多元化戰(zhàn)略對樂視網(wǎng)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的影響

吳倩倩 季春紅

【摘要】多元化擴(kuò)張是許多互聯(lián)網(wǎng)公司現(xiàn)行發(fā)展的首選戰(zhàn)略。本文主要針對樂視網(wǎng)多元化擴(kuò)張的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行研究。得出企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身實(shí)力和外部環(huán)境謹(jǐn)慎選擇多元化擴(kuò)張方向，將多元化戰(zhàn)略發(fā)揮最大效用。

【關(guān)鍵詞】多元化戰(zhàn)略；樂視網(wǎng)；財(cái)務(wù)分析；財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

【中圖分類號】F275.5

一、研究背景

目前，由于我國許多大型企業(yè)主營業(yè)務(wù)前景黯淡，所以進(jìn)行多元化擴(kuò)張成了他們的首選戰(zhàn)略方向，但多元化擴(kuò)張選擇的領(lǐng)域又是一個(gè)比較慎重的問題，有些企業(yè)盲目跟風(fēng)，選擇的領(lǐng)域雖然利潤較高，但現(xiàn)在市場已經(jīng)發(fā)展成熟，進(jìn)入門檻較高，而且市場份額較少，其發(fā)展前景并不樂觀。多元化擴(kuò)張本身就存在諸多不確定因素，而且在擴(kuò)張過程中還會(huì)投入大量資金，分散企業(yè)原有的資源，稍有不慎，很可能使企業(yè)陷入財(cái)務(wù)困境。如巨人集團(tuán)，就是因?yàn)槎嘣瘮U(kuò)張過程中，資金鏈斷裂才導(dǎo)致巨人集團(tuán)的倒閉。因此要保證多元化擴(kuò)張決策的科學(xué)性及其正確性十分重要[ 1 ]。

本文在案例研究上既探討了多元化后各模塊的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)又分析了整體績效的經(jīng)營后果。所以，研究多元化擴(kuò)張行為給企業(yè)帶來的風(fēng)險(xiǎn)程度，及多元化擴(kuò)張如何提升公司績效顯得十分重要。

二、樂視網(wǎng)業(yè)務(wù)簡介及發(fā)展歷程

樂視網(wǎng)于2004年11月成立，并于2010年8月1日在深交所成功上市，主要基于視頻產(chǎn)業(yè)打造內(nèi)容、大屏終端、手機(jī)、汽車、體育、互聯(lián)網(wǎng)金融、互聯(lián)網(wǎng)及云七大生態(tài)子系統(tǒng)，擁有三大體系：上市公司樂視網(wǎng)、非上市的樂視生態(tài)體系、樂視汽車生態(tài)體系[ 2 ]。

2013年，樂視網(wǎng)董事長賈躍亭開始減持手中股份，套現(xiàn)資本，而且進(jìn)行頻繁的股權(quán)質(zhì)押來為公司融資；2015年，樂視網(wǎng)開始進(jìn)入房地產(chǎn)和汽車等重資產(chǎn)領(lǐng)域；2016年11月以來，樂視網(wǎng)資金鏈斷裂的消息頻繁傳出，樂視手機(jī)拖欠供應(yīng)商欠款高達(dá)10億，對汽車產(chǎn)業(yè)的大額投資使資金缺口進(jìn)一步加大，而且影響到了樂視網(wǎng)旗下的各個(gè)業(yè)務(wù)；2016年12月6日，樂視網(wǎng)資金鏈問題最終爆發(fā)，宣布緊急停牌；2017年1月，樂視手機(jī)拖欠供應(yīng)商欠款問題與供應(yīng)商協(xié)商無果，供應(yīng)商申請仲裁；2017年5月，樂視網(wǎng)旗下的酷派手機(jī)公布財(cái)報(bào)，顯示2016年虧損42.1億港元；2017年7月，法院凍結(jié)賈躍亭及樂視網(wǎng)控股持有的公司股份。

三、樂視網(wǎng)多元化投資及其各模塊的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

樂視網(wǎng)多元化戰(zhàn)略中產(chǎn)品眾多，具體有樂視視頻、樂視超級電視、樂視手機(jī)、樂視影業(yè)、樂視汽車以及樂視體育等，現(xiàn)選取其中四個(gè)領(lǐng)域進(jìn)行財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)分析。

（一）樂視超級電視投資及其財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

2012年9月，樂視網(wǎng)在主題“顛覆日”的發(fā)布會(huì)上宣布，推出樂視超級電視，在其多元化戰(zhàn)略中又添一員。樂視電視旨在打造開放閉環(huán)的大屏互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)系統(tǒng)。那么它是否能為樂視帶來持續(xù)盈利呢？分析如下：

1.資金需求大

電視行業(yè)需要規(guī)模生產(chǎn)，每一批成本都高達(dá)上百億，入駐到五星、蘇寧等商場的出場費(fèi)最少幾十萬，物流倉儲費(fèi)用也不容忽視，而樂視網(wǎng)當(dāng)時(shí)的營業(yè)收入只有十幾億，這些費(fèi)用對它而言是很重的一個(gè)負(fù)擔(dān)。

2.利潤過低

2014年，正是樂視超級電視進(jìn)軍市場大刀闊斧的一年，為了盡快占領(lǐng)市場，選擇以低價(jià)格高配置吸引用戶，電視這一模塊只有超低的毛利，但費(fèi)用卻無法削減，可見凈利潤微乎其微。而且表1各年度的樂視網(wǎng)財(cái)務(wù)報(bào)告也證實(shí)了這一點(diǎn)：樂視致新——樂視子公司，主要產(chǎn)品為樂視超級電視，在2014～2016年度持續(xù)虧損。

因此，樂視超級電視在短期內(nèi)不會(huì)為樂視網(wǎng)發(fā)展助力，反而使樂視網(wǎng)資金缺口增大，帶來更大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

（二）樂視超級手機(jī)投資及其財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

樂視網(wǎng)多元化戰(zhàn)略如火如荼，開始瞄準(zhǔn)手機(jī)市場。2015年4月13日，在舊金山舉辦的樂視超級手機(jī)硅谷發(fā)布會(huì)上，樂視網(wǎng)共發(fā)布了三款手機(jī)，型號分別為Le1，Le1Pro和LeMax[3]。那么樂視網(wǎng)這次多元化戰(zhàn)略是否正確呢？從以下兩點(diǎn)對樂視手機(jī)進(jìn)行討論：

1.手機(jī)市場過于飽和，難以獲利

樂視手機(jī)于2015年4月14日在北京正式發(fā)布。但是在2015年市面上已經(jīng)出現(xiàn)很多有名的手機(jī)品牌，比如華為、oppo、小米等，手機(jī)市場已經(jīng)不是風(fēng)口，過于飽和的市場難以帶來更多利潤的增長。

2.手機(jī)研發(fā)資金短缺，難以發(fā)展

其實(shí)在2016年11月樂視手機(jī)就開始暴露資金短缺問題。資金是研發(fā)的動(dòng)力，也是產(chǎn)品的源泉，如果沒有足夠的資金來支持研發(fā)，那么對于更新?lián)Q代異常迅速的手機(jī)市場，樂視手機(jī)是難以站穩(wěn)腳跟的。

（三）樂視影業(yè)投資及其財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

樂視影業(yè)于2011年成立，也是樂視網(wǎng)旗下控股集團(tuán)，定位為“電影互聯(lián)網(wǎng)公司”，在中國互聯(lián)網(wǎng)電影產(chǎn)業(yè)中名列前茅，樂視影業(yè)也是具有較高的商業(yè)價(jià)值和創(chuàng)新能力。

1.收益不及投入

樂視影業(yè)2012～2016年票房復(fù)合增長率為65%，2016年在萬達(dá)、光線、博納、華誼等五大民營電影公司中排名第二，增速第一（72.5%）。

單從票房來看，樂視影業(yè)取得了較好的成績。但是，中國電影的票房分成機(jī)制，五成歸影院所有，而發(fā)行方只能分得15%左右。樂視影業(yè)只是發(fā)行方，并沒有影院收入。另據(jù)統(tǒng)計(jì)，樂視影業(yè)投資超過1.5億的電影《爵跡》，至2016年10月，大約只獲得3.8億的票房，按照票房的15%分賬，樂視連投資成本也沒有收回，更別提盈利了[4]。

以表2 2014～2015年度的數(shù)據(jù)為例，樂視影業(yè)在2013年8月和2014年9月共獲5億融資，2014年度和2015年度，樂視影業(yè)的營業(yè)收入分別為7.65億元和11.45億元；但歸屬于母公司股東的凈利潤分別約為-8.91億元和-1.02億元，那么，樂視影業(yè)兩年凈虧9.93億元。由此可見，作為重要子公司的樂視影業(yè)，并不能有效緩解樂視網(wǎng)的資金壓力。

2.資金不足難收購

即使樂視影業(yè)連續(xù)兩年虧損，樂視網(wǎng)仍以98億的交易價(jià)格收購了樂視影業(yè)。2015年12月31日基準(zhǔn)日，樂視影業(yè)的評估值為99.45億元，但2016年卻被曝出樂視影業(yè)資產(chǎn)早已縮水，遠(yuǎn)沒有98億那么多。但賈躍亭不僅不承認(rèn)縮水，反而聲稱：“我們認(rèn)為樂視影業(yè)最起碼300億以上，而不是98億?！?/p>

由于債務(wù)糾紛，樂視網(wǎng)宣布從2017年4月17日開始停牌，推進(jìn)資產(chǎn)重組，并聲明停牌期限不超過3個(gè)月，但到達(dá)三個(gè)月的期限時(shí)，卻再度推遲復(fù)牌。樂視影業(yè)從2014年年底就開始準(zhǔn)備上市，最終未能如愿。

（四）樂視體育投資及其財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

1.大量購買版權(quán)，加大成本

樂視網(wǎng)現(xiàn)金流的斷裂波及到了樂視網(wǎng)的各個(gè)產(chǎn)業(yè)，樂視體育自然也不可避免。據(jù)粗略統(tǒng)計(jì)，在過去一兩年內(nèi)，樂視體育購買的賽事版權(quán)超過了100項(xiàng)。其中，2016年年初，樂視體育以2年27億的價(jià)格獲得兩個(gè)賽季中超聯(lián)賽的獨(dú)家新媒體轉(zhuǎn)播權(quán)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，樂視體育有60%以上的版權(quán)費(fèi)未及時(shí)支付。購買版權(quán)過多，導(dǎo)致成本巨大，卻又無力支付，這樣也失去了大量會(huì)員用戶的資金投入，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)可見一斑。

2.融資被挪用，加大資金缺口

除了瘋狂購買大量版權(quán)，樂視體育并不是樂視網(wǎng)最重視的板塊。樂視體育的融資也并非完全用于樂視體育的自身業(yè)務(wù)，而大多數(shù)是用在了造車、手機(jī)等項(xiàng)目上，樂視體育的B輪融資，接近一半也被股東挪為他用，而目前樂視體育的收入上升空間有限，其會(huì)員數(shù)量也超過了300萬，但是捆綁贈(zèng)送出去的電視、手機(jī)產(chǎn)品也預(yù)支了部分會(huì)員收入。在樂視網(wǎng)整個(gè)生態(tài)圈中，面臨的挑戰(zhàn)就是產(chǎn)業(yè)種類太多，但卻嚴(yán)重缺乏資金。

四、樂視網(wǎng)多元化戰(zhàn)略對樂視網(wǎng)整體財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的影響

（一）從現(xiàn)金流量角度分析多元化對財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的影響

由圖1可知，2013年樂視網(wǎng)的投資活動(dòng)就已經(jīng)開始擴(kuò)大，到2016年期間，投資活動(dòng)一直處于擴(kuò)張狀態(tài)，絲毫沒有削減的勢頭。投資活動(dòng)的增加勢必要保證資金池的充足，而資金的來源只有兩種，一是依賴于外部融資，二是依靠經(jīng)營收入來支撐，而圖1明顯表示從2014年以后，籌資產(chǎn)生的現(xiàn)金流不斷增加，經(jīng)營活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流卻在2015年存在下降趨勢，這就意味著樂視網(wǎng)的投資活動(dòng)基本依賴于外部融資，而本身經(jīng)營活動(dòng)的“造血”能力卻跟不上。樂視網(wǎng)的資金流出遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于資金流入，

樂視網(wǎng)在考慮選擇進(jìn)軍新行業(yè)的同時(shí)，應(yīng)考慮投入產(chǎn)出比，這樣才能避免資金鏈的斷裂。

（二）從償債能力角度分析多元化對財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的影響

償債能力主要分析流動(dòng)比率和資產(chǎn)負(fù)債率。流動(dòng)比率越大，說明企業(yè)的短期償債能力越強(qiáng)，資產(chǎn)負(fù)債率越小，表明該企業(yè)的長期償債能力越好。由圖2可知，樂視網(wǎng)的流動(dòng)比率在2013年與2014年均小于1，償債能力較好，2015年與2016年為1.2左右，略高于經(jīng)驗(yàn)值1，償債能力變差，在2017年卻降到了0.55，說明其流動(dòng)資產(chǎn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能償還其流動(dòng)負(fù)債，償債風(fēng)險(xiǎn)極高，對于資產(chǎn)負(fù)債率的分析也同樣如此?？梢姌芬暰W(wǎng)對債務(wù)資本的依賴程度極強(qiáng)，對于債權(quán)人而言，樂視網(wǎng)的償債風(fēng)險(xiǎn)極大，企業(yè)應(yīng)注意改善負(fù)債結(jié)構(gòu)，減輕長期債務(wù)的償還壓力。

（三）從持續(xù)盈利能力角度分析多元化對財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的影響

雖然營業(yè)收入一直保持著驚人的增長速度，但與此同時(shí)，營業(yè)利潤卻出現(xiàn)了大幅下滑。從圖3數(shù)據(jù)來看，2017年盈利能力急劇下降，由于企業(yè)走的是多元化擴(kuò)張道路，在擴(kuò)張業(yè)務(wù)領(lǐng)域的同時(shí)，企業(yè)的成本以及各項(xiàng)費(fèi)用都在大幅增加，企業(yè)的凈利潤急劇下滑。所以盲目擴(kuò)張必然會(huì)為企業(yè)帶來資金壓力，樂視網(wǎng)持續(xù)經(jīng)營能力令人擔(dān)憂。企業(yè)的盈利能力總體上呈下滑趨勢，由于企業(yè)多元化擴(kuò)張速度的加快，樂視網(wǎng)的盈利水平并沒有跟上企業(yè)擴(kuò)張的步伐，而且企業(yè)的擴(kuò)張也沒有帶來規(guī)模效應(yīng)，樂視網(wǎng)營業(yè)成本逐年大幅增加，企業(yè)的管理層應(yīng)引起足夠的重視，整合資源，降低企業(yè)成本，進(jìn)行合理的多元化戰(zhàn)略。

五、如何解決樂視網(wǎng)多元化經(jīng)營的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

（一）解決樂視網(wǎng)多元化經(jīng)營的資金鏈危機(jī)

基于上述分析，對解決樂視網(wǎng)多元化經(jīng)營的資金鏈危機(jī)，提出以下四點(diǎn)建議：

1.拓寬融資渠道，盡快彌補(bǔ)資金缺口

從樂視網(wǎng)發(fā)展的整個(gè)過程來看，樂視網(wǎng)的融資金額很大，然而樂視網(wǎng)融資渠道單一，籌資的希望過多的放在賈躍亭一個(gè)人的身上，賈躍亭股權(quán)質(zhì)押高達(dá)97.2%，過度的依賴債務(wù)融資，導(dǎo)致企業(yè)的財(cái)務(wù)杠桿過高，經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)過大。樂視網(wǎng)應(yīng)該加強(qiáng)與各大投資機(jī)構(gòu)的合作，獲得更多投資者的支持，全面發(fā)展包括銀行貸款、債券、股權(quán)、自發(fā)性經(jīng)營負(fù)債等渠道的融資，利用股權(quán)融資，增加企業(yè)自身資本，降低資產(chǎn)負(fù)債率，彌補(bǔ)流動(dòng)資金缺口，平穩(wěn)度過此次危機(jī)。

2.戰(zhàn)略收縮，及時(shí)止損

樂視網(wǎng)的生態(tài)模式出現(xiàn)了問題，陷入了不斷燒錢的惡性循環(huán)。目前主流的觀點(diǎn)認(rèn)為樂視網(wǎng)應(yīng)該停止電動(dòng)汽車的投入。汽車制造是門檻最高的大眾消費(fèi)品行業(yè)，前期的投入巨大，前景不明，從投入到量產(chǎn)再到盈利需要很長的時(shí)間，目前科技公司放棄造車計(jì)劃是大勢所趨，蘋果、谷歌都放棄了自主造車，樂視網(wǎng)在資金鏈危機(jī)的情況下，若能把汽車項(xiàng)目直接賣掉，或許樂視網(wǎng)的資金鏈問題會(huì)有所緩和。

3.聚焦核心業(yè)務(wù)，提高造血能力

樂視網(wǎng)通常被大眾詬病為ppt公司、發(fā)布會(huì)公司，卻沒有核心競爭力的產(chǎn)品。凡是成功的企業(yè)均有具有核心競爭力的業(yè)務(wù)，例如騰訊的QQ與微信、阿里的淘寶與支付寶。樂視網(wǎng)應(yīng)該在戰(zhàn)略七子中，找尋自己的核心競爭力，以上市公司為核心，打造自己的核心產(chǎn)品，通過核心產(chǎn)品的盈利帶動(dòng)整個(gè)生態(tài)圈的發(fā)展。提高業(yè)務(wù)造血能力，一方面要提高相關(guān)業(yè)務(wù)的價(jià)格，不能再走低價(jià)銷售的模式，另一方面，要加強(qiáng)成本意識，精簡開支，告別過去的燒錢模式。要想解決資金鏈斷裂問題，就必須提升企業(yè)的核心競爭能力。

4.建立財(cái)務(wù)預(yù)警機(jī)制

選取 Z-score 可以從多方面對企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行綜合評價(jià)，模型函數(shù)為：

當(dāng)Z<1.81時(shí)，企業(yè)有很大的破產(chǎn)危險(xiǎn)；當(dāng)1.812.675時(shí)，企業(yè)財(cái)務(wù)狀況良好，破產(chǎn)可能性極小。

由Z值模型分析可見，2013～2017年樂視網(wǎng)的Z值一直是小于1.81的，2013～2015年期間，樂視網(wǎng)忙于多元化擴(kuò)張，2016～2017年因盲目戰(zhàn)略擴(kuò)張，而導(dǎo)致企業(yè)資金鏈斷裂，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)都極高。財(cái)務(wù)危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)就是通過設(shè)置并觀察一些敏感性財(cái)務(wù)指標(biāo)的變化，而對企業(yè)或企業(yè)集團(tuán)可能或?qū)⒁媾R的財(cái)務(wù)危機(jī)事先進(jìn)行預(yù)測預(yù)報(bào)的財(cái)務(wù)分析系統(tǒng)。樂視網(wǎng)如果盡早設(shè)立財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，就不會(huì)盲目地多元化戰(zhàn)略擴(kuò)張，就不會(huì)帶來一系列的資金短缺，債務(wù)劇增等問題。居安思危，未雨綢繆，才能為企業(yè)帶來長遠(yuǎn)發(fā)展。

（二）有效實(shí)施多元化戰(zhàn)略的建議

1.合理評估自己身能力

海爾集團(tuán)總裁張瑞敏曾說過，企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵不在于是否要多元化，而在于有沒有能力進(jìn)行多元化。萬達(dá)布局電影文化產(chǎn)業(yè)，遍布全球，是以萬達(dá)地產(chǎn)200億房地產(chǎn)租金收入為支撐的。反觀樂視網(wǎng)沒有強(qiáng)大的核心事業(yè)部作為支撐，卻四面出擊，過快的涉足其他行業(yè)，并且都是些需要長期研究開發(fā)且短期內(nèi)很難獲得收益的領(lǐng)域，電動(dòng)汽車領(lǐng)域尤為顯著。樂視網(wǎng)在電動(dòng)汽車領(lǐng)域已經(jīng)投入了大概150億，然而樂視汽車的量產(chǎn)乃至最終獲利仍遙遙無期。

2.選擇合適的領(lǐng)域

對于已經(jīng)具備多元化能力的企業(yè)，多元化戰(zhàn)略對于業(yè)務(wù)擴(kuò)張領(lǐng)域的選擇是戰(zhàn)略成敗的關(guān)鍵。樂視網(wǎng)的核心競爭力在內(nèi)容服務(wù)上，智能電視、智能手機(jī)作為內(nèi)容服務(wù)的平臺和入口，樂視網(wǎng)選擇這兩個(gè)領(lǐng)域尚且說得過去，但樂視網(wǎng)在電動(dòng)汽車領(lǐng)域毫無基礎(chǔ)可言且與其核心競爭力并沒有多少相關(guān)性，樂視網(wǎng)在此折戟恐怕是在所難免。

3.理性分析，找準(zhǔn)時(shí)機(jī)和切入點(diǎn)

樂視網(wǎng)2015年進(jìn)入手機(jī)領(lǐng)域，然而手機(jī)市場已經(jīng)不是風(fēng)口了，樂視網(wǎng)已經(jīng)錯(cuò)過了最佳時(shí)機(jī)，國內(nèi)智能手機(jī)的市場空間已經(jīng)被瓜分殆盡。而樂視超級汽車計(jì)劃布局又太過超前，蘋果、谷歌紛紛放棄造車計(jì)劃，電動(dòng)汽車領(lǐng)域內(nèi)的投入短期內(nèi)難以看到盈利的可能。反觀華為在智能手機(jī)的風(fēng)口，找準(zhǔn)時(shí)機(jī)從通信領(lǐng)域跨入手機(jī)終端領(lǐng)域，憑借其在通訊設(shè)備領(lǐng)域的雄厚實(shí)力，使華為手機(jī)成為世界前三的手機(jī)廠商。

4.選擇合適的實(shí)施方式

多元化戰(zhàn)略實(shí)施有自建和并購兩種方式，一般而言，相關(guān)多元化適合自建模式，非相關(guān)多元化適合并購模式，樂視網(wǎng)在電動(dòng)汽車這個(gè)不相關(guān)且對技術(shù)、資金、人才都要求很高的領(lǐng)域，選擇自己建造顯然是不適宜的，樂視網(wǎng)即使不放棄造車夢，尋求與傳統(tǒng)的汽車制造商合作才是明智之舉。

六、結(jié)論

樂視網(wǎng)的失敗一方面是因?yàn)樗鼪]有強(qiáng)大的核心事業(yè)部作為支撐，四面出擊，過快的涉足其他行業(yè)，特別是電動(dòng)汽車這種短期內(nèi)難以獲得收益的領(lǐng)域；另一方面是企業(yè)在內(nèi)部出現(xiàn)一些資金問題時(shí)，并沒有能夠及時(shí)的發(fā)現(xiàn)與解決，導(dǎo)致問題進(jìn)一步加劇，一步步陷入多元化的陷阱中。

總之，多元化戰(zhàn)略作為企業(yè)運(yùn)營戰(zhàn)略，本身并無好壞之分，都是企業(yè)在特定市場環(huán)境中實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化的途徑之一。而企業(yè)運(yùn)用這種戰(zhàn)略，企業(yè)本身的內(nèi)部環(huán)境和特定的外部環(huán)境則是多元化擴(kuò)張能否成功的關(guān)鍵因素[6]。企業(yè)應(yīng)該學(xué)會(huì)抓住機(jī)遇，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，根據(jù)自身實(shí)力與經(jīng)濟(jì)環(huán)境，適時(shí)適當(dāng)?shù)亻_展多元化戰(zhàn)略，將多元化戰(zhàn)略發(fā)揮最大效用。

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