論房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理模式

楊文蔚

摘要：本文首先概述了房地產(chǎn)企業(yè)成本管理中的供應商管理模式。并針對供應商的特點及構(gòu)成，闡述了供應商管理模式在房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)成本管理中的應用。最后，針對房地產(chǎn)企業(yè)的現(xiàn)狀，論述了當前房地產(chǎn)企業(yè)實施供應商管理模式可能存在的若干問題。本文旨在強化認識房地產(chǎn)企業(yè)成本管理中的供應商管理模式，并基于應用及若干問題的闡述，強化房地產(chǎn)企業(yè)開展科學合理的成本管理。

關鍵詞：房地產(chǎn)企業(yè)；成本管理模式；供應商管理模式

近年來，國際金融環(huán)境風云變幻，全球一體化的經(jīng)濟環(huán)境，影響著我國的房地產(chǎn)市場。同時，我國國家調(diào)控政策不斷出臺，房地產(chǎn)市場面臨新的行業(yè)形勢。所以，房地產(chǎn)企業(yè)需要創(chuàng)新企業(yè)管理，尤其是成本管理的有效開展，在降本增益的同時，提高企業(yè)進入市場的競爭力。房地產(chǎn)企業(yè)對開發(fā)產(chǎn)業(yè)鏈資源的全面整合，強化企業(yè)戰(zhàn)略合作中的供應商管理，這勢必強化企業(yè)的核心競爭力，提高房地產(chǎn)企業(yè)在市場競爭中的主動性和積極性。

一、關于供應商管理模式的概述

中國房地產(chǎn)行業(yè)的未來發(fā)展，深受整個經(jīng)濟走勢的變化影響，且在電子商務迅速發(fā)展、企業(yè)開發(fā)規(guī)模不斷擴張的背景下，若干傳統(tǒng)的商業(yè)規(guī)則也發(fā)生了改變。對于當前的房地產(chǎn)企業(yè)，傳統(tǒng)的開發(fā)成本控制模式已無法滿足成本管理的需求。所以，房地產(chǎn)企業(yè)開始轉(zhuǎn)變管理理念，逐步構(gòu)建一種新的房地產(chǎn)開發(fā)成本模式——供應商管理模式。房地產(chǎn)供應商管理模式，是指在房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營的過程中，基于房地產(chǎn)行業(yè)的反饋信息流，將供應商、制造商、銷售商及客戶聯(lián)系成為整體。這樣一來，連成的整體可以在采購、生產(chǎn)及銷售等方面，形成共同分擔的格局，并且在最優(yōu)服務的基礎上，實現(xiàn)開發(fā)供應鏈的成本最小化。對于供應鏈中的企業(yè)而言，通過對資金流、信息流進行科學的協(xié)調(diào)控制，是有效的開發(fā)成本管理模式。

二、供應商管理模式在房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)成本管理中的應用

房地產(chǎn)行業(yè)作為我國經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的重要組成，是我國的支柱產(chǎn)業(yè)，也就是說，房地產(chǎn)行業(yè)的產(chǎn)業(yè)關聯(lián)度越大，其涉及的產(chǎn)業(yè)鏈越長，那么形成的經(jīng)濟效力越明顯，越能有力地推動國民經(jīng)濟的發(fā)展。房地產(chǎn)企業(yè)在房地產(chǎn)市場扮演著競爭主體的角色，是產(chǎn)業(yè)鏈中的重要環(huán)節(jié)。當前，我國房地產(chǎn)行業(yè)競爭激烈，房地產(chǎn)企業(yè)應該盡快地針對自身特點，整合企業(yè)內(nèi)外資源，強化在開放過程中商業(yè)運行成本的有力控制，這樣才能強化企業(yè)在市場中的競爭力，獲取市場競爭的主動權(quán)。那么，在房地產(chǎn)企業(yè)的具體經(jīng)營活動中，企業(yè)可以基于自身的優(yōu)勢，在合作供應商的選擇上做到科學合理，進而在開發(fā)營銷環(huán)節(jié)形成全覆蓋的供應鏈。對于供應鏈中的這些供應商，有設計單位、建筑承包商、專業(yè)咨詢機構(gòu)等。房地產(chǎn)企業(yè)與供應商形成具有戰(zhàn)略價值的合作關系，有助于企業(yè)將非核心的若干項目分包出去，并依托有效的信息資源及專業(yè)的指導力量，對房地產(chǎn)開發(fā)中可能出現(xiàn)的市場風險進行科學有效的規(guī)避與抵御。同時，在房地產(chǎn)開發(fā)的過程中，降低開發(fā)供應鏈的成本，有助于提高合作各方的經(jīng)濟效益，進而強化戰(zhàn)略合作的深入開展。

不過，房地產(chǎn)企業(yè)在實際的開發(fā)經(jīng)營中，一體化供應鏈中的各法人企業(yè)處于獨立經(jīng)營的狀態(tài)，這樣一來，不可避免的會出現(xiàn)一些利益分配的沖突。所以，在供應鏈的構(gòu)建過程中，需要以房地產(chǎn)企業(yè)管理為核心，形成供應商的管理模式，也就是說，設計單位、建筑承包商、專業(yè)咨詢機構(gòu)等的關系構(gòu)建，需要以房地產(chǎn)企業(yè)為核心，形成良性的戰(zhàn)略合作。這樣，有助于實現(xiàn)對各供應商的有效管理及協(xié)調(diào)，確保房地產(chǎn)企業(yè)在成本管理上，實現(xiàn)最低成本的控制。

三、當前房地產(chǎn)企業(yè)實施供應商管理模式可能存在的若干問題

1.一些房地產(chǎn)企業(yè)對于成本管理缺乏正確的認識，致使成本管理由企業(yè)成本管理部門單一承擔，缺乏企業(yè)全員管理的意識。而從實際而言，房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理涉及到企業(yè)內(nèi)部的各個部門，強調(diào)各部門間的協(xié)調(diào)合作，共同開發(fā)活動。所以，這種片面的管理意識，造成企業(yè)成本管理不到位的問題。

2.一些房地產(chǎn)企業(yè)在市場競爭方面，缺乏競爭的主動性和積極性，致使企業(yè)的資源利用率低，在戰(zhàn)略合作上缺乏長期的戰(zhàn)略規(guī)劃。在新的房地產(chǎn)市場，房地產(chǎn)企業(yè)更需要具備新的管理理念，強調(diào)實有及虛擬資源的全面管理與運用。這樣，可以強化房地產(chǎn)企業(yè)在資源管理上的延展，實現(xiàn)整個開發(fā)供應鏈的全面延伸。對于這點，是房地產(chǎn)企業(yè)實施供應商管理模式的先決條件。

3.房地產(chǎn)企業(yè)構(gòu)建供應商管理模式，需要依托完善的企業(yè)信息技術體系。但對于信息技術體系中的電子商務系統(tǒng)、供應商管理系統(tǒng)等，都需要較大資金的投入，且投入的短期效益不明顯。所以，當前多數(shù)的房地產(chǎn)球企業(yè)尚未構(gòu)建完善的信息技術體系，這就致使企業(yè)開發(fā)成本管理中的供應商管理模式存在問題，實際的預期效果難以有效實現(xiàn)。

四、結(jié)束語

從實際而言，房地產(chǎn)企業(yè)構(gòu)建供應商管理模式，是企業(yè)開發(fā)成本管理的發(fā)展方向。一方面，供應商管理模式的構(gòu)建，不僅需要規(guī)范的市場環(huán)境，而且需要房地產(chǎn)企業(yè)構(gòu)建完善的技術體系，這是實現(xiàn)供應商管理的基礎條件；另一方面，房地產(chǎn)企業(yè)需要提高管理，構(gòu)建高素質(zhì)的企業(yè)管理人才，這是確保企業(yè)供應商管理模式正常運行的有力保障。

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