基于KPI的車間成本績效管理研究

陳格生

【摘 要】企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略中的成本領先戰(zhàn)略是最基本的戰(zhàn)略之一，如何使自己的成本低于競爭對手，獲得行業(yè)的競爭優(yōu)勢，是企業(yè)必須要考慮的問題；降低成本最終在于員工是否有成本節(jié)約意識，是否有主觀能動性站在企業(yè)的角度來用實際行動來控制成本，而成本績效管理的目的正是通過管理和引導員工的行為，不斷提升員工、部門和企業(yè)的績效，從而達到企業(yè)的成本降低的目標.好的KPI可以讓員工自我提升和挖掘潛能，對于優(yōu)秀的公司員工，KPI是有利的晉升階梯，真正消除那些混日子的人.成本績效管理涉及研發(fā)，采購，管理， 制造等多個方面，內(nèi)容很多，本文結合實際主要來淺論KPI在車間成本績效管理的應用。

【關鍵詞】KPI；車間成本；績效管理

一、KPI和成本績效管理

KPI是指企業(yè)關鍵績效指標（Key Performance Indicator），在企業(yè)的戰(zhàn)略管理中， 我們不可能對經(jīng)營所有方面都做出評價，應該對與戰(zhàn)略目標緊密相關的方面作出評價； KPI正是對戰(zhàn)略目標的具體地分解，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略來確定部門和員工的KPI，使企業(yè)的目標和員工很好的結合起來.因此建立一個好的KPI體系， 是進行成本績效管理的關鍵。

成本績效管理主要是提高員工的節(jié)約意識，減少浪費，通過業(yè)績評價來檢驗部門和員工的績效， 通過反饋和改進， 進一步使員工績效得到提升， 從而實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，包括績效計劃、績效評價、績效反饋和績效改進。而KPI是績效評價的基礎.只有先確定KPI，才能確定有效的目標， 引導員工朝著正確的目標發(fā)展. 歸納起來， KPI在成本績效管理中具有以下三個方面的意義：

1.有助于推動成本領先戰(zhàn)略目標的實施

KPI能夠幫助管理者把重點集中在對績效有最大驅(qū)動的經(jīng)營活動上，及時發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)活動中的問題并采取改進措施加以提高，從而能夠不斷降低企業(yè)成本，推動成本領先戰(zhàn)略目標的實施。

2.KPI是公司戰(zhàn)略目標的分解，有力地推動公司戰(zhàn)略在各單位各部門得以執(zhí)行

把戰(zhàn)略層層分解從而確定部門（員工）的KPI，這樣部門目標，員工目標與公司的目標很好地結合起來，KPI對工作職責和關鍵績效有明確的要求，確保各層人員努力方向的一致性，引導員工朝著正確的目標發(fā)展，最終實現(xiàn)企業(yè)目標。

3.對KPI階段性進行評價和控制，能夠引導企業(yè)向著正確的成本控制長期目標發(fā)展

其實績效管理就是一個PDCA循環(huán)過程，定期回顧KPI執(zhí)行結果，使我們能及時診斷存在的問題，采取行動予以改進，最終達到我們的目標。

二、KPI在車間成本績效管理應用中存在的問題

在車間管理中， 中心管理目標是不斷提高人員的勞動生產(chǎn)率， 在減少消耗的基礎上多增加產(chǎn)能， 而績效管理的目的就在于通過激發(fā)員工的工作熱情和提高員工的能力和素質(zhì)，以改善整個公司績效。因此，KPI的設置也應該圍繞這個中心，以下是在KPI在車間成本績效管理存在的5個問題：

1.KPI指標不合理

（1） KPI指標特性沒有完全體現(xiàn)。在一些企業(yè)車間，KPI指標定義為崗位描述，如生產(chǎn)統(tǒng)計員的“負責傳遞部門往來文件，呈遞、發(fā)放部門文件、報告等”指標，但怎么衡量卻沒有說明，不符合SMART原則；有的指標不以結果為導向，而更偏重于過程，如生產(chǎn)工藝考核指標“關鍵工藝檢查率、關鍵工序監(jiān)控次數(shù)”，而不是以”關鍵工藝檢查錯誤發(fā)現(xiàn)率、關鍵工序監(jiān)控錯誤發(fā)現(xiàn)次數(shù)”作為指標，只要檢查達到規(guī)定的次數(shù)就可以了，至于結果如何并不是關注的重點，在這種情況下，KPI的設置就流于形式，起不到任何改善的作用。

（2）KPI指標設置太多，沒有考慮企業(yè)特性。車間在設置KPI時候想面面俱到，以為這樣才能更好地管理，其實不然，指標過多沒有了重點，會耗費時間和精力，達不到績效管理的目的，員工也不接受。同時，車間一般都是流水作業(yè)，但每個企業(yè)的生產(chǎn)特點不一樣，考核的重點也應該有所區(qū)分，生產(chǎn)工藝復雜且產(chǎn)品規(guī)格要求精度高，考核重點在量上就不合理了；比較粗糙的流水作業(yè)，重點放在了優(yōu)秀率/合格率/殘次品率上，同樣是耗費時間和精力。

（3） KPI權重設置不合理，主業(yè)沒有突出。有些車間主管把”工作態(tài)度”指標定的權重很高，甚至占到50%，主管評分的隨意性很大，這樣的話，員工容易對領導唯唯諾諾，缺乏主觀能動性，更談不上提升員工能力了，還有的車間把大部分權重放在了一些臨時性的工作上，如臨時加班率等，規(guī)避主要工作的考核。

（4） KPI指標變動頻繁。每個月KPI指標都在變動，讓員工很難適應這種變更速度，員工還沉浸在上一個月的考核努力中，這個月又有新變化，這樣一來，員工心理會出現(xiàn)排斥的感覺，影響了整個績效管理的作用，不僅數(shù)據(jù)來源很難把握， 也增加了HR部門進行監(jiān)督的難度。

2.KPI評價標準問題

KPI標準一般分公司方面和部門方面，公司層面主要是考核價值觀，創(chuàng)新和學習，.部門方面主要是年計劃完成，工作協(xié)作性，責任感等方面，對車間來說，主要涉及部門方面考核標準，通常有以下問題。

（1）數(shù)據(jù)的不準確。企業(yè)生產(chǎn)過程中，經(jīng)常會發(fā)生材料的更換，采購成本，制作工藝，制作工時變化等，在系統(tǒng)里這些變化沒有及時更新， 會造成BOM和流程數(shù)據(jù)走樣， 這樣一來制定的標準就會脫離實際，標準定的高，無法完成，績效考核會流于形式； 標準定的低， 很容易完成，績效考核達不到目的。

（2）對標準的認識不同。比如關于責任感的定義，車間管理者與員工的理解是不同的，如管理者認為按時完成、超額完成、超質(zhì)量、120%完成工作叫責任感。而員工卻不會這么認為，他會有一個比較低的評價，比如說，100%地完成任務，就叫有責任感，應該得滿分，也就是在考核之前，雙方就已經(jīng)有了分歧。

3.KPI分析過于專業(yè)和數(shù)據(jù)化，不太容易讓人接受

KPI分析來源于成本分析，比較專業(yè)和數(shù)據(jù)化， 對車間實際管理者來說很難理解， 從實際工作經(jīng)驗來看，這些分析沒被重視的很大原因在與參與者沒真正理解這些分析， 更談不上能夠幫助他們控制和改進其生產(chǎn)活動。

4. 績效管理被認為是HR部門的工作，車間主管沒有在績效管理中承擔相應的責任

在每月績效考核中，車間主管總是以”忙”，”事情多”為理由，每個月的績效總是拖到最后，認為HR部門把所有數(shù)據(jù)整理好，自己只要簽字就行了，由于不重視，評價結果不可能反映員工的實際績效，績效管理也流于形式。

5.實行KPI體系僅強調(diào)結果而忽視了員工的參與

績效管理的目的其實是幫助員工績效的不斷提升和技能的不斷提高，不能僅僅強調(diào)結果，簡單和薪酬分配掛鉤，也要重視達成目標的過程。這是因為在實際的工作中，有些不可控的原因而造成目標未完成，如果不進行具體分析，沒有和員工很好溝通的話，員工的積極性會受到影響。

三、完善KPI車間成本績效管理的措施

1.合理設置KPI指標

制定KPI的過程要HR部門，車間管理者與員工共同參與完成，不是以上壓下， 而是需要企業(yè)中相關人員就目標及如何達到目標達成共識， 這樣便于管理者和員工對指標的認同和理解一致。車間可以成立績效管理工作小組，負責績效考核工作的組織領導、監(jiān)督檢查、制度審定、員工申訴受理等，有助于考核的推行。

設立KPI指標需遵循SMART原則，即具體的，可衡量的，可實現(xiàn)的，相關的，有時限的。首先， KPI指標要結合崗位說明書，具體考核指標應該在崗位說明上確定，指標不宜多，5-6個比較合適， 要有代表性。其次，指標數(shù)據(jù)來源于ERP系統(tǒng)數(shù)據(jù)比較可靠，除了財務指標，可以結合非財務指標，但應有具體的衡量標準，比如對工作態(tài)度打分，應該平時做好對員工表現(xiàn)的記錄，及時與員工溝通，這樣在年度評估的時候，可以對平時記錄和溝通的反饋做個匯總，而不至于單憑主觀判斷.再次，車間KPI指標的權重應該側重于車間的管理要項上，例如目標定為降低成本，提高質(zhì)量，那么跟降低成本，提高質(zhì)量有關指標的權重應該占的比例大點，如生產(chǎn)效率，產(chǎn)出工時，廢品率等，對其他的指標可以考慮降低權重比率.最后，KPI設立后在一個年度內(nèi)最好不要隨意變動，這樣HR部門，車間管理者，員工能清楚數(shù)據(jù)的來源，有利于對績效考核數(shù)據(jù)準確性的監(jiān)督。

2.做好平時數(shù)據(jù)的維護工作，提高評價標準的精確性

數(shù)據(jù)是整個評價體系的中心， 需要多個部門的密切合作才能確保數(shù)據(jù)的正確性； 使用ERP系統(tǒng)整合銷售， 采購， 工程，生產(chǎn)/ 財務等各個部門， 使數(shù)據(jù)能夠有效地流通和共享， 做好人員的培訓工作， 以防止重大錯誤的發(fā)生， 財務對發(fā)現(xiàn)地錯誤要及時地反饋給各個部門，使數(shù)據(jù)能夠得到及時的修改。

3.設定績效標準的要點

設立績效標準的要點目的是評價標準更加合理，避免雙方的認識不足，制定標準的前，要溝通， 要讓他知道，在什么情況下，給他什么分.下屬設定標準實際是是設定一個規(guī)則，告訴下屬，公司希望你怎樣做，有什么樣的結果.你怎么樣做對公司最有利，對你自己最有利.如果你不按照這個規(guī)則去做，會怎么樣.如果事先給出明確的規(guī)定，下屬知道什么樣的行為可能得到7分，什么樣的行為可以得到9分，他實際上就是在回避3分、4分、5分的行為，他追求的是9分的行為.這樣的話，績效考核就做到了事先引導的作用。

4.KPI分析盡量簡單直觀，具有可理解性

下圖是A公司對每個車間設立的4個指標， 并建立了一個簡單易懂的圖表模式，分別是標準產(chǎn)出工時， 生產(chǎn)效率， TO可變成本（直接變動成本）， 加班率， 這4個指標的當月實際數(shù)和累計數(shù)分別和上月，當月預算和預算累計數(shù)進行比較 通過小人臉部的表情來表現(xiàn)當月經(jīng)營的好壞， 生動活潑， 讓人記憶深刻， 指標的對比也十分的清晰明了。

5. 明確績效管理的主體

績效考核真正的主角是車間管理者和員工，HR部門作為服務部門，在績效管理中起到組織、支持、監(jiān)督、指導的作用，并不是績效管理的主體。

在績效考核中，明確考核指標、績效考核結果要提交及面談的具體時間，在每月的車間會議上，HR部門要提醒車間主管注意績效的完成時間，多提醒幾次，就會形成一種習慣， 另外明確車間主管在績效管理中的責任，并納入績效考核中，作為一項考核指標，這樣會對車間主管起到很大的促進作用。

6.重視績效的反饋和改進

績效管理不是簡單的車間任務管理，不能僅強調(diào)結果，績效管理的最終目標是激勵和幫助員工取得優(yōu)異績效從而實現(xiàn)企業(yè)的目標，所以績效管理中人的因素是最重要的，讓員工明白企業(yè)對他的要求是什么，如何開展和改進工作等， 對員工進行溝通和輔導，讓員工了解領導對自己的評價和期望， 從而能夠不斷的提高自己，只有這樣， 績效管理才能有好的效果。

綜上所述，KPI管理的目的其實是鼓勵員工向企業(yè)的目標進行奮斗的過程，人的因素是至關重要， 一個好的KPI體系能最大限度激勵員工發(fā)揮個人潛能，提高員工工作績效，進而提高公司的整體效益， 我們要避免KPI過分強調(diào)結果，忽視過程的執(zhí)行，所以在實際執(zhí)行中， 將KPI與其他工具結合使用，會起到非常好的效果。

參考文獻：

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