作流程：前端業(yè)務(wù)部門根據(jù)上月編制的預(yù)算項目在財務(wù)管控資金支付系統(tǒng)中提交支付申請，并在完成線下紙質(zhì)報銷流程后，將支付申請及紙質(zhì)資料傳遞至財務(wù)部制證崗辦理報銷手續(xù)，每月月底對前端業(yè)務(wù)部門的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行統(tǒng)計、分析、匯總形成預(yù)算執(zhí)行考核建議，報至預(yù)算管理委員會審核后，對考核結(jié)果進(jìn)行通報、考核。

（二）資金管理工作的主要流程

1.預(yù)算編制階段的主要工作

公司月度現(xiàn)金流量預(yù)算的編制是以年度預(yù)算為藍(lán)本，對前端業(yè)務(wù)部門的各業(yè)務(wù)類型的月度現(xiàn)金流量預(yù)算金額進(jìn)行控制，再根據(jù)前端業(yè)務(wù)部門編制的月度現(xiàn)金流量預(yù)算控制每項業(yè)務(wù)的現(xiàn)金流出。

公司前端業(yè)務(wù)部門需根據(jù)年初制度的年度預(yù)算的業(yè)務(wù)類型及金額，結(jié)合當(dāng)前業(yè)務(wù)開展的進(jìn)度，于每月的19日-25日在財務(wù)管控預(yù)算管理系統(tǒng)中完成本部門下月的各項業(yè)務(wù)預(yù)算表單，財務(wù)需在每月25日匯總前端業(yè)務(wù)部門上報的各項業(yè)務(wù)收入、支出預(yù)算表單，形成公司月度現(xiàn)金流量預(yù)算報表。為了使公司的現(xiàn)金流量能夠平穩(wěn)、有序，財務(wù)部負(fù)責(zé)統(tǒng)籌謀劃前端業(yè)務(wù)部門之間的資金支出規(guī)模，對預(yù)計將造成公司現(xiàn)金流大幅波動的，或影響公司日常經(jīng)營管理所必需現(xiàn)金儲備的支出項目，財務(wù)部負(fù)責(zé)提出修改意見并提醒前端業(yè)務(wù)部門進(jìn)行重新編制。待財務(wù)部權(quán)衡公司的現(xiàn)金流需求能夠滿足“量入為出，綜合權(quán)衡”的現(xiàn)金流量管理目標(biāo)后，將前端業(yè)務(wù)部門提供的月度現(xiàn)金流量預(yù)算表單進(jìn)行匯總、上報，形成公司月度現(xiàn)金流量預(yù)算報表，即作為公司月度各項支出的控制標(biāo)準(zhǔn)。具體考核指標(biāo)如下：

2.資金支付階段的主要工作

公司根據(jù)資金支付受控于月度現(xiàn)金流量預(yù)算的特點，要求前端業(yè)務(wù)部門在每月5日-25日前提交資金支付申請，完成各項業(yè)務(wù)的資金支付流程，在次月的15日前財務(wù)部根據(jù)前端業(yè)務(wù)部門實際發(fā)生的資金支付業(yè)務(wù)，編制公司各業(yè)務(wù)部門月度現(xiàn)金流量預(yù)算執(zhí)行情況明細(xì)表，報至預(yù)算管理委員會審核后，形成考核結(jié)果。

（三）組織機構(gòu)

為確保流程正常運行，設(shè)立三個層面的預(yù)算管理組織體系：第一層：成立由公司“一把手”掛帥的預(yù)算管理委員會，負(fù)責(zé)審定預(yù)算和預(yù)算的考評等。第二層：成立由財務(wù)部門牽頭的預(yù)算管理辦公室，負(fù)責(zé)預(yù)算管理具體的日常工作。第三層：確定預(yù)算管理歸口職能部門。對預(yù)算項目按照前端業(yè)務(wù)部門的職能進(jìn)行分工，將所有預(yù)算項目明確分解到前端業(yè)務(wù)部門進(jìn)行管理。

三、評估與改進(jìn)

目前我公司所運用的分析方法都較為簡單，主要是以現(xiàn)金流量預(yù)算及資金支付系統(tǒng)來實現(xiàn)對公司每一筆現(xiàn)金業(yè)務(wù)的實時監(jiān)控，由于現(xiàn)在部分資金支付業(yè)務(wù)是通過協(xié)同系統(tǒng)進(jìn)行的，使得財務(wù)部在對預(yù)算執(zhí)行情況的管控上存在難度，固有的分析方法仍然需要進(jìn)一步改進(jìn)。

（一）現(xiàn)金流量管理的評估方法

我公司目前采用評估方法是根據(jù)每月公司實際現(xiàn)金流量情況來對公司的資金管理體系的運用狀況進(jìn)行評估。公司財務(wù)部以當(dāng)月末的貨幣資金余額來衡量當(dāng)月資金控制的效果。若當(dāng)月末貨幣資金余額與預(yù)算偏差大于90%，則評價結(jié)果為資金管理體系未能正常發(fā)揮作用”；若當(dāng)月末貨幣資金余額充足，則評價結(jié)果為資金管理體系正常發(fā)揮作用。

（二）資金管理存在的問題

根據(jù)省公司賬務(wù)處理要求，部分資金支付業(yè)務(wù)通過協(xié)同系統(tǒng)進(jìn)行支付，由于目前協(xié)同系統(tǒng)的資金支付系統(tǒng)不受財務(wù)管控月度現(xiàn)金流量預(yù)算控制，財務(wù)部無法通過系統(tǒng)對前端業(yè)務(wù)部門的超預(yù)算、無預(yù)算的資金支付進(jìn)行管控，只能由財務(wù)制證崗?fù)ㄟ^手工進(jìn)行控制。

四、推廣應(yīng)用建議

在初步應(yīng)用階段，通過以年度預(yù)算依托，以月度現(xiàn)金流量預(yù)算控制公司每一筆現(xiàn)金流量有關(guān)現(xiàn)金流入與流出，每筆資金的去向都能夠做到可控、能控、在控，以達(dá)到對公司的資金動作實行實時監(jiān)控，有效的防范資金動作風(fēng)險，提高資金集中度。