基于目標管理的高職院校教師績效管理體系研究

摘要：本文以現(xiàn)代高等職業(yè)技術(shù)學院的績效管理為研究對象，對存在的問題進行了綜述與分析，將平衡計分卡在企業(yè)領(lǐng)域里的模式“移植”到高職院校這一特殊組織中，實現(xiàn)從不同的角度對高職院校管理體制改革進行探討。發(fā)展管理，過程導向，系統(tǒng)評價，創(chuàng)新性的使用平衡記分卡，使績效管理的價值體現(xiàn)在管理績效而非考核績效上。

關(guān)鍵詞：目標管理;績效管理;平衡記分卡

中圖分類號：G717 ? ? 文獻標志碼：A ? ? 文章編號：1674-9324（2014）41-0017-04

作為一個區(qū)別于團隊、公務機關(guān)和其他單位的特殊機構(gòu)，高職院校具有工作目標的復雜化和綜合化、人才資源的集中化、機構(gòu)成員勞動時間高度自由化、價值鑒定的繁雜化和實現(xiàn)的長周期化等特點。同等院校之間，最大差別其實并不在于教師結(jié)構(gòu)自身，也不在于教學設施設備、教學經(jīng)驗、學校教學規(guī)模，而在于內(nèi)部的管理。如何將之前的粗放型管理、個人英雄型管理，變?yōu)榭茖W的管理和規(guī)范的管理，去提升內(nèi)部教師隊伍的素質(zhì)和技能，然后將其高效的發(fā)揮出來將是院校管理者需要研究的一項課題。

一、高職院?，F(xiàn)行績效管理體系存在的主要問題

現(xiàn)有高職院校績效管理體系的問題，大體可以有以下幾種分類。

1.考核目的不明確。各級管理干部，還有相關(guān)職能、部門以及普通教師，對于考核內(nèi)涵的理解，普遍都還存在差異之處，導致評價結(jié)果不具有可比性，沒法對結(jié)果進行反饋。

2.簡單采取量化的方式。過分強調(diào)量化指標，可能會在評價過程中無法體現(xiàn)教師在工作上的創(chuàng)造性，影響工作積極性和潛能的發(fā)揮。

3.不考慮成果的滯后性。高職院校，作為知識的各種過程的參與者，包括傳遞、使用、創(chuàng)造和繼承，工作顯得稍有些滯后，所以有不易衡量的因素在內(nèi)。

4.現(xiàn)有績效評價的結(jié)果，往往作為薪酬提升的絕對依據(jù)，也就是所謂的獎懲性評估。結(jié)果作用簡單化，無法發(fā)現(xiàn)教師在工作中的問題，幫助教師提高水平，這也就是通常所說的發(fā)展性評價。

5.現(xiàn)有的績效考核僅僅停留在考核層面上，沒有起到發(fā)展管理的作用，和學院短期、長期的發(fā)展目標產(chǎn)生了脫節(jié)。

二、高職院?；谄胶庥嫹挚ǖ目冃Ч芾眢w系的構(gòu)建

1.高職院校的戰(zhàn)略目標分析。高職院校實行平衡計分卡，是將自己的發(fā)展最高目標和平衡記分卡中的戰(zhàn)略地圖思想契合在一起，同時也將其置放在最高點?，F(xiàn)階段大部分高職院校已經(jīng)走過學校的初創(chuàng)時期，正處在高速發(fā)展創(chuàng)建學院品牌特色的階段，其發(fā)展的戰(zhàn)略是在繼續(xù)擴展學院辦學場地和規(guī)模的基礎上，進行特色建設、資源優(yōu)化、檔次提升為核心的內(nèi)部管理建設，做出品牌特色。如圖1所示。

2.使用平衡計分卡構(gòu)建高職院?？冃Ч芾碇笜梭w系。在高職院校中設計該指標主要通過對學院發(fā)展目標的分析并進行目標分解，確定指標主體和目標，在嘗試構(gòu)建平衡計分卡多維度評價指標體系的基礎上，針對高職院校的實際情況，研究各指標體系互動關(guān)系和高職院校戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的支撐。根據(jù)上述要求，平衡計分卡指標體系結(jié)構(gòu)如表1。①服務對象層面指標的設計。學院的客戶，主要是學生及其家長，還有具體的用人單位，同時學院還要肩負起區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展的科學研究和技術(shù)服務工作。為此，學院應該以提供優(yōu)秀教育和高水平科研服務為戰(zhàn)略目標，制定綜合學生評價、家長評價、用人單位評價和科研、社會服務評價的指標。②建設財務和資源指標體系。成為財務穩(wěn)健型的學校，這是一個學院發(fā)展的重要基礎，也是改善內(nèi)部流程效率增長的基礎性工作。同時，最大化的利用已有資源，減少浪費，成為一個資源節(jié)約型的高職院校。③業(yè)務流程的管理。學院的戰(zhàn)略整體應為不斷改善管理水平，從而不斷強化創(chuàng)新過程、完善管理過程、管理過程反饋。④學習與成長角度設計的指標。用人單位和學生的滿意度，流程和財務資源方面的問題和差距，只能依靠全體教師的成長解決，創(chuàng)造一個持續(xù)成功的環(huán)境，建立一個專業(yè)誠信進取的高效、進取、團結(jié)的運作團隊。

3.高職院校教師的績效目標制定。在明確學校策略與戰(zhàn)略目標的基礎上，建設學校戰(zhàn)略主題與組織活動間的內(nèi)在關(guān)系，并形成戰(zhàn)略地圖，進而轉(zhuǎn)化為可操作的考核指標，逐層落實到每位教師的日常工作與績效目標中。①教師的關(guān)鍵績效指標（KPI）體系及權(quán)重設計內(nèi)容。通過對學院戰(zhàn)略地圖的目標分解，將學院的發(fā)展戰(zhàn)略從服務對象、財務與資源、業(yè)務流程管理、學習與發(fā)展維度層層落實到各崗位教師中，針對本崗位的工作職責，確定關(guān)鍵成功因素。高職院校從素質(zhì)、教學、科研、學科建設、服務性工作五個方面確定教師績效考核的具體指標體系，如表2所示。②權(quán)重分配的原則是：所有關(guān)鍵績效指標或所有的工作目標的權(quán)重之和為100%;單個指標或目標的權(quán)重最小不能小于10%。同時，各指標或目標權(quán)重比例應該呈明顯差異，適當增加不占權(quán)重的否決指標、獎勵指標等定性考核項目，因為這些項目一方面對于激勵、約束教師的工作很重要，另一方面，這些指標不占有權(quán)重，不會沖淡績效管理的戰(zhàn)略導向作用。新型高職院校教師關(guān)鍵績效指標體系如表2所示。③對不同類型的教師，區(qū)別權(quán)重設計。教師針對不同的職稱和崗位，權(quán)重分配應有所不同。不同類型的教師，將進行不同評估的關(guān)鍵指標和權(quán)重，稱之為崗位浮動權(quán)重評定方法。

將學院教師按照崗位工作內(nèi)容側(cè)重點不同，分成三個崗位方向，如圖2。

按照三個崗位方向以及工作側(cè)重點不同，對基礎績效考核指標進行權(quán)重調(diào)整，如表3。

并針對不同職稱層次設計績效系數(shù)，如表4。

建立適合不同類別、不同層次教師的考核指標體系模型，實現(xiàn)對教師多層次、多方位、多角度的評價，避免“千人一面”的評價標準。進行具體績效考核時，將按照“教師績效=崗位差異權(quán)重計算結(jié)果×職稱系數(shù)”進行計算，這種計算方式會激發(fā)青年教師的工作熱情。

4.制訂績效行動計劃。高職院校制訂和展開行動計劃主要有以下方法：①按周期制訂和展開：高職院校主要針對每一戰(zhàn)略目標制訂長、短期的行動計劃。長期的行動計劃，如學院戰(zhàn)略規(guī)劃及職能戰(zhàn)略規(guī)劃;短期行動計劃，如年度教學計劃、專項工作計劃。行動計劃還包括應對預期的教學成果及教師和學生方面變化的預案。②按層級制訂和展開：高職院校應將行動計劃按組織層級進行縱向分解，落實到組織內(nèi)（不同層級直至教師）、組織外（合作團隊、培訓基地等）。③制訂資源配置計劃：高職院校應針對行動計劃制訂資源（人力資源、財務資源、基礎設施、信息系統(tǒng)）配置計劃。④確定行動計劃的指標：高職院校應確定每個行動計劃的指標，指標既可以是行動計劃的結(jié)果（如教學效率的提高），也可以是行動計劃完成的期限（如12月底前完成），還可以是綜合指數(shù)。⑤行動計劃監(jiān)測和變更：高職院校應建立戰(zhàn)略回顧機制，按行動計劃節(jié)點進行跟蹤以了解其進展和差距，據(jù)此調(diào)整行動計劃及資源配置。高職院校還應建立戰(zhàn)略情報監(jiān)控系統(tǒng)，當學院環(huán)境發(fā)生較大變化時，評估變化對行動計劃的影響，依評估結(jié)果對行動計劃進行處置。

5.高職院校績效管理體系的實施與運行。①績效管理體系實施的保障措施。形成學院戰(zhàn)略發(fā)展和績效考核相統(tǒng)一的組織結(jié)構(gòu)，全權(quán)負責整個學校的發(fā)展目標管理及績效管理的設定、評估、設計、監(jiān)控、指導和協(xié)調(diào)，戰(zhàn)略中心組織下屬的績效評估機構(gòu)，全權(quán)負責全校的績效考核工作，其中包括：評估指標來構(gòu)建系統(tǒng)，實現(xiàn)了平穩(wěn)的評估。如圖3所示。②明確績效考核的基本原則、目的。堅持人本的觀念，從學院的具體工作情況出發(fā)，關(guān)心人、尊重人和相信人。以“科學規(guī)范，實事求是，公平公正，共同參與”為主要原則標準。將定性考核與定量考核充分結(jié)合在一起。③建立績效的溝通機制。績效管理溝通，要體現(xiàn)在考核前、中和后三個不同階段，溝通方法必須靈活，譬如書面報告、面對面談、演講，甚至是更加輕松的非正式溝通等，如聊天、通話、聚會還有聚餐等。④績效反饋?？冃Х答仯强冃Ч芾淼淖詈蟛襟E，要求實現(xiàn)考核者與被考核者之間的交流，對那些被考核的人，反饋他在考核周期內(nèi)反映出來的實際績效情況;另一方面，對存在的缺陷之處，要進行積極的改進?？冃Х答仌r，可以運用“漢堡法”，上層的那一片面包就是表揚的成分，中間那層餡料是點評和批評的內(nèi)容，而底層的面包，需要給予一定的鼓勵，有支持也有肯定，這樣才能保證整個過程的完整。

6.績效考核結(jié)果的應用。新型考核結(jié)果不再沿用過去優(yōu)秀、良好、一般與差的等級制度，而是以A、B、C、D來代替劃分不同的發(fā)展計劃。這種方式首先摒除了原先比較粗暴的分級，滿足了員工的受尊重需求，有利于績效管理的有效實施;其次這種針對不同等級對應展開的不同發(fā)展計劃，使教師的職業(yè)發(fā)展能夠按照學院發(fā)展目標進行不斷的修正和發(fā)展，對教師的個人職業(yè)成功和學院整體的成功都起到了很好的作用。如表5所示。

這個職業(yè)發(fā)展計劃將摒除僅靠薪酬來衡量的陳舊思路，而是使教師在學院的大環(huán)境、大目標下按照個人考核結(jié)果差異來進行不同方向的職業(yè)發(fā)展，這種應用可以改變以往考核差導致薪酬低，使發(fā)展機會渺小的死循環(huán)，從而更加注重教師在績效考核中的特色體現(xiàn)，更按照個人的特色來進行個人發(fā)展的規(guī)劃。前后兩種不同的績效結(jié)果的應用，對教師的職業(yè)發(fā)展和激勵作用是完全不一樣的。如圖4所示。

三、結(jié)論

基于平衡計分卡的新型高職院?？冃Ч芾硐到y(tǒng)，通過對從過程到結(jié)果的整個價值創(chuàng)造過程進行管理，這種績效管理體系，概括起來講就是“發(fā)展管理、過程導向、系統(tǒng)評價”?？冃Ч芾淼幕A是發(fā)展目標，績效管理的過程具備導向性，績效考核的結(jié)果需要系統(tǒng)評價，基于目標管理的績效管理是人本的管理，強調(diào)倡導參與溝通、崇尚自我控制和教師的評價，這充分展示了教師的尊重和信任，能真正激發(fā)成員的工作積極性。

作者簡介：俞俊毅（1979-），男，浙江紹興人，紹興職業(yè)技術(shù)學院講師，碩士，研究方向：數(shù)字動畫技術(shù)應用，項目管理。