供給側背景下績效導向型全面預算在國有房地產(chǎn)企業(yè)中的運用

崔燕萍

■中圖分類號：F810 文獻標識碼：A 文章編號：1002-5812（2016）22-0055-03

摘要：在當前供給側改革的政策背景下，國有房地產(chǎn)企業(yè)要想帶頭落實“三去一降一補”的任務，就得充分發(fā)揮績效管理、全面預算管理等多種管理會計工具在日常管理中的作用。為此，文章首先探討了國有房地產(chǎn)企業(yè)實施績效導向型全面預算的意義，接著分析了國有企業(yè)實施績效導向型全面預算管理存在的主要問題，并有針對性地提出了具體措施與建議，最后結合具體案例總結了國有房地產(chǎn)企業(yè)實施績效導向型全面預算管理的成功經(jīng)驗。

關鍵詞：績效管理 全面預算管理 國有房地產(chǎn)企業(yè)

一、引言

在當前供給側改革的政策背景下，以績效管理、全面預算管理等為主要工具的管理會計在房地產(chǎn)企業(yè)中所具有的特殊作用就日益顯現(xiàn)出來。因此，當前對國有房地產(chǎn)企業(yè)實施績效為導向的全面預算管理進行探討現(xiàn)實意義就十分明顯?？冃Ч芾淼湫瓦\用工具有目標管理、關鍵績效指標、平衡計分卡等。而全面預算管理重點集中在控制、激勵和評價等方面，能夠有效、科學、協(xié)調(diào)地謀劃企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略。績效管理與全面預算管理都屬于現(xiàn)代管理會計體系中非常重要的組成部分。

二、國有房地產(chǎn)企業(yè)實施績效導向型全面預算的意義

（一）有利于充分發(fā)揮國有企業(yè)的主導作用

在我國社會主義市場經(jīng)濟條件下，國有企業(yè)理所當然地負有在國民經(jīng)濟中發(fā)揮主導作用和控制力作用的重要職能。當國有企業(yè)實行績效導向型全面預算管理工作時，它將有利于國有企業(yè)合理配置資源，提高國有企業(yè)的效率，特別是在當前供給側改革的政策背景下，國有企業(yè)要想在“去產(chǎn)能、去庫存、去杠桿、降成本、補短板”中發(fā)揮主導作用，就必須實施績效導向的全面預算管理體系，將績效管理與全面預算這兩個管理會計工具在國企內(nèi)部進行有效結合，這對國有企業(yè)的長遠發(fā)展以及國有經(jīng)濟格局的戰(zhàn)略性調(diào)整都具有非常重要的意義。

（二）有利于提高國有企業(yè)的核心競爭力

核心競爭力是由企業(yè)的資源與能力組成的，形成核心競爭力的目的是提高企業(yè)的經(jīng)營效率，而如何有效組織與運行企業(yè)的資源，提升企業(yè)的各項能力這就需要全面預算管理。國有企業(yè)可以通過全面預算管理將決策和資源之間的分配進行量化，提高資源使用效率，規(guī)避財務風險，保證國有企業(yè)的資產(chǎn)安全。國有企業(yè)實施績效導向型的全面預算管理工作可以幫助管理層充分了解企業(yè)財務狀況的方向，調(diào)整經(jīng)濟管理結構。作為全面預算管理的助推器，績效考核常常與預算管理聯(lián)合起來，二者相互促進、相互影響，從而促使國有企業(yè)核心競爭力的建設，確保企業(yè)長期穩(wěn)定運行。

（三）有利于國有企業(yè)持續(xù)提升業(yè)績與企業(yè)管理水平

國有企業(yè)實施績效導向型全面預算除了幫助企業(yè)提高對短期利益重視程度之外，還可以幫助企業(yè)著重考慮企業(yè)的長期發(fā)展?？冃蛉骖A算管理有利于國有企業(yè)充分發(fā)揮相關考評體系以及激勵制度的作用，從而穩(wěn)步提升企業(yè)業(yè)績。與此同時，績效導向型全面預算管理作為有效的管理手段，在企業(yè)管理過程中一直由會計人員與人力資源管理人員參與其中。而績效導向型全面預算管理是一系列管理流程，在實施過程中績效管理有助于促進組織戰(zhàn)略的制定、執(zhí)行、監(jiān)控和評估業(yè)績，有助于組織持續(xù)改進業(yè)績并不斷提升內(nèi)部管理水平，從而使得企業(yè)具有競爭優(yōu)勢。

三、國有房地產(chǎn)企業(yè)實施績效導向型全面預算存在的主要問題

在供給側改革背景下，國有企業(yè)必須進行轉型升級，由粗放型向集約型進行轉化，在這個過程中，績效管理與全面預算管理的有機結合具有不可忽視的作用。但由于受國有企業(yè)特殊性及一些歷史原因影響，目前部分國有企業(yè)實施績效導向型全面預算還存在一些問題。

（一）缺乏實施績效導向型全面預算管理的良好氛圍與環(huán)境

我國部分國有企業(yè)實施績效為導向的全面預算管理工作時沒有結合企業(yè)實際情況，導致所實施績效型全面預算管理只是一些規(guī)章制度，并沒有引起大家足夠的重視；有些國有企業(yè)在制定考核指標與下達預算時沒有充分考慮員工的感受，實際執(zhí)行時受到很大的阻力，員工抵觸情緒較強。實施績效為導向的全面預算管理工作須確保企業(yè)內(nèi)部所有部門能夠大力配合，積極努力，全體員工意識統(tǒng)一。在全面預算管理工作中，預算不僅僅是體現(xiàn)在預算編制內(nèi)容上，還體現(xiàn)在日常預算執(zhí)行過程中。可以說預算與企業(yè)方方面面均具有一定關聯(lián)，不僅需要合理協(xié)調(diào)各個部門之間的資源，還需要確保各個職能部門能夠合理配合，承擔自身的責任。這些都需要在國有企業(yè)內(nèi)部形成良好的績效管理與全面預算管理的氛圍與環(huán)境。

（二）實施績效導向型全面預算管理的信息溝通與協(xié)調(diào)工作不到位

國有企業(yè)實施績效導向型全面預算管理工作必然會涉及多個部門（科室），但有些國有企業(yè)沒有重視部門（科室）之間的協(xié)調(diào)與信息溝通工作，往往容易導致不同部門之間的利益糾紛情況，從而無法確保以績效為導向的全面預算管理工作能夠順利開展。當然實施績效導向型全面預算管理時，部門之間的利益沖突有時也難以避免，但有些國有企業(yè)并沒有建立健全內(nèi)部的仲裁機構，無法對預算執(zhí)行過程中的經(jīng)濟糾紛進行調(diào)節(jié)與信息溝通。實施績效導向型全面預算管理時只有將企業(yè)利益作為仲裁出發(fā)點，才能確保各個職能部門能夠合理行使權力，配合企業(yè)的績效導向型全面預算的順利實施與推動。

（三）績效導向型全面預算管理考核指標運用不到位

國有企業(yè)在實施績效導向型全面預算管理過程中考核的實際效用問題值得思考。在目前國有企業(yè)管理框架下，如何發(fā)揮考核的效用，如精神與物質(zhì)激勵相結合，擴大精神面的激勵，需要結合公司實際情況有所創(chuàng)新。這就需要從總體戰(zhàn)略目標入手，深入分析業(yè)務，提高業(yè)務及職能部門績效，特別是對于一些關鍵績效指標的制定與考核要充分考慮其將來的運用。因為關鍵績效指標是用來衡量某崗位任職者工作績效表現(xiàn)的具體量化指標，是對目標完成效果最直接的衡量依據(jù)。關鍵績效指標的制定是在公司高層領導對企業(yè)戰(zhàn)略達成共識之后，通過價值樹或者任務樹或者魚骨分析來分解成關鍵成功因素，再分解為關鍵業(yè)績指標，再把關鍵績效指標按部門和崗位向下分解，是自上而下的。所以從指標的設定與考核都要注意最終的運用。

四、國有房地產(chǎn)企業(yè)實施績效導向型全面預算管理的具體措施

（一）創(chuàng)造良好的績效導向型全面預算管理環(huán)境

首先，國有企業(yè)必須完善現(xiàn)代企業(yè)制度和清晰法人治理結構。國有房地產(chǎn)企業(yè)必須構建完整的公司治理結構，主要是權力機構、董事會、經(jīng)營（經(jīng)理）層和監(jiān)督機構的有效組合搭建。其次，加強董事會建設。企業(yè)能否得到有效治理，關鍵在于企業(yè)董事會能否發(fā)揮出關鍵性作用。因此有必要對國有房地產(chǎn)企業(yè)的管理系統(tǒng)進行優(yōu)化和整合。對于董事會成員的選擇，必須確保其能夠充分主動地參與到企業(yè)的運行和發(fā)展中，充分發(fā)揮自身的才智來履行職責。國有房地產(chǎn)企業(yè)董事會成員有必要定期進行培訓教育，以此加深其對全面預算管理的理解和掌握，并且能夠在企業(yè)實際運行中靈活運用，提升對預算管理工作的重視程度，確?？冃蛐腿骖A算管理能夠全面落實到企業(yè)內(nèi)部各個部門中。最后，要不斷深化績效導向型全面預算管理理念。要在企業(yè)范圍內(nèi)營造良好的績效導向型全面預算管理氛圍，使績效為導向的全面預算管理深入人心，確保全面預算管理工作能夠順利開展。國有房地產(chǎn)企業(yè)還可以對企業(yè)績效考核體系進行完善，以此進一步深化預算管理理念。企業(yè)內(nèi)部部門或者個人能夠有效開展全面預算工作，可以給予一定的獎勵，從而全面激發(fā)員工的工作激情，能夠主動配合企業(yè)的績效為導向的全面預算管理工作。

（二）強化績效型全面預算管理信息溝通

實施績效型全面預算管理工作是一項龐大而又系統(tǒng)的管理工作，涉及部門多、信息量大、時間長。為確?？冃腿骖A算管理工作能夠順利進行，國有企業(yè)要不斷推進信息化建設。國有房地產(chǎn)企業(yè)在使用日常財務軟件之外，還可以完善ERP系統(tǒng)。ERP系統(tǒng)作為一種企業(yè)管理信息系統(tǒng)，可以跨公司、跨部門地對企業(yè)信息進行實時整合。房地產(chǎn)企業(yè)的ERP系統(tǒng)需要建立在企業(yè)原有財務信息系統(tǒng)以及企業(yè)購銷存業(yè)務系統(tǒng)之上，從而有效整合、升級企業(yè)信息系統(tǒng)，使企業(yè)開展信息化的預算管理模式。通過信息化建設，有效對接財務系統(tǒng)和信息系統(tǒng)，實現(xiàn)了對預算執(zhí)行參數(shù)的自動化分析，對于工作效率的提升具有重要意義。另外，國有企業(yè)還要建立健全各職能部門信息傳遞機制。在實施績效導向型全面預算管理工作時，在預算編制、執(zhí)行以及預算變更階段積累了非常多的信息內(nèi)容，如果確保全面預算管理能夠最大程度地發(fā)揮價值，有必要充分運用所積累的數(shù)據(jù)信息。通過數(shù)據(jù)內(nèi)容，可以進行報表的統(tǒng)計和分析、監(jiān)控預警、信息反饋等內(nèi)容，實現(xiàn)信息的實施交流和共享，幫助企業(yè)管理人員結合預算情況，合理調(diào)整和制定管理措施，對于房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展具有關鍵作用。為了保證全面預算信息溝通機制暢通，國有房地產(chǎn)企業(yè)還要建立信息監(jiān)控制度。信息監(jiān)控能夠有效監(jiān)控企業(yè)的供應、生產(chǎn)、銷售等各個環(huán)節(jié)中的數(shù)據(jù)信息，從而有利于預算管理系統(tǒng)中數(shù)據(jù)的完整性和真實性。

（三）加強績效導向型全面預算管理配套體系的建設

實施績效為導向的全面預算管理工作是一項系統(tǒng)工程，它離不開內(nèi)部控制體系、內(nèi)部審計機構體系協(xié)同支持與配合。因此國有企業(yè)要加強這些配套體系的建設工作。在內(nèi)部控制體系建設方面：國有房地產(chǎn)企業(yè)需要充分結合企業(yè)的實際經(jīng)營情況、企業(yè)的整體層面、業(yè)務層面以及信息系統(tǒng)層面而合理考慮，并且針對企業(yè)的業(yè)務流程風險和未來戰(zhàn)略規(guī)劃，實現(xiàn)控制措施的制定，最大程度地控制風險。此外，通過建立內(nèi)部控制制度，還需要對信息系統(tǒng)建設進行關注，合理融合企業(yè)管理和信息技術，使企業(yè)決策分析更加具有效率性和實時性，從而有效預測企業(yè)運行中存在的風險，充分體現(xiàn)出內(nèi)部控制的價值；在內(nèi)部審計機構體系建設方面：內(nèi)部審計制度對于內(nèi)部控制、全面預算以及全面預算管理具有重要作用，其與企業(yè)的治理結構相輔相成，內(nèi)部審計除了合法審計和財務審計之外，更需要發(fā)揮出績效審計和效率審計的作用。國有房地產(chǎn)企業(yè)有必要建立審計部門，聘請審計相關專業(yè)的職工，并且保持內(nèi)部審計部門具有一定的獨立性，可以隸屬于企業(yè)董事會。如果企業(yè)運營情況存在問題，還需要及時進行解決，提出針對性意見，并且監(jiān)督運用于后續(xù)工作。

五、A房地產(chǎn)公司實施績效導向型全面預算管理的案例分析

（一）案例背景簡介

A房地產(chǎn)公司是國有一級房地產(chǎn)資質(zhì)開發(fā)企業(yè)，中國城市房地產(chǎn)開發(fā)商策略聯(lián)盟成員。公司采取董事長負責制，董事長兼任公司法人代表，下設經(jīng)營班子由總經(jīng)理、副總經(jīng)理等高層管理人員組成，并設立辦公室、企劃部、總工辦、工程部、投資經(jīng)營部、營銷部、財務部、客戶服務部8個業(yè)務職能與后勤保障部室；擁有全資子公司多家。A房地產(chǎn)公司以完整的經(jīng)營理念和開發(fā)經(jīng)驗，秉承“上善，不爭，厚天下”的企業(yè)價值觀。多年來，A房地產(chǎn)公司以國有企業(yè)的公民責任專注城市運營，堅持以房地產(chǎn)主業(yè)為龍頭，同時帶動商業(yè)租賃、物業(yè)管理等相關業(yè)務發(fā)展，打造出了一個主營業(yè)務突出、經(jīng)營結構合理、競爭優(yōu)勢明顯、集產(chǎn)品與服務為一體的專業(yè)化、規(guī)?；笮蛧蟹康禺a(chǎn)開發(fā)品牌企業(yè)和城市運營商。

（二）績效導向型全面預算管理方案的制定

2015年年初，公司成立了績效導向型全面預算管理小組，董事長任組長，總經(jīng)理等班子成員任副組長，其中由專門負責財務的副總負責具體績效管理實施工作并牽頭，在分析企業(yè)管理的特點與企業(yè)現(xiàn)狀的基礎上，決定借助平衡計分卡的理念，以KPI的方式，建立績效考核體系，以此為基礎開展績效導向型的全面預算管理工作，來實現(xiàn)精細化管理。績效導向型全面預算管理小組首先明確了工作思路，在董事會與經(jīng)營班子簽訂考核責任書的基礎上，根據(jù)辦公會議確定的項目各標段重要節(jié)點時間，按照工作流程順序倒推其他各部門相關工作時間安排，進而確定各部門主要業(yè)績指標考核內(nèi)容及具體考核辦法。部門指標包括以工作業(yè)績?yōu)閷虻年P鍵業(yè)績指標，同時包含基礎工作指標，指標之間保持平衡。另外，部門工作計劃中需提交考核指標落實的工作方案。同時考慮到房地產(chǎn)企業(yè)的特點，一些部門承擔的工作難度較大、采用部門分類加分機制進行特殊化處理。另外建立預警機制，在全面預算管理過程中發(fā)現(xiàn)部門工作延遲要及時報告績效管理小組，并與有關部門協(xié)調(diào)解決；管理小組參與協(xié)調(diào)并視情況重要程度提交高層解決。在考核結果運用方面，績效導向型全面預算管理小組進行績效跟蹤及對績效考核結果進行分析，采取相應措施改進公司績效?？己私Y果與年度獎金掛鉤并設定優(yōu)秀員工、最佳協(xié)作、特別貢獻獎等獎項，根據(jù)員工平時的具體工作表現(xiàn)和績效考核分數(shù)，經(jīng)過考核程序，辦公會研究通過后安排發(fā)放。

（三）績效導向型全面預算管理執(zhí)行情況

由于A房地產(chǎn)公司自上而下高度重視，加之考核指標與預算的制定遵循雙向溝通原則商定考核指標及考核辦法，過程較為民主，指標體系也較為科學，得到企業(yè)自上而下的支持與有效執(zhí)行。A房地產(chǎn)公司開通了辦公室、企劃部、總工辦、財務部、客戶服務部等多部門（人員）參與的OA辦公系統(tǒng)，加快了信息傳遞速度。績效導向型全面預算管理小組根據(jù)績效預算管理過程中的反饋情況，及時進行機構及人員調(diào)整。在落實績效過程中，發(fā)現(xiàn)有些部門間溝通門檻較高，部分部門人浮于事，因此及時將相關部門進行整合同時裁減3名員工并對部分員工薪酬進行調(diào)整。因為事前溝通充分，A房地產(chǎn)公司全體員工知悉績效導向型全面預算管理的目標，在推行過程中，企業(yè)績效顯著改善。2015—2016年，A房地產(chǎn)公司在集團公司領導及相關部門大力支持下，緊緊圍繞“戰(zhàn)略拓展，流程再造，以績效為導向的全面預算管理”的年度主題，全體員工團結努力、提速提效，完成年度經(jīng)營目標如下表所示。

由上述案例分析可以看出，A房地產(chǎn)公司在實施績效導向型全面預算管理時，首先在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)造了良好的績效導向型全面預算管理環(huán)境，同時強化了績效導向型全面預算管理信息溝通并加強績效導向型全面預算管理配套體系的建設。

六、結論

總而言之，國有房地產(chǎn)企業(yè)實施績效導向的全面預算管理，不僅能夠?qū)Ω鞣N企業(yè)內(nèi)部資源進行整合，確保企業(yè)資源得到最優(yōu)調(diào)節(jié)，還能改善企業(yè)經(jīng)營狀況，科學有效地預測和控制風險，保證企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展。特別是對于房地產(chǎn)企業(yè)來講，績效導向的全面預算管理工作涉及到房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營活動的各個方面，通過開展全面預算管理，可以進一步提升內(nèi)部管控，有效降低運營風險。Z

參考文獻：

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