“一帶一路”倡議下我國集團(tuán)企業(yè)財務(wù)共享問題探究

蔣雯雯

摘 要：“一帶一路”倡議使各個國家之間互聯(lián)互通，在這種背景下，我國大型集團(tuán)企業(yè)紛紛響應(yīng)號召，走出國門，海外業(yè)務(wù)因而大大增加。集團(tuán)企業(yè)或跨國公司都面臨著跨區(qū)域財務(wù)協(xié)作與管理的難題。因此，提高財務(wù)運營效率和準(zhǔn)確性的財務(wù)管理模式應(yīng)運而生。財務(wù)共享中心在數(shù)字化經(jīng)濟(jì)的洗禮后，成為這一高效、集約的財務(wù)管理模式的可靠載體和運營手段，幫助企業(yè)轉(zhuǎn)型升級，共同應(yīng)對新一輪全球化挑戰(zhàn)。

關(guān)鍵詞：一帶一路? 財務(wù)共享? 財務(wù)管理? 數(shù)字化管理? 轉(zhuǎn)型升級

中圖分類號：275 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：2096-0298（2020）01（b）--03

1 財務(wù)共享中心的相關(guān)理論背景

財務(wù)共享中心的理念和構(gòu)建首先在歐美國家提出和施行。早在2008年P(guān)roQuest期刊上，研究學(xué)者Anonymous就曾以Virgin Media在財務(wù)共享服務(wù)中心內(nèi)實施的CheckFree的和解與例外管理解決方案為例，通過分析如何成功的實施整合與自動化從而進(jìn)行客戶收入相關(guān)的賬戶的和解，來展示財務(wù)共享中心提高了財務(wù)運營的效率、準(zhǔn)確性和可視性。[1]而中國，在2013年亞洲管理科學(xué)與應(yīng)用國際會議上，也有Qinghua Huang、Zhou Du、Wanchun Duan三位學(xué)者重點闡述了財務(wù)共享中心的重要作用。

在他們發(fā)表的《財務(wù)共享服務(wù)中心在中國的發(fā)展研究（英文）》一文中，提到了“財務(wù)共享服務(wù)中心作為一種新型的財務(wù)管理模式，在信息時代得到了許多跨國公司和國內(nèi)大型集團(tuán)公司的興起和推廣，提高了企業(yè)管理水平。而財務(wù)共享服務(wù)模式是‘財務(wù)云時代中國企業(yè)管理創(chuàng)新的有效途徑?！?[2]據(jù)此我們可以看出財務(wù)共享中心已經(jīng)成為新時代中國企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級的重要方式。

2 “一帶一路”背景下建設(shè)財務(wù)共享中心的必要性

在“一帶一路”國家級頂層合作倡議下，我國集團(tuán)企業(yè)的業(yè)務(wù)規(guī)模逐漸向海外擴(kuò)張。財務(wù)共享中心，這一新型現(xiàn)代化財務(wù)管理模式，匯總不同國家、地區(qū)的會計業(yè)務(wù)進(jìn)行集中的財務(wù)數(shù)據(jù)、財務(wù)信息處理與分析，適應(yīng)了跨國公司和全國性分布的大型集團(tuán)公司財務(wù)職能建設(shè)的需要，實現(xiàn)對財務(wù)資源的有效配置，減少了因重復(fù)業(yè)務(wù)和效率低下而帶來的成本問題和人力資源的浪費，同時實現(xiàn)了會計業(yè)務(wù)流程的統(tǒng)一化、標(biāo)準(zhǔn)化，進(jìn)一步方便了企業(yè)對各地區(qū)分公司的集中管理與監(jiān)控，對財務(wù)風(fēng)險的預(yù)防和控制也有有效幫助。

更重要的是，未來，財務(wù)共享中心的建立，尤其是全球財務(wù)共享概念的普及和全球性的財務(wù)共享中心的建立，將進(jìn)一步提高企業(yè)國際化財務(wù)管理水平，并極大地提升企業(yè)的運營效率和國際競爭力，更有利于應(yīng)對經(jīng)濟(jì)全球化帶來的各種外匯風(fēng)險、稅收籌劃、境外資金管理等挑戰(zhàn)。[3]對于傳統(tǒng)國有企業(yè)來講，全球財務(wù)共享中心與國有企業(yè)的強強聯(lián)合，將促進(jìn)國有企業(yè)更好地“走出去”，在“一帶一路”沿線國家中打響我們自己的品牌和口碑。

3 浪潮集團(tuán)財務(wù)共享中心的建設(shè)亮點

浪潮集團(tuán)財務(wù)共享中心提供多元化運營模式，可以根據(jù)服務(wù)對象、服務(wù)內(nèi)容的不同，進(jìn)行靈活調(diào)整。實現(xiàn)企業(yè)在管控基準(zhǔn)、水平不變的前提下，加大對各運營單位或個體的財務(wù)管控力度，強化了集團(tuán)總部的集中管控需求，即“柔性共享、剛性管控”。[4]

比如對私業(yè)務(wù)中的個人報賬管理系統(tǒng)，單據(jù)、憑證樣式根據(jù)不同的具體業(yè)務(wù)直接生成，具體數(shù)額在計算機內(nèi)部設(shè)定下自動與預(yù)算金額進(jìn)行比對、匯總，達(dá)到每一筆金額的及時性的預(yù)算控制，避免了年終或會計期結(jié)束時的集中處理而帶來的時間與人力的耗費。而且對業(yè)務(wù)的逐筆的預(yù)算控制，比傳統(tǒng)流程中的管控力度更強。因此費用控制做到了從方式、級別、參照類型三個方面的總量和分項控制，期間、累計和項目控制，剛性和柔性控制的多線控制與多策略目標(biāo)統(tǒng)一。[5]浪潮還借助數(shù)字化工具，實現(xiàn)了實時移動報賬和針對票據(jù)的影像識別以及電子歸檔，打造全程電子化作業(yè)模式，解決了部分實物票據(jù)異地管理的問題。[6]

此外，在業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)審批的環(huán)節(jié)中，各類業(yè)務(wù)審批匯總進(jìn)行，一次性批量完成，不用再分批分類進(jìn)行，從遞交審批到獲得審批結(jié)果的時間大大縮短。在產(chǎn)品業(yè)務(wù)的分配上，增加了搶單模式，先到先得，機動靈活，充分調(diào)動了員工的積極性，提升了工作效率。而派單模式與搶單模式的聯(lián)合，則避免了業(yè)務(wù)遺漏的可能。

在成本核算環(huán)節(jié)，浪潮集團(tuán)財務(wù)共享中心有針對性地靈活運用美國教授科勒的ABC成本法即作業(yè)成本法的理念，對有多種產(chǎn)品或業(yè)務(wù)生成的企業(yè)，按照作業(yè)歸集相應(yīng)成本，建立成本“pool”，再對成本“pool”進(jìn)行有效分析，確定成本動因，進(jìn)而分配成本。[7]

4 浪潮集團(tuán)在“一帶一路”背景下的探索與實踐

浪潮企業(yè)早在2016年率先提出數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，并在2017年基本完成構(gòu)建浪潮云ERP，還成功引入AI技術(shù)，方案覆蓋智能票夾、智能報賬、智能稽核、智能信用、智能派單、智能制證、智能稅控、智能報告八個方面，實現(xiàn)了財務(wù)管理與人工智能的完美結(jié)合。[8]浪潮集團(tuán)董事長孫丕恕認(rèn)為，“建設(shè)‘?dāng)?shù)字絲綢之路是以數(shù)據(jù)為核心的第四次工業(yè)革命的要求，是以信息化的‘中國方案，帶動全球經(jīng)濟(jì)向數(shù)字經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型升級的重要路徑”。作為數(shù)字化轉(zhuǎn)型的標(biāo)兵，浪潮集團(tuán)積極響應(yīng)“一帶一路”倡議，帶頭成立“一帶一路”數(shù)字化經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略聯(lián)盟，與“Odoo”成立了合資公司，以生態(tài)模式推動“一帶一路”信息化建設(shè)。[9]

浪潮財務(wù)共享云，是對管理會計和數(shù)字技術(shù)的充分融合。目前，浪潮已成為“一帶一路”背景下中國企業(yè)成功走出國門，在海外落地生根的堅強后盾，并助力中國交建、中儲糧、中國中鐵、金螳螂等大型集團(tuán)企業(yè)建成自己的財務(wù)共享服務(wù)中心，為這些企業(yè)構(gòu)筑了“智慧企業(yè)大腦”。[10]

其中浪潮與中國交建的合作，已成為財務(wù)共享服務(wù)助力“一帶一路”基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的范本。上海國家會計學(xué)院院長李扣慶表示，“全球經(jīng)濟(jì)已進(jìn)入數(shù)字經(jīng)濟(jì)時代，應(yīng)當(dāng)順應(yīng)數(shù)字化潮流，用數(shù)字化手段推進(jìn)各國會計數(shù)字對接，推進(jìn)‘一帶一路基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)?！?[11]浪潮集團(tuán)充分發(fā)揮自身優(yōu)勢，為服務(wù)對象提供了有針對性的、多樣化的運營方案。中國交建二級局集團(tuán)在浪潮的幫助下，建立了集中式共享、區(qū)域式共享、跨法人的項目式共享、海外共享等多種模式的財務(wù)共享中心。

中國交建采用浪潮管控服務(wù)型財務(wù)共享的解決方案，分三步建設(shè)財務(wù)共享云：第一步以二級局集團(tuán)共享建設(shè)為單位，建立直屬項目部共享中心及局共享中心;第二步進(jìn)行國內(nèi)區(qū)域共享中心整合，按照就近原則建成七個區(qū)域共享中心;第三步以建成國內(nèi)共享與國外共享大集中的模式為目標(biāo)，形成全球財務(wù)共享云整體化布局，并納入全球業(yè)務(wù)，逐步接入戰(zhàn)略財務(wù)分析工作。

通過以上三個戰(zhàn)略步驟進(jìn)行頂層設(shè)計，中國交建實施標(biāo)準(zhǔn)化記賬與報告流程，實現(xiàn)了財務(wù)的精細(xì)化管控和跨法人公司間的財務(wù)協(xié)同，推動了財務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級的同時保持原有業(yè)務(wù)審批權(quán)及所有權(quán)不變，使相關(guān)財務(wù)人員能夠融入業(yè)務(wù)過程管理與戰(zhàn)略決策管控中，同時構(gòu)建了靈活高效的柔性管理組織，從而達(dá)到業(yè)財一體。[12]

未來，財務(wù)共享將在數(shù)字技術(shù)的支持下，成為“一帶一路”“會計基礎(chǔ)設(shè)施”的重要建設(shè)力量，帶來跨國、跨地區(qū)會計核算及對接成本的大大降低，方便“一帶一路”沿線各國的資本互通和貿(mào)易往來。浪潮財務(wù)云和數(shù)字化與中國交建的戰(zhàn)略合作就是這一未來趨勢的展現(xiàn)。

5 “一帶一路”海外財務(wù)共享中心建設(shè)中可能遇到的問題及優(yōu)化措施

5.1 具備相應(yīng)海外業(yè)務(wù)能力的財務(wù)人員缺口大

當(dāng)企業(yè)剛開始向海外拓展業(yè)務(wù)時，財務(wù)事項急劇增加，財務(wù)人員的配置有一定困難。為了及時進(jìn)行財務(wù)管理的管控，就需要向海外派駐財務(wù)專員。這不僅是數(shù)量上的人員不足，還有素質(zhì)上的人才不足。跨國公司或大型集團(tuán)企業(yè)的海外業(yè)務(wù)對跨國型財務(wù)管理人才要求較高，既熟悉中國會計準(zhǔn)則和國際會計準(zhǔn)則的人比較少，企業(yè)往往會面臨高級財務(wù)專員的缺失。[13]

對此，企業(yè)可以加強與相關(guān)財經(jīng)高校的合作，建立人才培養(yǎng)計劃和企業(yè)自己的人才孵化基地。在這一方面，浪潮與西安歐亞學(xué)院聯(lián)合建設(shè)了全國首家高校財務(wù)共享體驗中心，共同推動管理會計在高校教學(xué)中的研究與實踐。此外，浪潮還攜手濟(jì)南職業(yè)學(xué)院、北京華財會計，成立“云會計財務(wù)共享中心”，并與重慶理工大學(xué)合作，成立了“財務(wù)共享與大數(shù)據(jù)應(yīng)用研究中心”。2019年，浪潮集團(tuán)聯(lián)合東北財經(jīng)大學(xué)會計學(xué)院建設(shè)了共享財務(wù)實驗中心。

浪潮集團(tuán)充分依托高校的學(xué)術(shù)和科研創(chuàng)新資源，為財務(wù)共享中心后續(xù)建設(shè)尋找技術(shù)支持，并搭建產(chǎn)教融合平臺，為企業(yè)未來發(fā)展提供充足的人力資源保障。

5.2 海外業(yè)務(wù)地區(qū)跨度大，項目分布廣，制度和管理模式難統(tǒng)一

由于海外部分業(yè)務(wù)，尤其是海外工程項目或基建項目，位置偏僻，設(shè)施落后，管理難度極大，對管理方案要求高，實施精細(xì)化集中管控困難。海外項目分布的廣度一般較大，且運行時間長，在此過程中單獨設(shè)立的財務(wù)核算單位可能過多或重復(fù)，不利于最終的統(tǒng)一布局和管理。[14]

對此，我們要加強前期信息收集和項目評估。在財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)之前，我們首先要進(jìn)行完備的信息收集，尤其是財務(wù)數(shù)據(jù)的收集，這有助于關(guān)鍵業(yè)務(wù)報表及指標(biāo)的選擇，進(jìn)而做出管理決策，也為后期業(yè)務(wù)分配和具體管理模式的選擇提供有效支持。此外，項目評估也很重要，要先進(jìn)行實地考察，從而了解項目的可行性。尤其是對管理制度的評估，包括核算制度、財務(wù)制度、預(yù)算制度等。建立財務(wù)共享中心，要對這些制度進(jìn)行統(tǒng)一，方便后期運營和監(jiān)管。

其次，要進(jìn)行留有余地的方案設(shè)計。第一要正確、客觀地分析項目未來發(fā)展方向，為項目實際發(fā)展量體裁衣。第二要抽調(diào)部分員工對方案進(jìn)行評價，對方案的可實施性進(jìn)行前瞻性評估。在此之前，要給方案實現(xiàn)留出可供調(diào)整的余地，以防后續(xù)的改動。

最后，一定要先試點再推廣。選擇合適的單位定點試驗，試點過程中，要以正式的運營標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行試驗，以備以后在正式運營中出現(xiàn)的問題。要初步形成協(xié)同機制，協(xié)調(diào)各部門在試點中的工作狀況。

參考文獻(xiàn)

Anonymous. Fiserv， Inc： Fiserv Announces Virgin Media Implementation of CheckFrees Reconciliation & Exception Management Solution within Financial Shared Services Center; Successful implementation consolidates and automates reconciliation of customer revenue related accounts and improves efficiency， accuracy and visibility of financial operations[J]. ProQuest，2008.

Qinghua Huang，Zhou Du，Wanchun Duan. 財務(wù)共享服務(wù)中心在中國的發(fā)展研究（英文）[J].亞洲管理科學(xué)與應(yīng)用國際會議，2013.

李登雨.“一帶一路”背景下的國有企業(yè)財務(wù)管理國際化探討[J].財經(jīng)界，2016.

浪潮財務(wù)共享服務(wù)中心.行業(yè)案例[CP].浪潮.

麻紅英.浪潮集團(tuán)財務(wù)共享服務(wù)中心信息化方案[CP].百度文庫，2018.

浪潮云ERP.浪潮GS財務(wù)共享解決方案[CP].浪潮云ERP.

陳喆.淺談ABC成本法[J].管理創(chuàng)新，2015.

浪潮ERP.AI+財務(wù)共享，浪潮領(lǐng)航智能財務(wù)[CP].浪潮云ERP，2017.

浪潮ERP.數(shù)字聯(lián)通，浪潮以生態(tài)共贏“一帶一路”[CP].浪潮云ERP，2018.

浪潮集團(tuán).布局“一帶一路”浪潮財務(wù)共享云構(gòu)筑企業(yè)“智慧大腦”[CP].美通社，2017.

上海國家會計學(xué)院.數(shù)字聯(lián)通“一帶一路”——上海國家會計學(xué)院高層研討會舉行[CP].上海國家會計學(xué)院，2018.

浪潮ERP.打造全球財務(wù)共享云“一帶一路”國家隊中國交建獲“財界奧斯卡”[CP].浪潮ERP，2018.

林一真.淺議利用財務(wù)共享加強海外財務(wù)管控[J].中國集體經(jīng)濟(jì)，2018.

王皓.全球視角下的海外工程項目財務(wù)共享研究[J].中國總會計師，2018.