基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算管理研究

朱曉蓉

摘要：全面預(yù)算管理是集團公司實現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展、有效溝通戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標(biāo)的戰(zhàn)略管理工具。利用戰(zhàn)略管理工具——平衡計分卡（BCS）將戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營目標(biāo)的有效對接，通過集團公司預(yù)算目標(biāo)的頂層設(shè)計、戰(zhàn)略規(guī)劃引領(lǐng)的全面預(yù)算業(yè)務(wù)流程設(shè)計、預(yù)算執(zhí)行和績效評價，構(gòu)建新型的戰(zhàn)略導(dǎo)向預(yù)算管理體系，能合理分配集團公司戰(zhàn)略資源，有效防范風(fēng)險，提高經(jīng)營效率，最大程度實現(xiàn)集團公司戰(zhàn)略目標(biāo)。

關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略導(dǎo)向 集團公司 全面預(yù)算

當(dāng)前，面對中國經(jīng)濟所處的經(jīng)濟增速換擋期、結(jié)構(gòu)調(diào)整陣痛期、前期刺激政策消化期“三期疊加”時期，企業(yè)轉(zhuǎn)型升級，激發(fā)管理活力，無疑是為適應(yīng)經(jīng)濟新常態(tài)下所采取的有效方法。針對我國管理會計發(fā)展相對滯后，財政部提出大力發(fā)展管理會計，而全面預(yù)算管理正是管理會計的核心內(nèi)容之一，是企業(yè)實行內(nèi)部控制的核心工具，增強企業(yè)價值創(chuàng)造力的重要手段。

全面預(yù)算管理是指在企業(yè)整體戰(zhàn)略規(guī)劃指導(dǎo)下，為有效配置企業(yè)戰(zhàn)略資源，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，加強風(fēng)險管控，而對企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營、銷售、投資和財務(wù)等各個環(huán)節(jié)進行統(tǒng)籌安排，從而發(fā)揮規(guī)劃、控制、溝通、激勵和業(yè)績評價功能為一體的管理工具。集團公司是以資本為紐帶，以母子公司為主體的多法人聯(lián)合體，建立一個全面的、良性的全面預(yù)算體系可以在集團公司發(fā)展中發(fā)揮重要作用，它可以使集團公司戰(zhàn)略落地，優(yōu)化戰(zhàn)略性資源配置，產(chǎn)生戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)。

一、基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算編制原則

全面預(yù)算管理從戰(zhàn)略高度重新審視預(yù)算管理，構(gòu)建新型的戰(zhàn)略預(yù)算管理體系，強調(diào)的是“全面預(yù)算、全員預(yù)算、全過程預(yù)算”，最終目標(biāo)是“發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)”，區(qū)別于傳統(tǒng)意義上的財務(wù)預(yù)算，因此要改變?nèi)齻€誤區(qū)：一是企業(yè)缺乏戰(zhàn)略的指導(dǎo)，迷失方向，一味追求短期目標(biāo)行為；二是“雷聲大，雨點小”，只有預(yù)算編制，沒有執(zhí)行力，預(yù)算成為一紙空文；三是認(rèn)為全面預(yù)算純屬財務(wù)行為，是一套涵蓋所有會計科目的財務(wù)報表，導(dǎo)致其他業(yè)務(wù)部門不配合、不參與。

集團公司在編制時應(yīng)遵循的原則有：（1）戰(zhàn)略引領(lǐng)原則。編制預(yù)算必須與公司整體戰(zhàn)略規(guī)劃相結(jié)合，符合集團公司產(chǎn)業(yè)定位，突出國家倡導(dǎo)的轉(zhuǎn)型升級、資源配置和新興產(chǎn)業(yè)培育理念。（2）市場導(dǎo)向原則。在市場為導(dǎo)向的經(jīng)營理念下，真實反映子公司的經(jīng)營業(yè)績，不向母公司要政策，在市場競爭中驗證各子公司的技術(shù)水平、產(chǎn)品成本競爭力和人才優(yōu)勢。（3）效率優(yōu)先原則。預(yù)算指標(biāo)的測算和確定都要以實現(xiàn)企業(yè)效益和價值最大化為目標(biāo)，體現(xiàn)“業(yè)績就是硬道理”的理念。公司資源要向優(yōu)勢企業(yè)傾斜，同時要求優(yōu)勢企業(yè)要多做貢獻。（4）考核協(xié)同原則。預(yù)算要與績效考核進行有效銜接，但不能將預(yù)算考核作為薪酬的唯一計量標(biāo)準(zhǔn)。

二、基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算管理組織體系構(gòu)建

全面預(yù)算管理組織體系由公司董事會、預(yù)算委員會、預(yù)算辦公室、預(yù)算責(zé)任單位組成?？偛繉︻A(yù)算擁有最終決定權(quán)，任何單位和部門不能游離在預(yù)算管理體系之外。

董事會是集團公司最高決策機構(gòu)，下設(shè)全面預(yù)算管理委員會，是預(yù)算決策支持機構(gòu)，委員由董事會成員擔(dān)任。預(yù)算管理委員會下設(shè)辦公室（簡稱預(yù)算辦公室），負(fù)責(zé)預(yù)算管理的日常事務(wù)處理，一般與財務(wù)部合署辦公，成員由財務(wù)、生產(chǎn)技術(shù)、人力資源、發(fā)展投資、市場營銷等職能部門負(fù)責(zé)人構(gòu)成，公司各單位和部門負(fù)責(zé)或兼職預(yù)算管理的工作人員，在預(yù)算業(yè)務(wù)上接受預(yù)算辦公室的指導(dǎo)。預(yù)算責(zé)任單位是預(yù)算執(zhí)行主體，由集團公司內(nèi)部各業(yè)務(wù)機構(gòu)和所屬子公司組成，負(fù)責(zé)本單位全面預(yù)算編制和上報工作。全面預(yù)算管理組織體系如圖1所示。

三、全面預(yù)算目標(biāo)的確認(rèn)和分解

（一）全面預(yù)算目標(biāo)頂層設(shè)計。集團公司對預(yù)算目標(biāo)的確認(rèn)屬于頂層設(shè)計的范疇，對于預(yù)算目標(biāo)的頂層設(shè)計，重點考慮如何將戰(zhàn)略目標(biāo)和預(yù)算目標(biāo)有效銜接，為績效考核提供客觀公正的依據(jù)，使預(yù)算目標(biāo)能支撐戰(zhàn)略目標(biāo)，強化全員對公司戰(zhàn)略的理解和執(zhí)行，產(chǎn)生戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)。因此，將全面預(yù)算管理和長期的戰(zhàn)略目標(biāo)、具體的戰(zhàn)術(shù)行動、最后的績效評價聯(lián)系在一起，可使戰(zhàn)略在不斷變化的環(huán)境中調(diào)整資源配置獲取競爭優(yōu)勢。

通過國家政策、行業(yè)環(huán)境、自身生存能力、競爭對手表現(xiàn)等因素分析制定戰(zhàn)略，將長期戰(zhàn)略目標(biāo)按部門業(yè)務(wù)規(guī)劃細(xì)分成經(jīng)營目標(biāo)，通過行為分解各項計劃，最后通過量化形式分解為各預(yù)算指標(biāo)。戰(zhàn)略與預(yù)算對接如圖2所示。

（二）預(yù)算指標(biāo)的確認(rèn)、分解量化。無論是企業(yè)的高管，還是員工，所關(guān)心的預(yù)算目標(biāo)不外乎是兩大類，一類是財務(wù)指標(biāo)，這些指標(biāo)是可量化的，易于事后進行績效考核，如凈利潤、凈資產(chǎn)收益率、資產(chǎn)負(fù)債率、經(jīng)濟附加值、產(chǎn)品單位成本等；另一類是非財務(wù)指標(biāo)，如市場占有率、客戶滿意度、產(chǎn)品合格率、員工滿意度、員工培訓(xùn)率等。戰(zhàn)略管理工具——平衡計分卡（BCS）正好涵蓋了這些指標(biāo)，它將一個企業(yè)愿景和戰(zhàn)略分解為財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長等四方面，完美地體現(xiàn)了財務(wù)與非財務(wù)的平衡、動因和結(jié)果的平衡、短期和長期的平衡、內(nèi)部和外部的平衡。但是，四方面的指標(biāo)設(shè)定并非所有的企業(yè)都相同，要根據(jù)各預(yù)算責(zé)任單位的不同經(jīng)營特點和生命周期設(shè)置篩選業(yè)績指標(biāo)（KPI）。

1.關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）篩選原則。（1）按照各預(yù)算責(zé)任單位的業(yè)務(wù)單元特點的不同，設(shè)計不同或各有側(cè)重的財務(wù)和非財務(wù)指標(biāo)；（2）將各預(yù)算責(zé)任單位的采購、生產(chǎn)、銷售、投資等各項資金活動全部納入預(yù)算指標(biāo)；（3）預(yù)算指標(biāo)可以量化，具備挑戰(zhàn)性，并且保障一定的實現(xiàn)可能性，與績效考核評價指標(biāo)協(xié)調(diào)一致。

2.預(yù)算指標(biāo)分解量化。預(yù)算責(zé)任單位針對業(yè)務(wù)單元不同的特點，按照責(zé)任中心的權(quán)責(zé)范圍，區(qū)分為投資中心、利潤中心、成本中心、費用中心、收入中心，多維度設(shè)計預(yù)算指標(biāo)。具體見表1。

四、預(yù)算編制方法

（一）戰(zhàn)略規(guī)劃引領(lǐng)的全面預(yù)算業(yè)務(wù)流程設(shè)計。全面預(yù)算業(yè)務(wù)流程的所有環(huán)節(jié)體現(xiàn)了全面預(yù)算與戰(zhàn)略目標(biāo)的有效銜接。預(yù)算編制按“上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總審核”的程序進行：

1.根據(jù)集團發(fā)展規(guī)劃，由戰(zhàn)略部門負(fù)責(zé)，其他部門配合，制定若干時期內(nèi)的戰(zhàn)略目標(biāo)，一般是三至五年，據(jù)以編制公司的長期規(guī)劃，初步確定集團公司預(yù)算總目標(biāo)，報預(yù)算管理委員會初步確認(rèn)。

2.預(yù)算責(zé)任單位根據(jù)集團公司下達(dá)的初步預(yù)算目標(biāo)并結(jié)合自身規(guī)劃，提出符合本單位各類資源配置的需求。

3.根據(jù)效率優(yōu)先原則，資源配置向優(yōu)等企業(yè)傾斜，集團公司下達(dá)年度預(yù)算編制大綱，明確編制要求，提供編制預(yù)算的前提。

4.預(yù)算責(zé)任單位根據(jù)總部下達(dá)的各項指標(biāo)和本單位具體情況編制年度預(yù)算草案，逐級匯總上報預(yù)算辦公室。

5.預(yù)算辦公室對預(yù)算責(zé)任單位進行“質(zhì)詢、協(xié)調(diào)、溝通”等方式確認(rèn)預(yù)算責(zé)任單位預(yù)算草案，審查匯總集團公司預(yù)算方案報預(yù)算管理委員會。

6.預(yù)算管理委員會對預(yù)算方案進行論證研究，從企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展全局角度提出進一步調(diào)整的建議，形成年度全面總預(yù)算報集團公司董事會。

7.董事會審核通過后的預(yù)算下達(dá)給預(yù)算責(zé)任單位，據(jù)以指導(dǎo)其經(jīng)營活動，確保全面預(yù)算與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃相協(xié)調(diào)。

8.預(yù)算執(zhí)行過程中，集團公司總部進行全方位的監(jiān)控，應(yīng)根據(jù)實際執(zhí)行情況隨時調(diào)整偏差，保證預(yù)算的完成。

（二）預(yù)算編制方法。為強化戰(zhàn)略管控職能，結(jié)合集團公司戰(zhàn)略滾動修編規(guī)劃和全面預(yù)算對標(biāo)管理內(nèi)容，在啟動全面預(yù)算編制時，集團公司以文件的形式將預(yù)算編制大綱提前公布，向預(yù)算責(zé)任單位明確集團公司主要預(yù)算目標(biāo)、預(yù)算編制方法和時間要求、預(yù)算基本假設(shè)前提、預(yù)算編制表格等內(nèi)容。

1.預(yù)算編制基本假設(shè)前提（以制造業(yè)為例）。（1）明確各種應(yīng)付職工薪酬費用的提取比例和計算標(biāo)準(zhǔn)，主要有“五險一金”、工會經(jīng)費、教育經(jīng)費等。（2）預(yù)算責(zé)任單位的技術(shù)研發(fā)費預(yù)算按規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)計提，并在預(yù)算中列明具體研發(fā)項目；其他單項費用如檢修費、運輸費、環(huán)保費等采用零基預(yù)算的方法確認(rèn)費用，可控費用按上年數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)調(diào)整確認(rèn)。（3）關(guān)于產(chǎn)量：大部分集團公司下的子公司屬于產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)聯(lián)緊密型，需按裝置的資源配置情況確定生產(chǎn)能力，以優(yōu)化資源配置、提升運營效率和效益為目標(biāo)。（4）關(guān)于消耗：正常生產(chǎn)產(chǎn)品消耗，以近三年最優(yōu)指標(biāo)結(jié)合行業(yè)先進水平對標(biāo)確定；改擴建裝置和新建裝置產(chǎn)品消耗，以設(shè)計消耗結(jié)合試生產(chǎn)期間消耗確定。（5）關(guān)于原料采購價格：外部原料采購價格由業(yè)務(wù)部門參考當(dāng)年平均價格及結(jié)合市場趨勢分析確定指導(dǎo)價格；內(nèi)部關(guān)聯(lián)交易價格，由集團公司確定。（6）關(guān)于產(chǎn)品銷售價格：產(chǎn)品價格由業(yè)務(wù)部門參考當(dāng)年平均價格及結(jié)合市場趨勢分析確定指導(dǎo)價格。

2.預(yù)算編制說明指南。在信息化程度較高的集團公司開發(fā)財會信息化平臺，全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)作為其中一個子模塊，所有預(yù)算責(zé)任主體全部在信息平臺上完成統(tǒng)一的預(yù)算編制表格，便于預(yù)算管理辦公室匯總預(yù)算報表，為集團公司的事前編制、事中控制和事后分析提供平臺。預(yù)算表格由預(yù)算辦公室統(tǒng)一制定，按照平衡計分卡的基本理念，預(yù)算表格應(yīng)兼顧財務(wù)指標(biāo)、客戶滿意度、優(yōu)化內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個方面，通過戰(zhàn)略目標(biāo)分解成年度運營計劃，涵蓋經(jīng)營預(yù)算、資本預(yù)算和財務(wù)預(yù)算。預(yù)算表格見表2。

預(yù)算責(zé)任單位除了向集團公司上報預(yù)算表格以外，還要編寫全面預(yù)算編制說明書。主要內(nèi)容包括：上年度預(yù)算工作情況總結(jié)；本年度預(yù)算編制基礎(chǔ)，包括：企業(yè)編制全面預(yù)算的基本依據(jù)、所采用的基本假設(shè)及其論證依據(jù)；預(yù)算年度關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）說明，主要根據(jù)企業(yè)年度業(yè)務(wù)預(yù)算，具體分析說明關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）的預(yù)算目標(biāo)，對比分析年度間指標(biāo)變動情況；可能影響預(yù)算指標(biāo)的事項說明，如國家宏觀政策變動因素、預(yù)期市場變動因素、企業(yè)決策過程重要不確定因素等，企業(yè)應(yīng)當(dāng)充分說明各種不確定性因素的原因，分析對關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）的預(yù)計影響程度等。

3.預(yù)算編制方法舉例。無論是何種預(yù)算目標(biāo)，從財務(wù)角度看，其核心目標(biāo)最終都轉(zhuǎn)換為利潤指標(biāo)，而集團公司全面預(yù)算最弱的一個環(huán)節(jié)是由于信息不對稱，各預(yù)算責(zé)任單位對上報的利潤預(yù)算指標(biāo)留有水分，以下預(yù)算編制方法可以從一定程度上防止預(yù)算責(zé)任單位隱藏利潤。

（1）推行零基預(yù)算，徹底清查潛盈、潛虧。在確定各預(yù)算責(zé)任單位的預(yù)算利潤前，應(yīng)對各預(yù)算責(zé)任單位的費用進行一次零基預(yù)算，不能在現(xiàn)有基礎(chǔ)上作一定比例的增減，現(xiàn)有的費用開支，不一定全部都是非用不可的支出。因此，有必要在預(yù)算工作啟動前對各預(yù)算責(zé)任單位的費用特別是可控費用進行一次零基預(yù)算。為保證預(yù)算的順利實施，在每年財產(chǎn)清查時對各預(yù)算責(zé)任單位的潛盈、潛虧應(yīng)進行一次徹底清查，盈虧相抵后有盈上交集團公司，為虧則自行消化，防止各單位利用潛盈、潛虧來調(diào)節(jié)利潤。

（2）針對不同生命周期的子公司運用不同的編制方法。（1）對于在建設(shè)期和試運行階段的子公司以資本預(yù)算為主，資本預(yù)算一般經(jīng)過了詳細(xì)的論證，預(yù)測的數(shù)據(jù)和完成的數(shù)據(jù)較接近。具體可以根據(jù)工程建設(shè)進度、投資執(zhí)行情況和開辦費控制進行指標(biāo)確定；對正常進入運營期的新公司可按投資回報率確定利潤指標(biāo)，考慮各產(chǎn)業(yè)回報不同確定最低的凈資產(chǎn)收益率。（2）成長期和成熟期的子公司以零基預(yù)算為基礎(chǔ)，參照利潤表的內(nèi)容來確定利潤指標(biāo)，可簡稱為“順?biāo)惴ā?；同時可以用“倒算法”來驗證“順?biāo)惴ā钡恼_性，所謂“倒算法”即是在基期的利潤基礎(chǔ)上，列出預(yù)算期相對于基期的增減利因素來確定預(yù)算期的利潤指標(biāo)，增減利因素包括產(chǎn)品銷量、產(chǎn)品價格、產(chǎn)品成本（含產(chǎn)品產(chǎn)量、原材料價格和消耗、人工成本、制造費用）、期間費用等。（3）衰退期的子公司一般是虧損單位，短期有其存在的必要性。利潤預(yù)算指標(biāo)的確定可選擇停產(chǎn)狀態(tài)下可能發(fā)生費用與虧損預(yù)算額孰低原則，也就是說，若預(yù)算虧損額大于停產(chǎn)費用（主要是一些固定費用，如人工費、折舊費和利息），不如選擇停產(chǎn)。

（三）質(zhì)詢協(xié)商方式確認(rèn)預(yù)算指標(biāo)。為有效保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，各預(yù)算責(zé)任單位依據(jù)集團公司戰(zhàn)略規(guī)劃或初步預(yù)算目標(biāo)制定本單位經(jīng)營目標(biāo)，并據(jù)此制定經(jīng)營計劃，提出資源配置要求，編制本單位預(yù)算并上報，此階段是全面預(yù)算業(yè)務(wù)流程中“上下結(jié)合”中“一下一上”的過程。第二階段是以“質(zhì)詢”為主要方式確定各預(yù)算責(zé)任單位的預(yù)算指標(biāo)。通過預(yù)算辦公室的技術(shù)審核后，開展高效、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)碾p方質(zhì)詢會議，由集團公司與各預(yù)算責(zé)任單位進行質(zhì)詢對話，在客觀分析其可利用資源及經(jīng)營現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，討論其經(jīng)營目標(biāo)的成長性、內(nèi)控計劃的可行性、經(jīng)營資源配置的合理性等問題，使得自上而下的目標(biāo)設(shè)定和自下而上的預(yù)算編制在質(zhì)詢協(xié)商中趨于一致，修正預(yù)算指標(biāo)。第三階段是全面預(yù)算業(yè)務(wù)流程中“上下結(jié)合”中“二下”階段。集團公司質(zhì)詢后，匯總審批、確定集團公司總目標(biāo)和各預(yù)算責(zé)任單位的預(yù)算目標(biāo)，正式下達(dá)預(yù)算文件，發(fā)布總預(yù)算目標(biāo)和預(yù)算責(zé)任單位預(yù)算目標(biāo)、各內(nèi)部資源配置計劃、內(nèi)部互供價格等。

全面預(yù)算一經(jīng)審批下達(dá)，各預(yù)算責(zé)任單位將關(guān)鍵指標(biāo)層層分解，從橫向（各專業(yè)職能部門）和縱向（各責(zé)任中心）落實到各部門、各單位、各環(huán)節(jié)，形成全方位、閉環(huán)的全面預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系。

五、全面預(yù)算的執(zhí)行過程控制

（一）協(xié)調(diào)各項經(jīng)營活動、投融資活動，確保預(yù)算指標(biāo)完成。為了確保年度預(yù)算各項主要指標(biāo)的全面完成，預(yù)算方案中的細(xì)節(jié)一般每月檢查一次，各預(yù)算責(zé)任單位應(yīng)按“以月保季，以季保年”的原則，結(jié)合當(dāng)月實際情況，編制月度滾動預(yù)算，報預(yù)算辦公室備案，作為控制、分析和考核的依據(jù)；季度滾動預(yù)算，報預(yù)算辦公室審批，以分期預(yù)算控制的手段確保年度預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。

（二）實行收支兩條線的現(xiàn)金流量為主線的預(yù)算控制管理。在年度總預(yù)算的基礎(chǔ)上，建立月度生產(chǎn)、經(jīng)營、資金綜合計劃管理系統(tǒng)，及時反映資金平衡狀況，強化現(xiàn)金流過程控制，保證全面預(yù)算有效執(zhí)行。所有單位資金收支嚴(yán)格按照集團公司收支兩條線管理規(guī)定執(zhí)行，各預(yù)算執(zhí)行單位每月月底前向集團公司財務(wù)部報送下個月用款計劃及資金來源，重點是加強對支出帳戶的審核和授權(quán)管理，防范資金風(fēng)險。對于預(yù)算內(nèi)的資金撥付，按照授權(quán)審批程序執(zhí)行；對于資金預(yù)算外的項目支出，不予支付，若屬特殊采購支出，上報預(yù)算管理委員會審批通過。

（三）建立預(yù)算分析報告和預(yù)警制度。各預(yù)算責(zé)任單位在預(yù)算執(zhí)行過程中，應(yīng)當(dāng)加強預(yù)算控制，建立周資金調(diào)度會、月預(yù)算執(zhí)行情況分析會等例會制度，進行定期分析，著重做好預(yù)算與實際或和行業(yè)標(biāo)桿的對比分析，從銷量、產(chǎn)品價格、成本（包括產(chǎn)量、原材料價格和消耗、直接人工制造費用五因素）、三項期間費用、現(xiàn)金流等五大板塊內(nèi)容來進行差異分析、比較分析、比率分析，從定量和定性兩個層面充分反映預(yù)算執(zhí)行單位在預(yù)算執(zhí)行過程中的差異所在等財務(wù)信息、重要事項披露以及整改措施。

集團公司設(shè)立總部及各子公司關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)預(yù)警臺賬，每月向預(yù)算管理委員會報告關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)實際與預(yù)算的偏離程度、異常指標(biāo)次數(shù)、風(fēng)險等級等，旨在進一步明確：公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實施進展情況，戰(zhàn)略實施過程存在問題，戰(zhàn)略本身是否需整合、收縮、充實。

（四）建立預(yù)算調(diào)整機制。針對預(yù)算在執(zhí)行過程中因外部市場變化、公司戰(zhàn)略決策調(diào)整、重大生產(chǎn)設(shè)備事故及其他重大事項等情況，經(jīng)集團公司預(yù)算委員會同意可以調(diào)整預(yù)算外，其他情況不得調(diào)整預(yù)算指標(biāo)。對必須進行的預(yù)算調(diào)整，由預(yù)算責(zé)任單位提出預(yù)算調(diào)整意見，詳細(xì)說明理由，交預(yù)算辦公室審查，并報經(jīng)集團公司預(yù)算委員會批準(zhǔn)方可調(diào)整預(yù)算指標(biāo)。對預(yù)算總目標(biāo)作較大調(diào)整的，必須報經(jīng)公司董事會批準(zhǔn)。

六、預(yù)算績效評價

（一）確定績效考核對象?？冃гu價是對預(yù)算完成情況的一種財務(wù)回顧，主要目的是對戰(zhàn)略目標(biāo)實施程度的評價。企業(yè)應(yīng)建立考核的約束和激勵機制，明確權(quán)力和義務(wù)，主要包括對預(yù)算責(zé)任單位的經(jīng)營層和員工兩部分的考核。只有客觀、公正地評價經(jīng)營業(yè)績，才能充分調(diào)動經(jīng)營者和員工的積極性和創(chuàng)造性。不同級次的管理者和員工的考核指標(biāo)要有所區(qū)分，高層管理者薪酬指標(biāo)中偏向價值化預(yù)算考核指標(biāo)，如收益性指標(biāo)、資金類指標(biāo)；普通員工薪酬指標(biāo)更多的是考慮作業(yè)指標(biāo)，如安全類指標(biāo)、質(zhì)量數(shù)指標(biāo)。

（二）明確考核指標(biāo)。具體到集團公司下面的預(yù)算責(zé)任單位則可實行“一單位一策”，如制造業(yè)的績效考核表具體見表3。

（三）設(shè)定考核方法。績效考評由人力資源部負(fù)責(zé)實施，內(nèi)審部門和財務(wù)部配合，績效考核完成指標(biāo)以外部審計或內(nèi)部審計確認(rèn)后的財務(wù)數(shù)據(jù)為主要指標(biāo)，其中利潤指標(biāo)在考核中的權(quán)重較大，以審計后的凈利潤為基數(shù)進行調(diào)整在考評體系是非常關(guān)鍵。因為預(yù)算編制時有許多不確定因素未曾考慮到，特別是面對市場環(huán)境的變化或是政府行為導(dǎo)致停產(chǎn)（如節(jié)能減排要求永久性關(guān)閉）等因素，為減少調(diào)整預(yù)算的工作量以及處理好預(yù)算和考核兩者的關(guān)系，可采取通過考核調(diào)整利潤指標(biāo)的方法。如當(dāng)市場因素發(fā)生很大變化，會出現(xiàn)兩個極端：預(yù)算完成的極好或極差導(dǎo)致預(yù)算責(zé)任單位的績效考核兌現(xiàn)困難。當(dāng)主要原料和主要產(chǎn)品的價格實際與預(yù)算口徑不可比的利潤增減時，兩者價格增減利潤凈額，如變動幅度在預(yù)算10%—20%范圍內(nèi)一般不調(diào)整考核利潤；變動幅度超過預(yù)算10%—20%的，對超過部分按照影響凈額的一定比例給予調(diào)整?？己死麧櫞_認(rèn)必須做到客觀、公正，對待子公司應(yīng)“一視同仁”。

集團公司的戰(zhàn)略是長期經(jīng)營的目標(biāo)，從戰(zhàn)術(shù)角度體現(xiàn)在年度預(yù)算和經(jīng)營業(yè)績中，而預(yù)算作為一種執(zhí)行力，使日常的經(jīng)營活動和企業(yè)的戰(zhàn)術(shù)得以溝通，形成了具有良好的閉環(huán)管理系統(tǒng)，使企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)得以順利實現(xiàn)。J

參考文獻：

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