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    基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的煤炭企業(yè)績效管理研究

    2016-10-19 07:34:07張瑞
    中國科技博覽 2016年18期
    關(guān)鍵詞:戰(zhàn)略導(dǎo)向績效管理煤炭企業(yè)

    [關(guān)鍵詞]績效管理 戰(zhàn)略導(dǎo)向 煤炭企業(yè) 戰(zhàn)略地圖

    中圖分類號(hào):F272.92 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A 文章編號(hào):1009-914X(2016)18-0083-02

    一、概述

    1、基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效管理

    基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效管理是以企業(yè)戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn),對企業(yè)績效實(shí)現(xiàn)過程中各要素的管理,是通過建立或明晰企業(yè)戰(zhàn)略、分解目標(biāo)、溝通與宣傳、業(yè)績評(píng)價(jià),并將績效考核結(jié)果應(yīng)用于企業(yè)日常管理活動(dòng)中,以激勵(lì)員工業(yè)績持續(xù)改進(jìn)并最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略及目標(biāo)的一種管理活動(dòng)??冃Ч芾硐到y(tǒng)的任何一個(gè)環(huán)節(jié)都與組織的目標(biāo)相聯(lián)系,如何體現(xiàn)出這種聯(lián)系,正是基于戰(zhàn)略的績效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)中的關(guān)鍵。

    企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)通過組織體系分解到每個(gè)部門和崗位,員工除了關(guān)注自身工作的完成,還要兼顧企業(yè)戰(zhàn)略,通過績效考核、績效結(jié)果應(yīng)用、績效反饋等手段,引導(dǎo)員工不斷改進(jìn)和提升績效,最終促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),而績效考核只是績效管理的一部分。只有通過這種不斷循環(huán)的過程,才能螺旋上升,達(dá)到績效管理的最終目的[1]。

    3、傳統(tǒng)績效管理與基于戰(zhàn)略的績效管理的區(qū)別

    在傳統(tǒng)績效管理的實(shí)施中,大多數(shù)企業(yè)把績效管理當(dāng)成是一項(xiàng)任務(wù),與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié),考核指標(biāo)不能與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)。因此造成員工對績效管理的重視程度不夠,不能夠正確理解績效管理在企業(yè)發(fā)展中的重要作用。

    在績效管理中,根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展得出的關(guān)鍵指標(biāo),才能使得績效管理更加科學(xué)。戰(zhàn)略導(dǎo)向型的績效管理彌補(bǔ)了傳統(tǒng)績效管理體系的不足,使得績效管理更具有戰(zhàn)略性,而且基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效管理與傳統(tǒng)績效管理有明顯的區(qū)別[2](見表1)。

    二、煤炭企業(yè)績效管理存在的問題

    1、績效考核體系設(shè)計(jì)和績效標(biāo)準(zhǔn)不合理

    績效考核目的不明確,造成煤炭企業(yè)為了考核而考核,把績效考核誤認(rèn)為是管理目的。同時(shí),績效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)過于剛性,使得績效標(biāo)準(zhǔn)不能隨著生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境發(fā)生變化而變化;績效標(biāo)準(zhǔn)的單一性造成績效考核不能根據(jù)不同煤炭企業(yè)的生產(chǎn)環(huán)境不同而差異性管理。

    2、績效考核主體單一和考核過程形式化

    在績效考核的實(shí)施中,大多數(shù)企業(yè)還是上級(jí)對下屬進(jìn)行審查或考核,私人友情、個(gè)人的偏見等非客觀因素將很大程度影響績效考核的結(jié)果,沒有真正利用績效考核過程和考核結(jié)果來幫助員工在績效、行為、能力、責(zé)任等多方面得到切實(shí)的提高。

    3、對績效考核體系理解偏差和考核資源利用不當(dāng)

    在煤炭企業(yè)制定績效考核體系時(shí),不重視與員工進(jìn)行及時(shí)有效的溝通,致使多數(shù)員工產(chǎn)生曲解和不滿情緒,對所實(shí)施的績效體系的科學(xué)性、實(shí)用性、有效性和公平性表現(xiàn)出強(qiáng)烈的質(zhì)疑,對體系的認(rèn)識(shí)產(chǎn)生心理上和操作上的抵觸。而考核者也不自覺地出現(xiàn)兩種不良傾向:過分寬容和過分嚴(yán)厲,失去了績效考核的公平性。

    煤炭企業(yè)在實(shí)施績效考核中,未能充分認(rèn)識(shí)到各種中間考核資源和最終考核信息資源,不能很好的利用這些資源于人力資源管理的工作中去。甚至濫用考核資源,一次實(shí)施懲罰和威懾員工,而不是以此來激勵(lì)、引導(dǎo)和鼓勵(lì)員工端正態(tài)度、改進(jìn)績效、提高能力。

    4、考核結(jié)果無反饋

    考核結(jié)果無反饋的表現(xiàn)形式一般分為兩種:一種是考核者主觀上和客觀上不愿將考核結(jié)果及其考核結(jié)果的解釋反饋給被考核者,考核行為成為一種黑箱操作。第二種是考核者無意識(shí)或無能力將考核結(jié)果反饋給被考核者,這是由于考核者未能真正了解績效考核的意義與目的,加上缺乏良好的溝通能力和民主的企業(yè)文化,使得考核者沒有駕馭反饋績效考核結(jié)果的能力和勇氣[3]。

    三、煤炭企業(yè)戰(zhàn)略地圖的構(gòu)建

    1、確定煤炭企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略

    企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略決定了企業(yè)決策的方向,以及組織結(jié)構(gòu)和領(lǐng)導(dǎo)方式。將企業(yè)的行為與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)文化相結(jié)合,制定企業(yè)的宗旨、目的、目標(biāo)等,使得各項(xiàng)指標(biāo)與企業(yè)的戰(zhàn)略相結(jié)合,企業(yè)的發(fā)展方向更能和戰(zhàn)略有效的結(jié)合,達(dá)到最佳的效果。

    戰(zhàn)略導(dǎo)向反映績效考評(píng)體系所引發(fā)的員工工作績效與組織戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性程度,而組織目標(biāo)轉(zhuǎn)化成指標(biāo)時(shí),必須在財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)間達(dá)成平衡,兼顧短期和長期利益,并持續(xù)地在各個(gè)時(shí)期可計(jì)量等,這就要求在企業(yè)經(jīng)營過程中動(dòng)態(tài)實(shí)施和進(jìn)行績效管理,結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略,從公司內(nèi)部運(yùn)營出發(fā),兼顧外部環(huán)境的重要因素,建立各環(huán)節(jié)的相互關(guān)系,使得績效評(píng)價(jià)更具戰(zhàn)略性,并涉及到各個(gè)環(huán)節(jié)[4]。

    2、平衡計(jì)分卡

    平衡計(jì)分卡最突出的特點(diǎn)是將企業(yè)的遠(yuǎn)景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略與煤炭企業(yè)的業(yè)績評(píng)價(jià)系統(tǒng)聯(lián)系起來,把煤炭企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的目標(biāo)和測評(píng)指標(biāo),以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略和績效的有機(jī)結(jié)合[5]。

    第一,財(cái)務(wù)方面。作為財(cái)務(wù)指標(biāo)的成本、銷售、利潤以及總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、報(bào)酬率和增占率成為了公司發(fā)展的必要保證,這些指標(biāo)也反映了管理者的努力對企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益是否產(chǎn)生了積極的作用,是否有助于公司利潤的增加。

    第二,顧客方面。通過顧客角度評(píng)價(jià),從時(shí)間、質(zhì)量、服務(wù)和成本幾個(gè)方面關(guān)注市場份額以及顧客的需求和滿意度;新客戶的獲得率、老客戶的保有率以及從客戶中獲得利潤率是影響企業(yè)主要的客戶因素;同時(shí)煤炭企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營,必定涉及到當(dāng)?shù)卣拖嚓P(guān)職能部門的利益,與當(dāng)?shù)卣拖嚓P(guān)職能部門和諧相處也很重要。

    第三,內(nèi)部運(yùn)營方面。規(guī)范化的管理以及技術(shù)的不斷創(chuàng)新,使得企業(yè)在市場上的競爭力逐漸加強(qiáng),隨時(shí)改革或改良已有的管理方法和技術(shù),不斷增強(qiáng)創(chuàng)新能力。

    第四,學(xué)習(xí)成長。員工作為組織中最重要的力量,員工的保持率和流動(dòng)率體現(xiàn)了企業(yè)對員工的重視程度,保證溝通渠道的流暢以及根據(jù)組織及員工需要不斷培訓(xùn)員工的能力以及提供相應(yīng)的福利等,激勵(lì)員工更好的為企業(yè)服務(wù)。

    3、確定關(guān)鍵績效指標(biāo)

    將影響煤炭企業(yè)的四個(gè)維度的指標(biāo)因素同戰(zhàn)略重點(diǎn)相結(jié)合,分析出煤炭企業(yè)的關(guān)鍵績效指標(biāo)。以企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)為中心分解企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)到各部門,再由各部門把本部門的目標(biāo)和任務(wù)分解到每個(gè)員工,這樣使得管理體系不僅成為激勵(lì)約束手段,更成為戰(zhàn)略實(shí)施工具。關(guān)鍵績效指標(biāo)是不斷對組織和個(gè)人進(jìn)行績效目標(biāo)設(shè)計(jì)的工具、績效監(jiān)控的對象、績效評(píng)價(jià)的依據(jù),更重要的是,關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)置代表了企業(yè)運(yùn)行管理的價(jià)值導(dǎo)向和戰(zhàn)略方向。

    對于煤炭企業(yè)來說,如果以從高層到基層的順序看,結(jié)果性指標(biāo)越來越少,因而對應(yīng)于高層的結(jié)果性指標(biāo)最多,而越到基層,行為性指標(biāo)越多,如表3:

    4、構(gòu)建戰(zhàn)略地圖

    根據(jù)平衡計(jì)分卡和關(guān)鍵績效指標(biāo),將財(cái)務(wù)維度、客戶維度、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)成長四個(gè)維度連結(jié),構(gòu)建企業(yè)的戰(zhàn)略地圖[6](如圖1)。

    四、總結(jié)

    基于戰(zhàn)略的績效管理體系必須有充分的彈性,來適應(yīng)煤炭企業(yè)戰(zhàn)略形勢發(fā)生的變化,在組織戰(zhàn)略發(fā)生改變時(shí),基于戰(zhàn)略的績效管理系統(tǒng)能夠隨之靈活的調(diào)整。而且注重差異化戰(zhàn)略性績效管理,因?yàn)椴煌禾科髽I(yè)之間以及同一煤炭企業(yè)的不同發(fā)展階段存在差異,不同地區(qū)有行業(yè)發(fā)展的差異性,企業(yè)員工之間存在差異[7]。

    在影響績效管理行為的管理要素中,“人”在管理活動(dòng)中處于主導(dǎo)地位?;趹?zhàn)略的績效管理歸根到底是對人的管理。不同員工的能力是不同的,會(huì)對績效管理產(chǎn)生根本的影響。在以人為本的績效管理中,不僅要客觀評(píng)價(jià)員工的現(xiàn)有的績效水平,而且要科學(xué)評(píng)價(jià)員工的潛在績效水平,并根據(jù)現(xiàn)有的績效水平與簽字的績效水平,提高員工的績效。

    參考文獻(xiàn):

    [1]王坤,于鵬.論戰(zhàn)略性績效管理發(fā)展的新趨勢[J].商業(yè)時(shí)代.2010(31);

    [2]金占明,逯金重.以平衡計(jì)分卡為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略績效評(píng)價(jià)系統(tǒng)研究——BSC改進(jìn)模型研究[J].商業(yè)研究.2006(339);

    [3]王志清,張叢林,楊建林,姚水洪.現(xiàn)代煤炭企業(yè)規(guī)范化管理實(shí)務(wù)——漳村煤礦績效管理[M].中國經(jīng)濟(jì)出版社.2006;

    [4]李星.應(yīng)用平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)煤炭企業(yè)績效管理系統(tǒng)[J].能源技術(shù)與管理.2006(5);

    [5]王景波,劉立娟.基于平衡計(jì)分卡的煤炭企業(yè)績效評(píng)價(jià)研究[J].價(jià)值工程.2011;

    [6]阮平南,邵亞平.基于戰(zhàn)略地圖的戰(zhàn)略性績效管理研究——以GW公司為例[J].北京行政學(xué)院學(xué)報(bào).2010(2);

    [7]王坤,于鵬.論戰(zhàn)略性績效管理發(fā)展的新趨勢[J].商業(yè)時(shí)代.2010(31);

    作者簡介:張瑞(1987年-),女,天津人,天津天汽集團(tuán)美亞汽車制造有限公司HRAM,天津財(cái)經(jīng)大學(xué)在職研究生企業(yè)管理專業(yè)在讀,研究方向?yàn)槿肆Y源管理

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