由GS地產服務質量事件反思電力工程管理

馬慶坤+王哲+馬繪宇

摘 要 2015年5月，SH集團下屬安裝公司承接的GS公司阜陽潁東36萬平方米地產項目的電力安裝工程延期完工、送電，主管單位阜陽供電公司將此作為服務質量事件進行了嚴肅的調查處理，SH集團公司對此進行了深刻反思。筆者擬由此次事件探討反思SH集團公司工程管理方面存在的若干短板，希望借此對提高工程管理水平有所裨益。

關鍵詞 服務質量 反思 工程管理

經GS公司調研、考察及雙方多輪談判，2014年12月SH集團下屬安裝公司承接了GS公司阜陽潁東36萬平方米地產項目的電力安裝工程，SH集團下屬設備總廠負責配電柜設備供應。合同約定竣工驗收、具備送電條件日期為2015年1月16日。由于中斷施工、設計缺陷、配電柜元器件參數(shù)等諸多問題，直至2015年5月下旬才驗收合格、送電。SH集團公司主管單位阜陽供電公司將此作為服務質量事件進行了嚴肅的調查處理，SH集團公司對此進行了深刻反思。

經過多次調查、討論、反思，SH集團公司上下一致認為此次服務質量事件反映了公司工程管理中的一些弊端，有些甚至是深層次的矛盾，這些弊端或矛盾有些來自于目前的電力管理體制，但更多的是來自于公司內部，具體包括：

一、外部因素

首先，目前電力工程管理中大客戶申請用電的模式是“用戶報裝——供電公司勘驗，確定供電方案——用戶委托設計施工——供電公司專家組驗收——送電”。這中間，專家組驗收是最重要的節(jié)點，如果不能得到專家組驗收合格的一致意見，就無法送電。但是專家組是從龐大的專家?guī)熘信R時隨機抽取的，拋開驗收標準的可操作性不說，往往每個專家對標準的理解也存在著較大的偏差，甚至帶有或多或少的隨意性，這就為工程驗收帶來了一定的障礙，如專家組指定某類標準產品的依據(jù)是什么？相關產品合格與否的標準或依據(jù)是什么？等等。

同時，個別專家組成員站在制高點上，不為其他單位、部門、人員著想，對于發(fā)現(xiàn)的問題不是按規(guī)定一次性告知，導致重復驗收、重復整改。

其次，為了規(guī)避違反“三不指定”風險等原因，供電公司營業(yè)部門不僅不主動向SH集團通報用戶報裝信息，即便SH集團上門了解，他們也不積極配合，這樣一來，往往是用戶經過很長時間的調研、比較，綜合平衡施工力量之后才找到SH集團尋求合作，而此時往往離用戶期望的完工、送電日期已經迫在眉睫了。

二、內部管理

第一，內部管理各環(huán)節(jié)存在或多或少的溝通不暢、推諉扯皮現(xiàn)象，投標環(huán)節(jié)、工程物資招標環(huán)節(jié)、設備生產環(huán)節(jié)、工程施工環(huán)節(jié)、竣工驗收環(huán)節(jié)各自為戰(zhàn)，沒有充分體現(xiàn)溝通、協(xié)調的整體性。諸如：

施工班組對于常見問題明明已經發(fā)現(xiàn)卻照樣視而不見，不是第一時間將問題解決在發(fā)生之前，而是只管完成自己負責的安裝工作，事不關己高高掛起。

工程物資招標中，核實供應商資質、招標以及價格談判等浪費了不少時間，在客觀上對按期交付產生了不利影響。

設備生產單位在生產過程中遇到因市場條件等原因引起元器件品牌、參數(shù)與設計不一致時，不是主動與設計部門、驗收專家組溝通，而是按照自己的理解想當然地予以變更，為工程驗收埋下隱患。

項目經理在一些原本屬于細枝末節(jié)的問題發(fā)生后，一旦與設計部門、專家組溝通受阻，往往產生故意拖延情緒，甚至盼望客戶投訴引起領導重視，給相關部門施加壓力，以便減輕溝通難度。

如此種種，不一而足。歸根結底，就是缺乏一盤棋思想，為了小團體利益而不顧整體利益。

第二，個別合同簽訂的完工日期（施工周期）不切實際，存在工作失誤和僥幸心理。例如，事件涉及的GS公司地產項目合同簽訂時間為2014年12月8日，合同規(guī)定的竣工日期為2015年1月16日，即便不出現(xiàn)無法預期的例外情況，如期完工也相當困難。

第三，作為主業(yè)單位重要的輔助性生產部門，安裝公司承擔著主業(yè)工程的應急搶修等重要任務。有些情況下，主業(yè)突發(fā)性、指令性任務擾亂了正常的施工安排，影響了部分項目工期，引起業(yè)主不滿甚至投訴。例如，在GS公司地產項目施工期間，就出現(xiàn)了迫于地方政府壓力臨時抽調大批施工人員到招商引資重點項目WD廣場項目集中施工，致使GS公司項目施工中斷的情況。

第四，設計藍圖流轉緩慢，生產企業(yè)為保證工期，依據(jù)設計院提供的電子圖紙先行生產，一旦圖紙沒能通過專家組審核而變更設計，就會出現(xiàn)實際產品與圖紙不符的情況。

第五，生產企業(yè)未及時獲得主業(yè)單位技措、反措相關信息，以致不了解相關要求，在驗收時出現(xiàn)被動局面。

另外，經過反思，我們還意識到，除了這次事件暴露出的上述短板外，SH集團工程管理中還存在其他一些不足，如預算編制人員配備不足，為了被動完成預算編制工作，僅做案頭工作，而不是深入現(xiàn)場勘查、調研，預算編制所需的基礎資料靠施工班組提供，而施工班組往往出于自身利益按10%左右比例放大人工、材料工作量，預算編制人員自身又出于客戶審核、審計、壓價以及出于預防疏漏等因素考慮，再次放大預算15%左右。如此一來，用于競標的預算已經比正常預算高出了26.5個百分點[（1+10%）×（1+15%）-1=26.5%]，給客戶造成SH集團報價畸高的印象。

基于此，必須在工程管理中迅速采取措施消除短板，只有這樣才能杜絕此類事件再次發(fā)生，提高工程管理水平。

第一，加強外部溝通，了解清楚市公司專家組制定某類標準產品的依據(jù)是什么？產品合格與否的標準或依據(jù)是什么？同時建議市公司對此應有明確的規(guī)范，且該規(guī)范在執(zhí)行上應具有一貫性，不能一個項目一個標準或者一個專家一個標準。

第二，核實供應商資質、招標、內部價格談判等浪費了不少時間，在客觀上對工期延誤產生了不利影響，對此應設定一個具體可行的準入門檻，縮短中標周期，同時對于內部企業(yè)生產的產品，要制定一個價格形成機制，避免因價格談判延誤時間。

第三，針對個別合同簽訂時完工日期（施工周期）不切實際，存在失誤和僥幸心理的情況，要求競標、簽訂合同時必須認真評估各項限制條件，合理估算施工周期，確保如期履約。

第四，針對溝通不暢、推諉扯皮現(xiàn)象，集團公司應以市場部為主體牽頭協(xié)調，同時建議市公司成立公司分管領導掛帥、生產、營銷、配電部門參與的聯(lián)合協(xié)調機構。在發(fā)生問題時提高協(xié)調、解決問題的效率。

第五，對于設計藍圖流轉緩慢的情況，要求一方面施工企業(yè)在與對方簽訂施工合同時應及時獲取設計藍圖并立即轉交生產企業(yè)，另一方面設計時應盡量采用配電典型設計等標準化設計，減少產品形式變動，便于生產企業(yè)建立應急儲備，保證項目工期。

第六，針對生產企業(yè)不能及時獲得主業(yè)單位技措、反措相關信息，以致不了解相關要求，在驗收時出現(xiàn)被動局面的情況，要求生產企業(yè)主動加強與市公司生產部等部門的溝通，及時獲取相關信息。

第七，增加預算編制人員在內的工程管理人員力量，強化工程管理，提高工程管理科學化、精細化、規(guī)范化水平。

第八，在上述基礎上建立三個機制：一是專人負責制，集團公司和施工企業(yè)層面都要有專人負責工程項目的內外部銜接；二是工程信息定期通報制度，每半個月要通報一次涵蓋所有工程項目的工程信息，及時通報工程項目進展狀態(tài)；三是定期溝通制度，建立包含市公司相關部門在內的定期溝通制度，每半個月就工程進展情況進行定期溝通，及時了解相關信息、解決實際問題。

（馬慶坤單位為阜陽三環(huán)電力工程有限公司經營策劃部；王哲單位為阜陽三環(huán)電力工程有限公司財務部；馬繪宇單位為廣東財經大學研究生院）