平安集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心組織結(jié)構(gòu)框架研究

丁雅俊+郝芳梓+楊成文+王曙光

【摘要】財(cái)務(wù)共享的概念已經(jīng)隨著我國的改革開放逐漸滲透到各大企業(yè)的管理者的管理思想中。作為一種先進(jìn)的財(cái)務(wù)系統(tǒng)工程，實(shí)施財(cái)務(wù)共享往往要進(jìn)行業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)架構(gòu)的再造。平安集團(tuán)作為保險(xiǎn)行業(yè)的領(lǐng)頭羊，在國內(nèi)率先實(shí)施了財(cái)務(wù)共享服務(wù)，并取得了優(yōu)異的成績，是國內(nèi)實(shí)施財(cái)務(wù)共享的優(yōu)秀范例。

【關(guān)鍵詞】財(cái)務(wù)共享 流程再造 組織架構(gòu)

一、財(cái)務(wù)共享的內(nèi)涵

財(cái)務(wù)共享是以流程再造為手段，對(duì)集團(tuán)內(nèi)部的重復(fù)性簡單業(yè)務(wù)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，以提集團(tuán)核心競爭力為最終目的，并建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的一種新型管理模式。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心作為一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的組織機(jī)構(gòu)，不僅為集團(tuán)內(nèi)部的各個(gè)業(yè)務(wù)單元提供服務(wù)，也為集團(tuán)外部的客戶提供財(cái)務(wù)服務(wù)，并且收取一定費(fèi)用產(chǎn)生收益。

財(cái)務(wù)共享服務(wù)的模式有作業(yè)模式、服務(wù)模式、共享模式三種。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心從公司內(nèi)部職能部門，發(fā)展為獨(dú)立運(yùn)營體，最終成為一個(gè)獨(dú)立的盈利主體，實(shí)現(xiàn)收入和盈利。財(cái)務(wù)共享服務(wù)具有共享性、市場服務(wù)性、信息技術(shù)性和統(tǒng)一性。實(shí)施財(cái)務(wù)共享降低了集團(tuán)運(yùn)營成本，標(biāo)準(zhǔn)化了業(yè)務(wù)流程，提高了企業(yè)的核心競爭力。

二、業(yè)務(wù)在流程再造的內(nèi)涵

業(yè)務(wù)流程再造（BPR）是指對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行本質(zhì)上的變革，以達(dá)到降低成本、提高效率、提高服務(wù)質(zhì)量等績效目標(biāo)。業(yè)務(wù)流程再造具有關(guān)注于業(yè)務(wù)流程、跨越職能部門、依托先進(jìn)技術(shù)、以滿足消費(fèi)者需要為出發(fā)點(diǎn)的特征，其目的在于提高企業(yè)競爭力。在實(shí)施再造之前就要樹立一個(gè)明確的目標(biāo)，改造過程中以企業(yè)客戶的感受為導(dǎo)向，積極充分的做好各部門之間的溝通，并在完成流程改造之后不斷進(jìn)行評(píng)價(jià)和完善，這樣業(yè)務(wù)流程再造才能順利的實(shí)施并發(fā)揮作用。

三、平安集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)的實(shí)施

（一）財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建

中國平安保險(xiǎn)集團(tuán)（簡稱“平安”或“集團(tuán)”）創(chuàng)立于1988年，經(jīng)過近四十載的不懈奮斗，已成為我國首屈一指的大型綜合金融企業(yè)。企業(yè)在發(fā)展初期，為了擴(kuò)大市場份額，通常會(huì)建立許多分支機(jī)構(gòu)，平安也不例外。但是隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，這種分散的經(jīng)營模式已經(jīng)不能滿足集團(tuán)發(fā)展的需求了。這種經(jīng)營模式還在一定程度上阻礙了集團(tuán)的發(fā)展，增加了企業(yè)的運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)和運(yùn)營成本。就在這時(shí)，財(cái)務(wù)共享服務(wù)的思潮滲透到中國市場，平安的高管在考察了匯豐銀行的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心后，決定走上這條新型管理模式的道路，建立屬于自己的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。2008年，平安第一個(gè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在上海建成，并投入使用。到2014年，平安已經(jīng)建立了包括上海在內(nèi)的5個(gè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中，其中以上海的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心為總中心，深圳、合肥、內(nèi)江、成都為四個(gè)分中心。

（二）實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)的動(dòng)因

1.實(shí)施財(cái)務(wù)共享是大勢所趨。信息技術(shù)和云數(shù)據(jù)快速發(fā)展，并逐漸滲透到集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理活動(dòng)之中，為平安實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)提供了技術(shù)支持。雖然財(cái)務(wù)共享服務(wù)傳入中國只有短短幾十年的時(shí)間，卻受到許多大型企業(yè)的贊同和好評(píng)。據(jù)調(diào)查，在我國有70%年銷售額超過30億美元的大型企業(yè)已經(jīng)實(shí)施了財(cái)務(wù)共享，有近一半的公共事業(yè)、醫(yī)療、通信、金融等行業(yè)實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)。平安在10年之前就已經(jīng)意識(shí)到，實(shí)施財(cái)務(wù)共享是國內(nèi)大型企業(yè)的共同選擇，并率先采取措施，實(shí)施財(cái)務(wù)共享，建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，搶占了共享行業(yè)的先機(jī)。

2.提高工作效率，降低運(yùn)營成本的需要。實(shí)施財(cái)務(wù)共享的直接好處就是可以降低企業(yè)的運(yùn)營陳本。通過業(yè)務(wù)流程再造，每個(gè)員工的分工明確，只需要按照操作標(biāo)準(zhǔn)處理好一小部分的重復(fù)作業(yè)，流水線操作，大大降低的差錯(cuò)率，提高了工作效率。由于操作簡單，對(duì)員工的熟練程度要求較高，知識(shí)水平要求較低，降低了人力成本。同時(shí)財(cái)務(wù)中心還可以通過為集團(tuán)外部的客戶提供服務(wù)，獲得收入，不僅可以支付運(yùn)營成本還可以獲得收益。

3.加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管控。分散的管理模式使得集團(tuán)總下的分支越來越多，總部的控制能力越來越弱，財(cái)務(wù)的操作與審核都集中在同一個(gè)機(jī)構(gòu)中，使得集團(tuán)的政策執(zhí)行能力越來越弱，造成管理混亂、內(nèi)控不嚴(yán)、徇私舞弊的管控風(fēng)險(xiǎn)。通過建立服務(wù)中心，實(shí)施流程再造，將財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)的重復(fù)部分從各個(gè)分支機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)部門抽出來，組成新的、獨(dú)立存在的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，使得總部重新掌握了控制權(quán)，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的真實(shí)性可靠性的到保證。平安集團(tuán)作為金融牌照最全的大型集團(tuán)，各個(gè)業(yè)務(wù)單元之間的數(shù)據(jù)信息流通十分重要。通過財(cái)務(wù)共享，各個(gè)業(yè)務(wù)單元可以及時(shí)獲得需要的信息，并更具所獲得的信息作出合理合規(guī)的決策。

（三）平安集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的組織架構(gòu)

平安集團(tuán)的財(cái)務(wù)官共享服務(wù)中心以六大產(chǎn)品線—費(fèi)用類、綜合類、資金類、稅金類、估值類和年金類—為依據(jù)進(jìn)行足跡結(jié)構(gòu)框架的劃分。每個(gè)產(chǎn)品線都有專門小組負(fù)責(zé)，并有產(chǎn)品經(jīng)理進(jìn)行監(jiān)督。同時(shí)成立一個(gè)單獨(dú)的營運(yùn)支持組負(fù)責(zé)進(jìn)行關(guān)鍵績效指標(biāo)、業(yè)務(wù)培訓(xùn)以及質(zhì)量檢驗(yàn)等監(jiān)督評(píng)價(jià)工作。如圖1所示。

費(fèi)用類產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)的遠(yuǎn)程會(huì)計(jì)組主要負(fù)責(zé)費(fèi)用類的掃描報(bào)銷工作，由內(nèi)江、上海、合肥的中心負(fù)責(zé)實(shí)施。綜合產(chǎn)品類經(jīng)理管理的綜合財(cái)務(wù)組負(fù)責(zé)處理總賬相關(guān)的核算、資金凍結(jié)的簽報(bào)審批以及再保首付款等，業(yè)務(wù)集中在成都、上海、深圳作業(yè)區(qū)。由資金清算組和資金會(huì)計(jì)組共同組成的資金類產(chǎn)品線，主要負(fù)責(zé)集團(tuán)網(wǎng)銀的收付以及清算的交割、資金的核算、回單查詢余額的填報(bào)，有合肥、上海、深圳三個(gè)作業(yè)區(qū)共同分擔(dān)。稅金類產(chǎn)品線包含稅金申報(bào)組和資金檢查組。稅金申報(bào)組主要負(fù)責(zé)壽險(xiǎn)的納稅申報(bào)；資金檢查組負(fù)責(zé)為非現(xiàn)場的檢查和月的調(diào)節(jié)。稅金類產(chǎn)品線的工作集中在內(nèi)江的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心進(jìn)行。保險(xiǎn)會(huì)計(jì)組合信托會(huì)計(jì)組，這兩個(gè)組屬于估值類產(chǎn)品線，負(fù)責(zé)相關(guān)產(chǎn)品會(huì)計(jì)核算工作，由合肥、成都兩個(gè)作業(yè)區(qū)負(fù)責(zé)。年金作業(yè)組，顧名思義，負(fù)責(zé)年金相關(guān)的繳費(fèi)支付，集中在上海、成都兩個(gè)中心進(jìn)行操作。

建立這樣的組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)在于：第一，按照提供服務(wù)的側(cè)重點(diǎn)不同，對(duì)結(jié)構(gòu)框架進(jìn)行劃分，使得成立的每個(gè)工作小組都具有很強(qiáng)的針對(duì)性，并在產(chǎn)品經(jīng)理的帶領(lǐng)下對(duì)績效指標(biāo)進(jìn)行考核，形成了自上而下的考核體系，加強(qiáng)了風(fēng)險(xiǎn)控制能力；第二，打破了業(yè)務(wù)的地域壁壘，上文提到了不同的作業(yè)會(huì)被集中在不同的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心進(jìn)行操作，或是由幾個(gè)中心共同操作，為集團(tuán)全國的業(yè)務(wù)單元提供需要的服務(wù)；第三，沒有了地域限制，多個(gè)作業(yè)區(qū)在產(chǎn)品經(jīng)理的帶領(lǐng)下共同負(fù)責(zé)一條產(chǎn)品線，加深了作業(yè)區(qū)之間的合作，形成了夸產(chǎn)品線的業(yè)務(wù)操作；第四，每條產(chǎn)品線都有專業(yè)的產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)，并且產(chǎn)品經(jīng)理只需要專注于自己負(fù)責(zé)的產(chǎn)品線，提升了專業(yè)水平，有利于為顧客提供更加優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。

四、小結(jié)

平安集團(tuán)通過對(duì)組織結(jié)構(gòu)的再造，加強(qiáng)了總部對(duì)各個(gè)分支的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制能力，提高了企業(yè)整體應(yīng)對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的能力。消除了冗雜、重復(fù)的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)，平安的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)效率的到提高，運(yùn)營成本和人力資本降低。雖然平安集團(tuán)實(shí)施財(cái)務(wù)共享已經(jīng)10余年了，但還是沒有實(shí)現(xiàn)真正的市場化，仍然需要在這條道路上繼續(xù)摸索前進(jìn)。

作者簡介：丁雅?。?992-），女，漢族，山東青島人，現(xiàn)就讀于青島理工大學(xué)，會(huì)計(jì)專業(yè)，碩士，研究方向：財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)；郝芳梓（1992-），女，漢族，山東煙臺(tái)人，現(xiàn)就讀于青島理工大學(xué)，會(huì)計(jì)專業(yè)，碩士，研究方向：財(cái)務(wù)成本管理；楊成文（1966-），男，漢族，山東蒙陰人，現(xiàn)任職理工大學(xué)商學(xué)院副院長，教授，研究生導(dǎo)師，研究方向：財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)理論與方法；王曙光（1962-），男，漢族，山東單縣人，現(xiàn)任職青島理工大學(xué)商學(xué)院院長，教授，研究生導(dǎo)師，研究方向：財(cái)務(wù)成本管理。