探索企業(yè)全面預(yù)算管理和績效管理的融合路徑

［摘 要］在激烈的市場競爭環(huán)境下，很多企業(yè)為進一步提高管理水平和經(jīng)營效益，探索了科學(xué)適用的管理工具，其中全面預(yù)算管理與績效管理的融合便是重要工具之一。預(yù)算和績效的有機融合能更好地整合企業(yè)資源，衡量成本支出，根據(jù)其評估結(jié)果達到提升整體發(fā)展水平的目的，然而由于經(jīng)驗的缺失和經(jīng)驗的不可復(fù)制性，很多企業(yè)在探索中出現(xiàn)了各種各樣的問題。本文基于全面預(yù)算管理和績效管理的基本概念，從共性角度出發(fā)，分析二者融合中出現(xiàn)的典型問題，如全面預(yù)算管理基礎(chǔ)工作有待精進、預(yù)算績效意識薄弱、預(yù)算績效管理目標不明確、預(yù)算績效管理人才缺失等，并結(jié)合企業(yè)發(fā)展需求提出了有針對性的優(yōu)化建議，希望對企業(yè)全面預(yù)算管理與績效管理的融合有所裨益。

［關(guān)鍵詞］現(xiàn)代企業(yè)；全面預(yù)算管理；績效管理

［中圖分類號］F23 文獻標志碼：A

我國理論界關(guān)于預(yù)算管理和績效管理的理論研究頗多，但對二者進行融合分析的較少。文章旨在基于現(xiàn)有文獻指導(dǎo)，對全面預(yù)算管理與績效管理的融合進行深度分析，不斷完善預(yù)算績效管理體系，提高企業(yè)資金利用價值，同時從融合實務(wù)角度出發(fā)，分析融合過程中存在的具體問題，并提出優(yōu)化建議，達到提高企業(yè)管理水平的目的。

1 全面預(yù)算管理與績效管理的有關(guān)概念

全面預(yù)算管理是經(jīng)濟主體圍繞戰(zhàn)略發(fā)展目標，在一個經(jīng)營周期內(nèi)對各部門、各單位的現(xiàn)有資源和預(yù)計可調(diào)配資源以及經(jīng)營行為作出的預(yù)期安排，以便更科學(xué)有效地組織和協(xié)調(diào)經(jīng)濟主體的經(jīng)營活動，高效優(yōu)質(zhì)地實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標。一般情況下，全面預(yù)算管理具有三個基本特點：一是全員性，即全面預(yù)算必須覆蓋企業(yè)全員，不管是高層決策人員、中層管理人員還是基層執(zhí)行人員，都要參與預(yù)算工作，這樣才能保證預(yù)算管理的有效實施；二是全程性，即全面預(yù)算管理覆蓋業(yè)務(wù)始終，從最初的發(fā)展計劃、過程中的執(zhí)行、結(jié)束后的總結(jié)，都需要全面預(yù)算的參與；三是全面性，“全面”預(yù)算管理并不只出現(xiàn)在某個部門或某個環(huán)節(jié)，在企業(yè)的所有工作事項和所有部門中都需體現(xiàn)預(yù)算管理的精髓。

績效管理這一概念最早出現(xiàn)于20世紀60年代，經(jīng)過不斷的補充與豐富，形成了廣義與狹義兩種視角。從廣義角度來看，績效管理屬于管理學(xué)范疇，通過計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)及控制等系列管理手段，不斷提高員工的工作績效以提高企業(yè)整體績效。從狹義角度來看，績效管理包括：一是行為觀，即績效管理是對員工工作行為的考察與評估，是員工和企業(yè)通過溝通后形成的共識，在一定周期和范圍內(nèi)對員工貢獻進行評價，并就評價結(jié)果確定獎懲；二是方法觀，績效管理是一種為提高員工績效、挖掘員工潛能的管理方法，更強調(diào)其實踐應(yīng)用，通過員工和企業(yè)的雙向努力，找出影響績效的阻滯因素并加以解決，總結(jié)經(jīng)驗與方法，更高效地實現(xiàn)企業(yè)目標；三是系統(tǒng)觀，績效管理是與企業(yè)戰(zhàn)略管理并重，旨在將戰(zhàn)略目標有機分解成可供個人完成的工作任務(wù)，確保實現(xiàn)績效目標，也就是企業(yè)戰(zhàn)略順利實現(xiàn)的過程。

預(yù)算績效管理即將全面預(yù)算管理與績效管理有機結(jié)合，以績效為預(yù)算管理的工作重點，對業(yè)務(wù)、資金和信息等進行整合，實現(xiàn)資源最優(yōu)配置和企業(yè)高效運行。而要想實現(xiàn)高質(zhì)量的預(yù)算績效管理，就必須充分識別預(yù)算績效管理內(nèi)容：一是預(yù)算績效目標管理，以此指導(dǎo)各項管理活動、經(jīng)營活動的順利開展；二是績效監(jiān)控管理，即根據(jù)事前制定的預(yù)算績效目標，采用動態(tài)跟蹤、數(shù)據(jù)抽查等方式掌握業(yè)務(wù)進度，保障資金效益；三是績效評價管理，真實公正地反映一定時期內(nèi)的預(yù)算執(zhí)行情況，總結(jié)其執(zhí)行情況，并作為下一階段業(yè)績改善的依據(jù)；四是對績效評價結(jié)果的應(yīng)用，在對預(yù)算管理進行績效分析后，要加強對分析結(jié)果的應(yīng)用，如確定相關(guān)人員薪酬待遇、職務(wù)晉升、調(diào)崗等，以充分調(diào)動人員參與預(yù)算績效管理的積極性［1］。

2 企業(yè)全面預(yù)算管理與績效管理的融合問題

不管是全面預(yù)算管理還是績效管理，都在企業(yè)的長期發(fā)展中得到了較充分的應(yīng)用，但隨著企業(yè)多元化發(fā)展的越發(fā)深入、業(yè)務(wù)范圍越發(fā)廣泛，在實務(wù)操作上也表現(xiàn)出了一定問題，阻滯了后續(xù)預(yù)算與績效的順利融合。

2.1 全面預(yù)算管理基礎(chǔ)工作有待精進

優(yōu)質(zhì)的全面預(yù)算管理是預(yù)算與績效融合的基礎(chǔ)，但目前許多企業(yè)全面預(yù)算管理基礎(chǔ)工作有待精進。

首先，預(yù)算安排待優(yōu)化。在預(yù)算計劃上，部分企業(yè)存在盲目安排預(yù)算的問題，這部分企業(yè)沒有認識到全面預(yù)算的價值和作用。再加上部分企業(yè)由財務(wù)人員負責預(yù)算事宜，因為財務(wù)人員專業(yè)能力的限制或未對預(yù)算進行深層次分析，而無法發(fā)揮預(yù)算指導(dǎo)業(yè)務(wù)操作的作用，預(yù)算與實際“兩張皮”。另外，企業(yè)全面預(yù)算管理的主動權(quán)不夠，在企業(yè)管理上的地位不夠堅定，在市場競爭中極易失去預(yù)算的指導(dǎo)作用，受市場節(jié)奏影響，預(yù)算失去了管理價值，更不用說為后續(xù)的績效管理提供依據(jù)了。

其次，預(yù)算執(zhí)行反饋問題。部分企業(yè)在按照預(yù)算計劃執(zhí)行預(yù)算內(nèi)容時，并未對預(yù)算執(zhí)行進行全過程、動態(tài)化的跟蹤管理，而是以某一固定時間節(jié)點的量化數(shù)據(jù)反映預(yù)算執(zhí)行情況，再加上部分企業(yè)的預(yù)算執(zhí)行反饋渠道不暢，一旦出現(xiàn)必要預(yù)算調(diào)整行為，或會先調(diào)整、后反應(yīng)，嚴重損害了預(yù)算的權(quán)威性，企業(yè)也很難及時確定責任人。預(yù)算執(zhí)行信息的不完整，導(dǎo)致其不能為績效管理提供真實數(shù)據(jù)。

最后，預(yù)算考核問題?，F(xiàn)階段企業(yè)的預(yù)算考核多以整體考核為主，且聚焦在管理層上，沒有特別突出個人的貢獻價值，還存在“大鍋飯”嫌疑。在多方因素的影響下，很難發(fā)揮預(yù)算的激勵作用，人員缺乏參與預(yù)算管理的積極性，預(yù)算績效管理工作自然無從開展。

2.2 預(yù)算績效管理意識薄弱

在預(yù)算管理和績效管理融合過程中，除了全面預(yù)算基礎(chǔ)工作存在問題，預(yù)算績效管理理念不夠深入也是限制二者順利融合的因素。即便很多企業(yè)正在大力倡導(dǎo)預(yù)算績效管理，但是仍有許多工作人員認為預(yù)算績效管理就是在單純地增加工作量。另外，企業(yè)就預(yù)算績效管理的推廣制定了系列戰(zhàn)略方針和工作文件，但也僅限于理論宣傳，沒有在實務(wù)中落實下去，且企業(yè)也沒有在該方面投入一定的時間和精力，單靠人員自覺性很難實現(xiàn)二者的充分融合。

2.3 預(yù)算績效管理目標不明確

在企業(yè)設(shè)置預(yù)算績效目標時，沒有凸顯不同業(yè)務(wù)模式的差異性，而是以常規(guī)化、統(tǒng)一化設(shè)計為主，不能指導(dǎo)企業(yè)追求高端預(yù)算管理。部門間的預(yù)算績效目標趨于平衡。在此目標的指導(dǎo)下，一些在預(yù)算管理中貢獻多的部門績效與一般性部門一致，久而久之不僅打擊了人員參與預(yù)算績效管理的積極性，也不利于企業(yè)預(yù)算績效管理質(zhì)量的提升［2］。

績效評價是預(yù)算績效管理的核心工作，但目前面向預(yù)算管理的績效評價體系并不成熟，一些企業(yè)未建立完善預(yù)算績效評價指標，在編制預(yù)算時，在項目申報表上雖要求填列績效指標，但在實操中即便填列，也沒有嚴格按照要求執(zhí)行，導(dǎo)致預(yù)算績效不能順利實施，更不用說預(yù)算績效管理目標的實現(xiàn)，長此以往只會導(dǎo)致目標越發(fā)不科學(xué)，失去執(zhí)行價值。

2.4 預(yù)算績效管理人才缺失

人才資源是支持企業(yè)發(fā)展進步的根本，預(yù)算績效管理同樣如此，但目前許多企業(yè)有關(guān)該方面的人才還較缺失。預(yù)算績效管理是一項大工程，包括預(yù)算編制、執(zhí)行和考核，以及績效目標設(shè)置、績效評價等，需要既懂經(jīng)營管理、又懂財務(wù)管理的人員負責，但目前企業(yè)負責預(yù)算績效管理工作的人員以財務(wù)部門和人力資源管理部門為主，人才單一性明顯，素質(zhì)能力尚不能滿足預(yù)算績效管理的要求。

3 企業(yè)全面預(yù)算管理與績效管理的融合路徑

3.1 優(yōu)化預(yù)算管理，奠定融合基礎(chǔ)

高質(zhì)量的全面預(yù)算管理是預(yù)算績效管理的重要依據(jù)，針對企業(yè)全面預(yù)算管理中存在的問題，建議從以下方面優(yōu)化調(diào)整。

第一，科學(xué)確定預(yù)算管理目標，并采用適用的預(yù)算編制方法。企業(yè)需基于戰(zhàn)略性、全面性、合理性的原則確定預(yù)算管理目標，確保其以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向。在選擇預(yù)算編制方法時，企業(yè)應(yīng)結(jié)合外部市場環(huán)境和企業(yè)發(fā)展需求，靈活運用多種預(yù)算編制方法，如利用零基預(yù)算法編制間接費用、增量預(yù)算法編制常規(guī)類項目、彈性預(yù)算法編制服務(wù)費等。在編制過程中，需要做好與其他部門的溝通工作，綜合考慮各部門的實際需求，滿足其常規(guī)運作的同時降低預(yù)算成本。

第二，做好預(yù)算執(zhí)行及反饋工作。預(yù)算執(zhí)行是檢驗預(yù)算計劃科學(xué)與否的關(guān)鍵過程，企業(yè)需加大預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督力度，提高預(yù)算執(zhí)行反饋頻率，在預(yù)算執(zhí)行過程中定期召開會議，就預(yù)算執(zhí)行的當下情況進行簡報分析，如執(zhí)行效果是否與預(yù)期保持一致、是否偏離預(yù)算總綱等。另外，關(guān)于預(yù)算的調(diào)整問題，在發(fā)生計劃外情況時，企業(yè)需要衡量預(yù)算調(diào)整前后的成本效益，確定有無調(diào)整的必要性，若確定調(diào)整，需要按照調(diào)整程序進行，嚴禁先調(diào)整、后上報的行為，以保證預(yù)算管理的權(quán)威性和剛性約束［3］。

第三，做好預(yù)算考核工作。預(yù)算考核是與績效管理融合的重要手段，企業(yè)要保證預(yù)算考核的公平公正與公開。一方面，保留預(yù)算考核的全面性、全員性特質(zhì)，而不是完全面向管理層級和重要事宜，以此激勵人員更積極主動地參與預(yù)算管理工作；另一方面，制定科學(xué)合理的預(yù)算考評制度，明確考核的內(nèi)容與標準，暢通申訴渠道，以便對考核結(jié)果有異議的員工及時反映，以進一步優(yōu)化預(yù)算考核，提高預(yù)算考核的客觀性。

3.2 深化全員預(yù)算績效管理理念

為進一步深入落實企業(yè)全面預(yù)算績效管理理念，企業(yè)可從兩個方面進行優(yōu)化。

一方面，做好企業(yè)內(nèi)部宣傳工作。預(yù)算管理與績效管理融合無法在短時間內(nèi)實現(xiàn)，企業(yè)應(yīng)調(diào)用內(nèi)部一切宣傳手段，如主題講座、內(nèi)網(wǎng)宣傳、郵件宣傳等，通過理論的學(xué)習(xí)和實操的驗證落實預(yù)算績效管理內(nèi)涵，以充分的思維認知指導(dǎo)人員實際操作，營造良好的預(yù)算績效管理氛圍。

另一方面，完善問責機制，提高人員的警覺性。企業(yè)可建立績效問責機制，將績效結(jié)果納入員工的業(yè)績考核，為預(yù)算管理行為提供約束與激勵，并構(gòu)建預(yù)算績效管理系統(tǒng)，從技術(shù)層面為預(yù)算績效問責的順利開展提供支持，進而將其考核結(jié)果與人員的獎金發(fā)放、職務(wù)任免等掛鉤，逐步將問責制度落到實際上去，還可在應(yīng)用中不斷探索其他形式，不斷提高預(yù)算管理與績效管理的黏合度［4］。

3.3 科學(xué)設(shè)置預(yù)算績效管理目標

預(yù)算績效管理目標是指導(dǎo)企業(yè)預(yù)算管理和績效管理有序融合的根本，關(guān)于目標設(shè)置和實現(xiàn)過程存在的問題，建議企業(yè)從以下方面調(diào)整。

第一，科學(xué)設(shè)置預(yù)算績效目標，并對其完成進度進行跟蹤監(jiān)控。例如，某企業(yè)根據(jù)年度預(yù)算計劃，購置了ERP信息系統(tǒng)，旨在實現(xiàn)對財務(wù)資源的合理分配，優(yōu)化重要項目管理，對資金流向進行監(jiān)督，繼而實現(xiàn)企業(yè)效益最大化。因此，該項資金預(yù)算支出績效目標可圍繞員工掌握程度、使用規(guī)范性、財務(wù)監(jiān)控有效性、項目進度可控性、資金收益情況、資金持續(xù)性等方面設(shè)計，并根據(jù)不同部門的工作內(nèi)容和范圍落實下去。除目標設(shè)置外，還要對其執(zhí)行過程進行監(jiān)督，在各部門中形成更具體的定量和定性結(jié)合指標，然后形成書面形式的績效報告，上報主管部門，以供決策參考和經(jīng)營分析。

第二，加快形成預(yù)算績效管理制度。在充分且深入的預(yù)算績效管理理念指導(dǎo)下，企業(yè)應(yīng)對預(yù)算績效管理進行統(tǒng)籌規(guī)劃，健全預(yù)算績效管理制度，規(guī)范目標形成、績效監(jiān)控、績效評價及績效結(jié)果應(yīng)用等多環(huán)節(jié)的管理流程，實現(xiàn)預(yù)算編制、執(zhí)行、考核與預(yù)算績效管理的順利銜接。同時，壓實預(yù)算績效管理各層級的責任，形成上下協(xié)同、部門聯(lián)動、層層落實的責任制度，不斷提高預(yù)算績效管理目標的編制質(zhì)量，完善《預(yù)算績效管理實施細則》《預(yù)算績效管理暫行辦法》等方法細則，規(guī)范預(yù)算績效管理行為。

3.4 注重培養(yǎng)工作人員的綜合管理能力

工作人員的綜合能力高低決定了預(yù)算績效能否順利展開，關(guān)于有關(guān)人才隊伍的培養(yǎng)，建議從以下三方面進行調(diào)整。

第一，形成具體的人才培養(yǎng)計劃，從財務(wù)部門挑選綜合能力強、學(xué)習(xí)能力強的人員，圍繞資金運作和績效管理內(nèi)容對其進行培訓(xùn)，實現(xiàn)人才內(nèi)部孵化，并以此為重心逐步向其他部門擴張、滲透。

第二，結(jié)合企業(yè)人才現(xiàn)狀，明確預(yù)算績效管理的不足，打開招聘渠道，給定人才標準，積極從外界直接吸收綜合能力強且滿足企業(yè)運行性質(zhì)的綜合人才，同時做好新人培訓(xùn)工作，使之快速融入企業(yè)的預(yù)算績效管理節(jié)奏。

第三，定期開展行業(yè)交流活動，拓寬預(yù)算績效管理人才的視野。如與專業(yè)機構(gòu)合作、參與行業(yè)協(xié)會交流、專家咨詢指導(dǎo)等，借助其專業(yè)能力發(fā)現(xiàn)企業(yè)預(yù)算績效管理中的問題，并進行更新改正，確保企業(yè)的預(yù)算績效管理處于動態(tài)進步狀態(tài)［5］。

4 結(jié)語

全面預(yù)算管理與績效管理的融合不僅是企業(yè)實現(xiàn)進步發(fā)展、提高內(nèi)部管理效率的重要手段，更是其提升核心競爭力、更好地參與市場競爭的必然要求。通過本文對有關(guān)內(nèi)容的分析，發(fā)現(xiàn)企業(yè)在推動全面預(yù)算管理與績效管理融合的過程中還存在一些問題：全面預(yù)算管理基礎(chǔ)工作不扎實；預(yù)算績效管理觀念不深入；預(yù)算績效管理目標模糊化，指導(dǎo)性不強；預(yù)算績效管理人才缺失，管理能力無法提升。要解決這些問題，企業(yè)要從預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行以及預(yù)算考核分別入手，有序提高預(yù)算管理質(zhì)量；做好企業(yè)內(nèi)部宣傳，強化預(yù)算績效管理的思維認知；科學(xué)制定預(yù)算績效管理目標，并利用預(yù)算績效管理制度予以約束；培養(yǎng)綜合能力強的復(fù)合型人才，為預(yù)算績效管理注入活力。盡管文章提出了相應(yīng)看法與建議，但并未深入具體領(lǐng)域進行探究，故而文章部分觀點存在明顯的大眾化、通用性特征，企業(yè)在參考借鑒時，還需結(jié)合自身實際情況慎重考慮。就目前企業(yè)預(yù)算管理與績效管理的融合狀態(tài)來看，未來仍有較大的完善空間。

參考文獻

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