工程管理系統(tǒng)在企業(yè)財務(wù)管控體系中的創(chuàng)新應(yīng)用

[摘 要]業(yè)財深入融合背景下，構(gòu)建集財務(wù)管理、資金管理、供應(yīng)鏈管理、預(yù)算管理和工程項目管理等為一體的財務(wù)管控體系已是大勢所趨。合肥熱電集團有限公司在構(gòu)建業(yè)財一體化管控平臺基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)工程項目實際，依托平臺資金、預(yù)算、費用、物資等模塊，搭建了符合財務(wù)管控要求、具有特色的工程項目管理系統(tǒng)，在實現(xiàn)對工程項目全生命周期管控的同時，企業(yè)財務(wù)工作效能也得以大幅度提升。

[關(guān)鍵詞]財務(wù)管控；工程管理；業(yè)財一體化

一、實施背景

（一）建立財務(wù)管控體系是優(yōu)化財務(wù)管理的基礎(chǔ)與依據(jù)

近年來，市場競爭的不斷加劇對企業(yè)精細化管理水平要求越來越高。企業(yè)亟須構(gòu)建業(yè)財管理一體化的綜合信息平臺，以高效開展財務(wù)管理創(chuàng)新，提高財務(wù)管理水平。

合肥熱電集團有限公司（簡稱“合肥熱電”）以優(yōu)化財務(wù)管理為重點，系統(tǒng)構(gòu)建適應(yīng)新形勢的財務(wù)管控體系，持續(xù)推進財務(wù)信息化建設(shè)，推進企業(yè)財務(wù)管理從原來單純的財務(wù)核算向業(yè)財一體化轉(zhuǎn)型。

自2018年建設(shè)財務(wù)管控體系以來，合肥熱電逐步將財務(wù)信息化建設(shè)融入公司整體信息化建設(shè)架構(gòu)，以財務(wù)管理、供應(yīng)鏈管理、工程項目管理為核心，通過先進的SOA技術(shù)平臺，促進流程無縫對接和信息共享，在多個業(yè)務(wù)領(lǐng)域組建統(tǒng)一的業(yè)財一體化綜合信息平臺。同時，構(gòu)建“縱向貫通、橫向集成”一體化管控平臺，對公司總部及下屬獨立核算的13家子分公司進行財務(wù)集中統(tǒng)一管理（統(tǒng)一數(shù)據(jù)標準、統(tǒng)一財務(wù)核算、統(tǒng)一物資采購、統(tǒng)一資金管理、統(tǒng)一工程項目管理），實現(xiàn)公司財務(wù)管理數(shù)據(jù)集中、業(yè)務(wù)協(xié)同、信息共享。

（二）搭建集成工程管理系統(tǒng)是財務(wù)管控體系運用的深化與提升

作為一家熱電聯(lián)產(chǎn)企業(yè)，合肥熱電主要向各類用戶提供采暖、制冷服務(wù)。其中，生產(chǎn)的蒸汽主要通過熱力管網(wǎng)輸送至各用戶，生產(chǎn)工藝復(fù)雜。

為確保供熱安全穩(wěn)定，公司每年初都需要制定實施供熱設(shè)施設(shè)備及管網(wǎng)的建設(shè)維修改造計劃，所涉及的工程項目繁多。同時，由于工程項目涉及多部門、多工種、多業(yè)務(wù)版塊，且區(qū)域分散、施工時間長，空間與時間管理障礙較大。

面對高效管理繁多的工程項目，企業(yè)亟須精準的系統(tǒng)數(shù)據(jù)為公司戰(zhàn)略與執(zhí)行決策提供支持，以提高運營能力。因此，借助財務(wù)管控系統(tǒng)對工程全生命周期進行管控是一個很好的方法，可以有效對工程項目進行成本控制與回款把控等，為公司資金計劃制定及項目融資管理提供信息支持。

同時，搭建集成工程管理系統(tǒng)也是財務(wù)管控體系運用的深化與提升，有助于建立覆蓋全公司的工程管理、物資采購、資金預(yù)算、費用報銷、財務(wù)核算一體化業(yè)務(wù)系統(tǒng)，在強化集團管控、降低運營風險、提升服務(wù)水平、促進公司戰(zhàn)略目標實現(xiàn)等方面有著重要作用。

（三）基于財務(wù)管控體系搭建集成工程管理系統(tǒng)離不開組織保障與支撐

基于財務(wù)管控體系搭建集成工程管理系統(tǒng)，離不開強有力的組織保障與支撐。

合肥熱電通過調(diào)查分析及合理策劃，持續(xù)推進、優(yōu)化、完善財務(wù)內(nèi)控管理體系，為吸納先進的財務(wù)管理方法創(chuàng)造良好的前提。

一是強化頂層設(shè)計，提供組織保證。公司深入開展工程管理系統(tǒng)在企業(yè)財務(wù)管控體系的應(yīng)用與研究。為有效推進財務(wù)管控及工程管理信息化工作順利實施，成立項目管理平臺建設(shè)小組，為財務(wù)信息共享提供強有力的組織保證。

二是認真組織研究，健全工作機制。公司通過多次組織系統(tǒng)搭建推進會與調(diào)研，充分吸收業(yè)務(wù)部門需求與意見，經(jīng)過反復(fù)醞釀，上下聯(lián)動，逐步形成基于財務(wù)管控體系搭建集成工程管理系統(tǒng)工作方案。

三是持續(xù)跟蹤監(jiān)管，取得成效明顯。公司由財務(wù)部門統(tǒng)籌，按照“突出重點、統(tǒng)籌協(xié)調(diào)、注重實效”原則，對搭建過程進行全程跟蹤督導(dǎo)，實施過程監(jiān)督管控與考核，以各職能部門和各級子分公司協(xié)同聯(lián)動，共同推動落地見效。

同時，適當與企業(yè)內(nèi)部績效考核掛鉤，持續(xù)優(yōu)化管理手段，不斷創(chuàng)新財務(wù)管理模式，形成財務(wù)管理提升長效機制。

二、問題分析

（一）信息化模塊不完善，財務(wù)信息過于分散

合肥熱電經(jīng)過多年的發(fā)展，信息化系統(tǒng)主要是財務(wù)系統(tǒng)，營銷業(yè)務(wù)收費系統(tǒng)，工程管理、物資管理、資金管理、預(yù)算管理、HR管理信息化程度相對滯后，信息統(tǒng)計手段單一，無法及時、有效獲取管理和經(jīng)營需要的各項數(shù)據(jù)，導(dǎo)致經(jīng)營過程中存在流程管控風險，企業(yè)經(jīng)營風險也隨之增加。

公司現(xiàn)有的財務(wù)管控系統(tǒng)零星分散，系統(tǒng)之間未建立統(tǒng)一接口，信息孤島現(xiàn)象嚴重，且業(yè)務(wù)系統(tǒng)和財務(wù)系統(tǒng)缺少集成融合，尚未實現(xiàn)財務(wù)信息的集中管理。這導(dǎo)致集團層面制定的政策和流程在子分公司得不到有效執(zhí)行落地。

（二）工程項目過程管控缺失，工程物資領(lǐng)料缺乏管控

公司未建立起以工程項目全生命周期為核心的管理體系，只是單一地強調(diào)組織單元和業(yè)務(wù)、事件的管理，無法動態(tài)反映某一個工程項目從立項到付款全過程的管控，不同組織單元重復(fù)申請同一個項目，管控職能弱化。

在工程成本中，材料成本占有很高比例?，F(xiàn)有工程項目物資管理，未能建立從需求、采購、領(lǐng)用到核算的全過程管控，無法真正從源頭加強項目物料管理。

同時，由于沒有完善的集中管理體系，導(dǎo)致各項目部、企業(yè)內(nèi)外部之間難以實現(xiàn)物資及時合理調(diào)配。

（三）工程資料傳遞、歸檔缺乏系統(tǒng)管理，工程管理較粗放

工程項目施工過程中，很多資料文件需要多部門會簽批復(fù)。由于審批流程都在公司辦公軟件中進行審批，辦公軟件僅僅是表單內(nèi)容審批，無法看到上下游關(guān)聯(lián)單據(jù)。

項目涉及參與方眾多，由于公司內(nèi)外部溝通不暢，信息難以共享，造成信息孤島，歸納整理難，反復(fù)溝通成本高。

同時，管理者不能實時、動態(tài)、準確的掌握項目統(tǒng)計數(shù)據(jù)與財務(wù)支付數(shù)據(jù)，無法全面掌握企業(yè)的工程項目信息，只能粗放型管理，難以深化。

此外，很多報告、批復(fù)文件、設(shè)計圖、竣工驗收資料等都是線下分散管理，未按項目進行資料的集中歸檔，不便于后期的查詢。

三、主要做法

合肥熱電在構(gòu)建集財務(wù)管理、資金管理、供應(yīng)鏈管理、預(yù)算管理、工程管理等為一體的業(yè)財管控體系的基礎(chǔ)上，依托平臺資金、預(yù)算、費用、物資等模塊，搭建符合公司財務(wù)管控要求、具有特色的工程項目管控平臺。

工程項目管控平臺通過對項目建設(shè)計劃、項目立項、合同管理、材料管理、施工過程管理、監(jiān)理、項目驗收、資金計劃與撥付、項目移交轉(zhuǎn)固等全過程進行管理，可實現(xiàn)數(shù)據(jù)資源共享、工作效率提高和整體管控水平提升。

（一）規(guī)范項目源頭管理，實現(xiàn)項目唯一貫穿始終

項目立項作為業(yè)務(wù)管理起點，立項后方可衍生相關(guān)的合同簽訂、施工管理、資金申報等業(yè)務(wù)。

由于合肥熱電下設(shè)不同業(yè)務(wù)類別的工程類子分公司，存在不同的管理層級及內(nèi)部交易，導(dǎo)致存在同一項目多頭立項的情況。

為理順項目管理，公司財務(wù)部與市場開發(fā)及工程管理部門共同協(xié)商，對業(yè)務(wù)類型進行區(qū)分，明確項目立項的唯一性；相關(guān)業(yè)務(wù)部門在立項申請時，根據(jù)規(guī)則對新建工程項目進行編碼，并作為后續(xù)合同簽訂、工程領(lǐng)料、資金支付等環(huán)節(jié)的唯一業(yè)務(wù)識別碼。通過項目編碼可以查詢同一個項目在不同單位層級下的合同簽訂、材料領(lǐng)用、資金結(jié)算、項目盈虧等數(shù)據(jù)。

（二）實行全過程合同管控，實現(xiàn)合同動態(tài)分級管理

為實行合同全過程管控，實現(xiàn)不同層級下項目成本核算，需對工程項目按照合同進行分級管理。

一是按照合同全生命周期管理的原則，分類分級管理收入類與支出類合同，通過同一項目編碼下建立不同的子合同來區(qū)分不同組織下該項目的收支執(zhí)行情況。

二是明確合同收入與支出合同的量價管理，以收定支，有效控制分包成本。建立企業(yè)級標準工程量清單，指導(dǎo)總/分包合同的簽訂與核算，便于企業(yè)進行標準化管控，實現(xiàn)合同與產(chǎn)值、成本、財務(wù)等模塊的無縫集成，促進業(yè)務(wù)財務(wù)資金的一體化應(yīng)用。

三是明確完整上傳合同信息，通過合同查詢其對應(yīng)的收付款單等完整單據(jù)，實現(xiàn)上下游單據(jù)的聯(lián)查，彌補手工臺賬只能反映合同金額、資金支付，很難穿透查詢收付款明細業(yè)務(wù)記錄的缺陷。

（三）加強工程項目資料歸集，實現(xiàn)電子化資料管理

在工程項目管理中，工程項目資料是工程項目的價值沉淀。

相對于紙質(zhì)文件，工程項目從設(shè)計、報建、施工、竣工等過程資料在工程系統(tǒng)中上傳，更便于信息的傳遞和歸檔。

對于需要多部門間會簽批復(fù)資料的文件，將流程審批由公司辦公軟件轉(zhuǎn)到工程項目管控平臺中審批，使得所有的資料都可按照工程項目進行歸檔。

受現(xiàn)場施工條件、材料供應(yīng)、施工項目增減等因素影響，需要對圖紙或材料進行變更的，須把變更后的圖紙或材料清單在系統(tǒng)進行更新。

系統(tǒng)不僅能動態(tài)、及時更新項目資料，還能實現(xiàn)資料全鏈條共享使用，進一步提高管理效率。

（四）嚴控工程項目領(lǐng)料，實現(xiàn)成本有效控制

工程項目成本中，材料成本占有很大比例。全面詳盡的統(tǒng)計一項工程所發(fā)生的物資領(lǐng)取、退料數(shù)據(jù)尤為重要。

管好物資是管好項目成本的關(guān)鍵。工程項目管理的物資管理涵蓋物資從需求、采購、庫存、領(lǐng)用、消耗到核算等全過程業(yè)務(wù)。系統(tǒng)對物資進行量價分離、限額領(lǐng)料、集采等管理，可有效實現(xiàn)項目物資的精細化管理。主要體現(xiàn)在以下幾方面：

一是明確需用量、清楚計劃量、掌握庫存量、控制消耗量，實現(xiàn)從需求、采購、庫存、領(lǐng)用、核算的采供存用一體化與全過程管控。同時，結(jié)合工程施工進度，建設(shè)單位按工程項目在系統(tǒng)內(nèi)填報工程領(lǐng)料計劃，工程領(lǐng)料計劃傳遞至物資部門作為采購備貨的數(shù)據(jù)依據(jù)。建設(shè)單位下推成領(lǐng)料申請單，與供應(yīng)鏈模塊進行對接，按工程序時進度精準材料管控。

二是支持多種模式的集中采購，通過采用量價分離的管控方式，形成從領(lǐng)料、消耗、歸集、分攤、核算的物資成本管理“五步法”模式，可實現(xiàn)物資成本的精細化管理。

三是實現(xiàn)物資與進度、成本的集成應(yīng)用。物資消耗的自動分攤與結(jié)算，不僅能保證數(shù)據(jù)的準確性，還可提高物資成本分析的精確性與效率。

四是從源頭加強工程項目物料管理，實現(xiàn)項目限額領(lǐng)料控制。在施工圖方案確定后，由建設(shè)單位編制該項目的材料清單，明確項目所需物資的規(guī)格型號、數(shù)量。將工程材料清單作為該項目施工過程中的領(lǐng)料依據(jù)，不在材料清單范圍內(nèi)的物資品類及超過材料清單所列數(shù)量的物資禁止領(lǐng)用。如需超范圍的領(lǐng)料，需重新變更編制工程材料清單。

通過全過程記錄工程材料清單，可實現(xiàn)工程項目領(lǐng)料過程可追溯，促進成本有效控制。

（五）全面準確進行工程核算，動態(tài)分析工程成本

工程項目管控平臺中的工程結(jié)算單是工程領(lǐng)料、成本歸集、資金收支數(shù)據(jù)的重要依據(jù)。

通過工程結(jié)算單可以對工程成本進行確認，亦可對需要轉(zhuǎn)入固定資產(chǎn)的工程項目原值、使用部門、記賬科目等信息進行維護，便于生成財務(wù)的固定資產(chǎn)卡片。

同時，根據(jù)工程進度計算支付款項金額，工程進度管理以項目工期計劃驅(qū)動產(chǎn)值計劃、資源計劃、成本計劃等，實現(xiàn)項目進度與合同、成本、資源集成應(yīng)用。

通過各種進度計劃和工程填報單一次數(shù)據(jù)輸入和進度計劃自動更新，大大提高計劃與執(zhí)行的跟蹤，可實現(xiàn)工程進度科學管控，提升工程結(jié)算效率。

（六）全面實行工程項目資金預(yù)算管理，降低資金成本

支付工程項目款項時，系統(tǒng)會依據(jù)預(yù)算項目、結(jié)算單位等信息判斷本次支付金額是否超出當期預(yù)算。如超出，不予支付款項，并在資金預(yù)算內(nèi)將該單據(jù)自動傳遞至財務(wù)報銷系統(tǒng)，在財務(wù)管控系統(tǒng)中形成一張相同的資金結(jié)算單。該單據(jù)在財務(wù)系統(tǒng)中不可操作，僅作為后續(xù)報銷流程的依據(jù)。

通過全面實行工程項目資金預(yù)算管理，不僅能完成工程系統(tǒng)和資金預(yù)算無縫對接，還能打通項目到公司的資金管控，從而實現(xiàn)從項目資金管控到全面預(yù)算管控，提高資金使用率，降低資金成本與資金風險。

四、實施成效

合肥熱電結(jié)合公司財務(wù)管控的實際需要，以促進業(yè)財深度融合，以加強精細化物資、工程成本核算為目標，基于已有的財務(wù)管控體系，建設(shè)符合公司管理特色的工程項目財務(wù)管控平臺，真正實現(xiàn)了數(shù)據(jù)資源共享、工作效率提高和管理水平提升。

（一）實現(xiàn)財務(wù)管控系統(tǒng)化，業(yè)務(wù)運營透明化

合肥熱電堅持“業(yè)務(wù)驅(qū)動、流程導(dǎo)向”，以財務(wù)管控平臺為依托，整合內(nèi)部管理資源，建立工程項目財務(wù)管控平臺，實現(xiàn)一個平臺全面記錄和管理企業(yè)運營數(shù)據(jù)，集團管控力度更強、更透明。

公司通過財務(wù)管控體系與工程管理系統(tǒng)的集成，跨越項目管理、采購管理、合同管理、工程進度、資金結(jié)算、竣工決算等不同環(huán)節(jié)和部門進行串聯(lián)管理，有效監(jiān)控子公司的工程項目建設(shè)情況與其他經(jīng)營行為，全面掌握子公司的經(jīng)營狀況，實現(xiàn)了以項目信息為主線貫穿工程全生命周期管理，在提高采購效率及質(zhì)量同時，有效降低財務(wù)采購成本，緩解了公司資金使用壓力。

同時，進一步加強了財務(wù)管控作用，強化了施工過程控制，真正實現(xiàn)對工程項目過程中的成本控制與資金管理。

（二）實現(xiàn)業(yè)務(wù)全程信息化，增強業(yè)務(wù)協(xié)同性

平臺通過一體化業(yè)務(wù)流程設(shè)計，從業(yè)務(wù)發(fā)生端開始，將業(yè)務(wù)處理各環(huán)節(jié)納入財務(wù)管控系統(tǒng)，使得業(yè)務(wù)處理由分散走向集成，在提升業(yè)務(wù)處理自動化水平的同時，進一步增強了部門間的工作協(xié)同。

通過與工程項目管理系統(tǒng)進行集成，建立業(yè)務(wù)過程及數(shù)據(jù)線上流轉(zhuǎn)渠道，使得業(yè)務(wù)流程環(huán)環(huán)相扣，全程數(shù)據(jù)不落地，信息可追蹤、可追溯。通過財務(wù)與業(yè)務(wù)的互聯(lián)互通，推動企業(yè)財務(wù)會計向融入管理、創(chuàng)造價值的管理會計轉(zhuǎn)型。

同時，可以在財務(wù)管理層面保障資金支付有序，提升財務(wù)支付工作效率，降低企業(yè)財務(wù)風險，實現(xiàn)項目成本管控、資金支付與預(yù)算管理和業(yè)務(wù)執(zhí)行的全程貫通和無縫銜接。

企業(yè)財務(wù)人員也由規(guī)則執(zhí)行者向規(guī)則制定者角色轉(zhuǎn)變。

目前，企業(yè)財務(wù)管理深度融入到企業(yè)經(jīng)營管理中，為公司經(jīng)營發(fā)展、戰(zhàn)略謀劃提供了強有力的數(shù)據(jù)支撐與決策依據(jù)。

（三）提高企業(yè)運營效益，為財務(wù)管理提供示范效應(yīng)

回顧整個建設(shè)過程，合肥熱電財務(wù)管控信息化建設(shè)是在充分利用外部技術(shù)發(fā)展、結(jié)合企業(yè)自身業(yè)務(wù)成熟度、自身實際發(fā)展狀況和已有信息化基礎(chǔ)的前提下，開展的一次財務(wù)管理創(chuàng)新，極大地滿足了企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展需求。

得益于財務(wù)管理系統(tǒng)與工程管理系統(tǒng)數(shù)據(jù)源集成，財務(wù)管理與工程項目管理有機結(jié)合，切實對工程項目成本起到監(jiān)督、調(diào)節(jié)、控制的作用。公司采購訂單執(zhí)行準確率高達95%以上，項目完工結(jié)算效率比原來提升20%以上。

通過將財務(wù)數(shù)據(jù)、財務(wù)規(guī)則植入起始端到末端的業(yè)務(wù)流程，自動化處理業(yè)務(wù)，并在系統(tǒng)中進行在線管控，實現(xiàn)了業(yè)務(wù)數(shù)字觸發(fā)、流程全程在線、數(shù)據(jù)廣泛共享，全面提高了財務(wù)一體化管控質(zhì)量。

此次工程管理系統(tǒng)在企業(yè)財務(wù)管控體系中的創(chuàng)新應(yīng)用既有共性之處，也有合肥熱電個性特色，對同行業(yè)企業(yè)在財務(wù)管控系統(tǒng)建立、維護、優(yōu)化及與其他管理系統(tǒng)的數(shù)據(jù)集成等方面，具有典型的示范效應(yīng)與借鑒意義，也為國有企業(yè)強化財務(wù)管理，提升價值創(chuàng)造力，構(gòu)建中國式國企管理現(xiàn)代化理論體系提供了案例支撐。

五、總結(jié)與展望

工程項目管理是一項復(fù)雜的系統(tǒng)性工程，具有點多面廣、周期長等顯著特點。通過打通財務(wù)管理系統(tǒng)同工程管理系統(tǒng)數(shù)據(jù)源之間的接口，可以對工程項目消耗的物資資源、人力資源及費用開支進行全過程的監(jiān)督、調(diào)節(jié)和控制，真正實現(xiàn)財務(wù)管理與工程項目管理的有機結(jié)合，降低管理成本，提高建設(shè)效率。

今后，合肥熱電將重點圍繞財務(wù)管控體系的完善與提升，通過強化工程項目管理、財務(wù)信息系統(tǒng)資源整合與集成和建立移動智能應(yīng)用等，切實發(fā)揮財務(wù)管理的決策支持作用，不斷夯實供應(yīng)鏈管理、預(yù)算管理、資金管控、會計核算等基礎(chǔ)保障職能，深化拓展成本管控、投融資管理、稅務(wù)管理、質(zhì)量管理等價值創(chuàng)造職能，確保財務(wù)資源科學配置、財務(wù)運作高效協(xié)同。

編輯/車玉龍 統(tǒng)籌/簡單