基于并行工程的房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營與管理研究

李紅兵 秦旭陽

摘要:文章從并行工程理論出發(fā),從生產(chǎn)管理、組織管理、輔助管理三方面對并行工程在房地產(chǎn)企業(yè)管理中的應(yīng)用進(jìn)行研究。

關(guān)鍵詞:并行工程;房地產(chǎn)企業(yè);經(jīng)營與管理

中圖分類號:F293.3文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A文章編號:1006-8937(2009)18-0092-02

1并行工程理論的研究

1982年,美國國防高級研究計劃局開始研究如何在產(chǎn)品設(shè)計過程中采用并行方法,1986年美國國家防御分析研究所(IDA,Institute of Defense Analyze)經(jīng)過大量的對比調(diào)研,發(fā)表了著名的R—338報告,完整地提出了并行工程的概念,即“并行工程是集成地、并行地設(shè)計產(chǎn)品及其相關(guān)過程(包括制造過程和支持過程)的系統(tǒng)方法。這種方法要求產(chǎn)品開發(fā)人員在一開始就考慮產(chǎn)品整個生命周期中從概念形成到產(chǎn)品報廢的所有因素,包括質(zhì)量、成本、進(jìn)度計劃和用戶要求。”之后,并行工程的思想正在被越來越多的企業(yè)及產(chǎn)品開發(fā)人員所接受和采納,把它作為搶占市場的重要技術(shù)手段。并行工程及其相關(guān)技術(shù)也因此成為熱門課題。并行工程強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品全生命周期中各類人員有組織地協(xié)同工作,全面地設(shè)計產(chǎn)品,全過程地注重客戶要求。并行工程的實(shí)現(xiàn)框架是包括建立以人為主的組織管理框架,計算機(jī)輔助工具框架及方法框架等一系列框架的集成,影響并行工程的主要因素有:員工素質(zhì)、管理模式、企業(yè)運(yùn)作過程分析和優(yōu)化、開放系統(tǒng)集成方案等。其系統(tǒng)集成更注重開放性、標(biāo)準(zhǔn)化多平臺支持、選用商品化的技術(shù)服務(wù)、支持良好的應(yīng)用軟件,強(qiáng)調(diào)分布式數(shù)據(jù)管理以利于數(shù)據(jù)查詢和傳遞[2]。

2并行工程在房地產(chǎn)企業(yè)管理中的應(yīng)用研究

并行工程理論所體現(xiàn)的哲學(xué)思想運(yùn)用廣泛,這里把這種思想主要運(yùn)用到房地產(chǎn)企業(yè)管理的以下三個方面:

2.1生產(chǎn)管理方面

按照并行工程的思想,房地產(chǎn)開發(fā)從一開始就考慮影響整個過程的所有因素,使每個過程的所有階段都協(xié)調(diào)起來,并行地開展工作。將開發(fā)過程中內(nèi)部外部,有形無形的因素都加以考慮,增強(qiáng)管理對象的交融度,并形成一種互補(bǔ)、匹配的整體結(jié)構(gòu)。

并行工程的房地產(chǎn)開發(fā)工作實(shí)質(zhì)上體現(xiàn)了開發(fā)工作的系統(tǒng)性——前期策劃、設(shè)計、建造、銷售、管理等過程已不再是一個個相互獨(dú)立的單元,而被納入一個完整的系統(tǒng)中進(jìn)行考慮。前期策劃工作將產(chǎn)品設(shè)計、投資估算、開發(fā)計劃、建筑施工、質(zhì)量控制、銷售實(shí)現(xiàn)等因素一同納入系統(tǒng)。在策劃的同時就可以進(jìn)行設(shè)計及施工準(zhǔn)備,有助于提前發(fā)現(xiàn)問題,并及時調(diào)整。

房地產(chǎn)開發(fā)項目的壽命周期一般分為五個階段:投資決策和項目前期策劃階段;項目的設(shè)計和計劃階段;施工階段;項目的銷售階段;使用階段。每個階段內(nèi)和各個階段之間都存在一些非串行工作,如:投資決策階段做的市場調(diào)研工作與設(shè)計階段的產(chǎn)品理念設(shè)計可以并行;施工圖設(shè)計工作與采購準(zhǔn)備工作可以并行。

2.1.1投資決策和項目前期策劃階段的并行應(yīng)用

在投資決策和項目前期策劃階段要把管理、策劃、設(shè)計、施工、銷售、客戶、物業(yè)、行業(yè)專家等各方人員組合在一起,通過會議、問卷調(diào)查等方式對所策劃項目的目的、過程、結(jié)果做全方位的考慮。

在對顧客的需求方面運(yùn)用質(zhì)量功能配置(QFD,Quality Function Deployment)的方法,對顧客的需求進(jìn)行分析。從廣義上講,QFD是一種采用矩陣圖解將用戶對產(chǎn)品和服務(wù)的要求全面反映到產(chǎn)品開發(fā)、設(shè)計、制造的各個階段的設(shè)計方法,它通過對產(chǎn)品開發(fā)過程的基本元素、事件和活動的分析以及它們之間關(guān)系的描述、轉(zhuǎn)換,實(shí)現(xiàn)對產(chǎn)品開發(fā)過程的管理、指導(dǎo)和控制,以保證最大限度地滿足客戶的需求,從而把客戶需求轉(zhuǎn)換成一系列可檢測、可操作的事件和活動。

2.1.2項目的設(shè)計和計劃階段的并行應(yīng)用

根據(jù)對顧客需求的分析全面指導(dǎo)項目的設(shè)計,運(yùn)用并行工程的思想使后續(xù)階段的工作可行性和合理性作為一種設(shè)計約束條件,盡量減少后期施工過程中的設(shè)計變更和施工計劃變更。

設(shè)計和計劃階段應(yīng)以以下5條為行動指導(dǎo):{1}項目發(fā)展團(tuán)隊(project development team)作為一個整體對整個設(shè)計負(fù)責(zé)。{2}項目發(fā)展團(tuán)隊?wèi)?yīng)該階段性的比較優(yōu)化設(shè)計目標(biāo),剔除無附加價值的功能。{3}設(shè)計利用CAD系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)以利于信息共享。{4}設(shè)計必須同時考慮施工的可操作性,例如:施工方法、技術(shù)、設(shè)備,施工順序和不同承包商之間的配合。{5}設(shè)計應(yīng)該使施工可以在設(shè)計部分完成的情況下開始,而無需等到整個設(shè)計完成。

2.1.3施工階段的并行應(yīng)用

施工階段房地產(chǎn)企業(yè)一般通過招標(biāo)交與專業(yè)的施工企業(yè)去完成,在策劃階段就應(yīng)有專業(yè)的施工人員參與項目的策劃和設(shè)計,后來的施工過程中也要注意以下四個方面的并行應(yīng)用:①應(yīng)該降低傳統(tǒng)現(xiàn)場作業(yè)中個工序的相互依賴性,使盡可能多的工序能能同時開展。②應(yīng)該使所有工人了解整個項目,清楚自己在整個計劃中作用。③工程質(zhì)量和質(zhì)量檢查方法、標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該公布在施工現(xiàn)場可見處。④定期將反饋意見送交跨部門小組以提高剩余部分的設(shè)計。

2.2組織管理方面

2.2.1并行團(tuán)隊的建立

并行團(tuán)隊的建立是企業(yè)為了完成特定的產(chǎn)品開發(fā)任務(wù)而組成的多功能型團(tuán)隊,包括來自市場、設(shè)計、施工、采購、銷售、維修、服務(wù)、顧客、供應(yīng)商、協(xié)作單位的代表。通過團(tuán)隊成員的共同努力能夠產(chǎn)生積極的協(xié)同作用,使團(tuán)隊的績效水平遠(yuǎn)大于個體成員的績效總和。團(tuán)隊成員技能互補(bǔ),致力于共同的績效目標(biāo),并且共同承擔(dān)責(zé)任。大大提高產(chǎn)品生命周期各階段人員之間的相互信息交流。

2.2.2團(tuán)隊的管理手段

①計劃和控制。就計劃和控制的內(nèi)容來說,一般包括進(jìn)度、成本、質(zhì)量等。具體方法和技術(shù)有:網(wǎng)絡(luò)分析技術(shù)、基于活動的成本控制、全面質(zhì)量管理等。

②領(lǐng)導(dǎo)和激勵。從具體操作的角度來說,領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格基本有四種:指示、參與、授權(quán)、推銷。選擇風(fēng)格時,主要隨任務(wù)結(jié)構(gòu)和員工素質(zhì)的變化而變化。激勵的方法主要有:目標(biāo)管理、行為校正、員工參與方案和浮動工資方案。

③溝通和協(xié)調(diào)。對于密切配合的團(tuán)隊協(xié)同工作模式來說,信任、溝通和協(xié)調(diào)尤為重要。溝通有四種功能:控制、激勵、情緒表達(dá)和信息。而協(xié)調(diào)在具體的操作時,既可化解沖突以避免組織功能失調(diào),也可在保證組織功能正常的前提下激發(fā)沖突以達(dá)到提高群體工作效能的作用。

2.2.3團(tuán)隊的決策模式和方法

工作團(tuán)隊在做出決策時,一般采取群體決策的方式。其主要優(yōu)點(diǎn)有:更完全的信息和知識、增加觀點(diǎn)的多樣性、提高了決策的可接受性、增加合法性。其不足之處:浪費(fèi)時間、從眾壓力、少數(shù)人控制和責(zé)任不清。總的來說,群體決策更準(zhǔn)確,質(zhì)量更優(yōu)。但就速度和效率而言,群體決策劣于個體決策。

2.2.4沖突的協(xié)調(diào)解決

在實(shí)施并行工程的過程中,由于在初始階段就應(yīng)用了并行方式綜合考慮整個生命過程中各環(huán)節(jié)的影響,因此,并行工程強(qiáng)調(diào)多學(xué)科專家的協(xié)作。由于各專家的知識面,背景等的不同,由他們組成的目標(biāo)各異,它們之間相互作用、相互制約,可能隨時發(fā)生沖突,如何協(xié)調(diào)好這些沖突,是實(shí)施并行工程的關(guān)鍵問題。從某種意義上講,并行工程的實(shí)施過程就是沖突不斷產(chǎn)生、發(fā)展、解決的過程。沖突的產(chǎn)生可以使設(shè)計人員及早發(fā)現(xiàn)問題、解決問題,保證設(shè)計方案的優(yōu)化。

2.3輔助管理方面

2.3.1建立有利于并行工程實(shí)施的文化氛圍

并行工程最為重要的一方面在于他代表了一種不同的文化,而不僅僅是一個方法或技術(shù)。事實(shí)上,一些組織己經(jīng)在他們對并行工程的定義中承認(rèn)了這一點(diǎn)。變文化是不容易的,主要方法是通過教育培訓(xùn)。從高層管理部門開始,組織中所有成員都要意識到并行工程方法的好處以及它需要的條件。組織中每一層和中的每一個成員都必須完全意識到并行工程是什么,以及不是什么,并行工程可能在這一步?jīng)]有完成之前進(jìn)行。

2.3.2爭取企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的大力支持以及各部門主管的理解

采用并行工程方法實(shí)施工程管理,必定會涉及到組織的變革,權(quán)力分配的變化,各種獎勵政策的變化,人際關(guān)系的變化。而企業(yè)對權(quán)力分配、責(zé)任和利益關(guān)系的確定是極為敏感的。因此必須有企業(yè)最高層主管的支持。而在我國建筑企業(yè)的現(xiàn)狀下,一般企業(yè)高層主管很難對其下屬實(shí)施強(qiáng)有力的影響,他必須得到其下屬的理解與支持。按照并行工程思想,他必須要賦予各負(fù)責(zé)人對各部門資源的支配權(quán),那么顯然會削弱各部門主管的權(quán)力,因而需要對各部門主管做大量思想工作。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的決心、威望、影響力和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù),是贏得各部門主管密切配合的關(guān)鍵。

2.3.3搭建并行工程信息化模型和數(shù)據(jù)平臺

隨著計算機(jī)、通信技術(shù)的快速發(fā)展,使得并行工程在企業(yè)管理能夠更好的實(shí)施。一般包括以下的幾種信息系統(tǒng)的建立完成來輔助項目的完成及企業(yè)管理的順暢。

{1}項目管理系統(tǒng)。在并行產(chǎn)品開發(fā)中,多學(xué)科團(tuán)隊一般是以項目為單位組建的,其管理方式也基本是按項目管理的思想進(jìn)行。項目管理軟件的功能一般包括:任務(wù)分解、進(jìn)度安排和跟蹤、資源分配、成本核算、分析功能。{2}工作流管理系統(tǒng)。工作流管理WFM是人與計算機(jī)共同工作的自動化協(xié)調(diào)、控制和通信,在計算機(jī)化的業(yè)務(wù)過程上,通過在網(wǎng)上的運(yùn)行軟件,使所有命令的執(zhí)行都處于受控狀態(tài)。在工作流管理下,工作量可以被監(jiān)督,使分派工作到不同的用戶的工作量達(dá)到平衡。{3}群體決策支持系統(tǒng)。小組的決策過程因時間、地點(diǎn)的不同,可有四種情況發(fā)生:同時——同地、同時——異地、異時——同地、異時——異地。與此相對應(yīng)也有四種類型的群體決策支持系統(tǒng)工具:決策室(支持同地——同時的交互作用);工程室(支持同地——異時的交互作用);遠(yuǎn)程會議系統(tǒng)(支持同時——異地的交互作用);電子郵件系統(tǒng)和語音郵件系統(tǒng)(支持異時——異地的交互作用)。{4}信息共享系統(tǒng)。信息共享是并行小組工作的一個基本要素,信息在小組內(nèi)的透明化并且溝通要及時,通過計算機(jī)輔助項目管理信息系統(tǒng),可以保證信息傳遞的準(zhǔn)時性,有助于各方參與者及時進(jìn)行溝通,迅速反應(yīng)。

并行工程在以上三個房地產(chǎn)企業(yè)管理方面的應(yīng)用實(shí)際上是解決了房地產(chǎn)企業(yè)現(xiàn)在普遍存在的項目策劃、定位不準(zhǔn)確,設(shè)計理念不符合實(shí)際情況,項目開發(fā)用時過長,項目建設(shè)過程混亂,后期服務(wù)跟不上等方面的問題[4]。

3結(jié) 語

并行工程在房地產(chǎn)企業(yè)中的應(yīng)用遠(yuǎn)不知這些方面,它對房地產(chǎn)企業(yè)的近期目標(biāo)、遠(yuǎn)期目標(biāo)都有一套成功的技術(shù)和思想與之適應(yīng)。增強(qiáng)了房地產(chǎn)企業(yè)的核心競爭力,適應(yīng)不同外部環(huán)境的能力。

參考文獻(xiàn):

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