房地產企業(yè)成本控制淺析

張保雷

摘要：當前隨著房地產行業(yè)競爭日益激烈，要想在激烈的競爭中拔得頭籌，有效的成本控制對于房地產企業(yè)而言至關重要，然而從當前房地產行業(yè)的發(fā)展來看，在成本控制方面還存在著很多亟待解決的問題。本文從房地產企業(yè)成本核算的內容入手，綜合分析了當前房地產企業(yè)成本控制中存在的問題，并有針對性的提出加強房地產企業(yè)成本控制的對策建議，以期能夠推動房地產企業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展。

關鍵詞：房地產企業(yè);成本控制;對策建議

經過十多年的高速發(fā)展，房地產企業(yè)暴利時代已經一去不復返，如何降低企業(yè)成本增加利潤已經成為房地產企業(yè)發(fā)展的當務之急。房地產企業(yè)成本控制涉及多個方面，雖然環(huán)節(jié)眾多但是這些環(huán)節(jié)都不是獨立存在的，要想控制好房地產企業(yè)成本，應當立足市場需求的基礎上，結合企業(yè)自身的特點，綜合施策，減少企業(yè)成本投入，實現企業(yè)效益最大化。

一、房地產企業(yè)成本核算的主要內容

房地產開發(fā)成本是指房地產企業(yè)為開發(fā)一定數量的商品房所支出的全部費用。房地產開發(fā)企業(yè)產品成本，也就等同于工業(yè)企業(yè)中產品的制造成本，主要包括土地費用、前期工程費用、建筑安裝費用、基礎設施費用、公共配套設施費用以及間接開發(fā)費用等六個部分（如表1所示）。

二、房地產企業(yè)成本控制中存在的問題

（一）成本控制意識不強

由于當前房地產行業(yè)競爭激烈，因此房地產企業(yè)的管理層更加關注房地產項目的銷售情況，對于房地產企業(yè)如何進行財務工作往往關注度不夠。一方面，由于房地產企業(yè)開發(fā)項目成本費用組成非常復雜，相對于其他行業(yè)來說，財務核算流程也更為復雜，本身財務管理人員在業(yè)務不熟練的情況下就容易導致出現問題，這就需要財務工作人員經常參加相關業(yè)務培訓，才能更加熟悉業(yè)務處理的流程。如果管理者不注重加強對財務人員的培養(yǎng)和培訓，財務工作人員業(yè)務水平不高，就會導致出現很多問題;另一方面，房地產企業(yè)管理者對財務管理人員監(jiān)督管理不到位，財務工作人員在處理業(yè)務的時候就會“偷懶”，例如，一些房地產企業(yè)財務工作人員，為了能夠方便自己在處理業(yè)務的過程中成本核算方便，不會按照項目類別進行分類，而是將所有的成本都按照建筑面積進行分攤，由于不同類型的項目成本不同，這樣簡單的核算就會造成房地產企業(yè)成本核算不到位的問題，導致別墅單位成本遠低于實際成本，而住宅單位成本遠高于實際成本，從而形成錯誤的結論，不利于房地產企業(yè)的成本控制。

（二）成本核算對象不清晰

房地產企業(yè)項目開發(fā)比較復雜，所以成本核算的對象相對來說情況也比較復雜，這需要房地產開企業(yè)按照開發(fā)項目的特點、用途等進行細致的分類，如果成本控制對象都不清晰，就會造成成本控制不到位。例如，房地產開發(fā)產品一般按照規(guī)劃許可證上的土地用途進行實施，包括住宅、別墅、公寓、寫字樓等，產品類型不同，成本核算的對象也不同。加之開發(fā)模式也有不同，有的房地產項目是每塊土地同期開發(fā)，有的是每塊土地分多期開發(fā)，還有的是多塊土地同期開發(fā)，開發(fā)形式不同，成本核算對象也會不同。由于房地產企業(yè)財務管理人員對成本核算對象沒有進行細致的分類，因此就會導致成本核算的對象不清晰，難以反映房地產企業(yè)在建設過程中的實際成本，不能夠為房地產企業(yè)進行成本控制提供決策依據;在例如，由于缺乏相應的核算規(guī)則，成本核算科目不清晰，在實際處理業(yè)務的過程中，很多財務管理人員會將期間費用和開發(fā)間接費用科目搞混，導致成本核算歸集不準確，影響房地產企業(yè)成本控制。

（三）資金使用不合理造成成本增加

當前國家不斷加強對房地產市場的調控力度，加之房地產企業(yè)所需鋼材、人力等成本不斷攀升，房地產企業(yè)發(fā)展過程中捉襟見肘的現象非常突出。由于房地產項目資金需求量大、成本高、項目開發(fā)周期長，帶來房地產企業(yè)資金周轉緩慢。如果房產企業(yè)能夠合理的運用資金，便能夠滿足企業(yè)發(fā)展的需求。但是更多的房地產企業(yè)是沒有合理的運用資金，導致沒有按照項目規(guī)劃進行資金的投入，沒有將資金的效用最大化，反而會因為負債過高，造成房地產企業(yè)成本不斷增加、財務風險急劇加大、抵御外部風險的能力變弱，導致房地產企業(yè)不能健康發(fā)展。

三、房地產企業(yè)成本控制優(yōu)化建議

（一）提高房地產企業(yè)管理層成本管理意識

房地產企業(yè)要提高房地產企業(yè)的管理水平，要在立足房地產企業(yè)發(fā)展的基礎上，多措并舉提升企業(yè)的成本管理意識。一是不斷加大宣傳力度，房地產企業(yè)可以通過建立房地產企業(yè)文化，來宣傳成本控制的重要性，也可以通過互聯網、公司職工大會、制度宣講等方式，來提升企業(yè)內部全體職工對于成本管理重要性的認識;二是加強部門之間的相互協(xié)同，成本管理往往涉及房地產項目投資、規(guī)劃、招投標的全過程，也涉及房地產企業(yè)的各個部門，因此只有各個部門加強相互協(xié)同，加強配合，才能夠按照自身職責，將成本管理各項工作落到實處;三是加強成本管理業(yè)務培訓，從房地產企業(yè)的管理層到具體進行業(yè)務的財務人員，定期組織成本管理知識培訓，讓房地產企業(yè)的各層次人員都能夠掌握成本控制的知識，并且樹立正確的成本管理的意識，明白成本管理的重要性，并且在實際管理的過程中，引導員工積極參與到成本管理的過程中來。

（二）清晰界定成本管理核算對象

房地產企業(yè)在進行成本核算對象的設置過程中，應當遵循“方便管理，核算清晰”的原則，房地產企業(yè)應當結合自身特點，按照項目的用途、類型等作出對象設置。例如，對于房地產項目規(guī)模較大的，應該按照建設工期分開進行核算，能夠結合開發(fā)工程的地點、用途、結構、裝修等分別做出相應對象設置;再例如，房地產企業(yè)要開發(fā)三塊土地，三塊土地不在同一時間開發(fā)，并且施工方也不同，就必須要對房產項目進行分項目核算。

（三）科學合理分配房地產項目資金

房地產項目資金需求量大，開發(fā)周期長，房地產企業(yè)要想實現收益最大化，就要做到合理分配項目資金，主要做到以下幾個方面：一是做好資金預算。按照房地產項目特性、面積、容積率等做好項目的資金預算，對該項目所耗費的資金及預計未來能收回的資金量統(tǒng)籌進行考慮;二是統(tǒng)籌資金支出。在房地產項目建設的前期階段，主要是開發(fā)商自籌資金支付，包括土地成本、相關規(guī)劃等費用，這需要房地產企業(yè)統(tǒng)籌考慮資金支出的節(jié)點、金額、來源、期限等問題，統(tǒng)籌做好資金支付;三是積極推進項目銷售。房地產企業(yè)能否盈利，最關鍵的環(huán)節(jié)就是完成房地產項目的銷售，銷售部門只有最大限度的去化，完成銷售，才能夠確保房地產資金回籠，并且能夠確保房地產企業(yè)成本管理到位，能否銷售到位，是成本管理的重要環(huán)節(jié)。合理運用資金貫穿房地產企業(yè)項目運作的全過程，環(huán)環(huán)相扣，才能最終確保房地產企業(yè)實現效益最大化。

參考文獻：

[1]滿靜.新形勢下房地產成本管理的突出問題及對策研究[J].新經濟，2016 （29）：58-59.

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