風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向下集團(tuán)公司內(nèi)部控制體系構(gòu)建

寧宇

摘 要：內(nèi)部控制是管理學(xué)中的一個(gè)分支體系，在理論與實(shí)踐逐漸成熟的過程中，內(nèi)部控制已經(jīng)成為了現(xiàn)代化企業(yè)內(nèi)部管理框架體系的核心內(nèi)容；同時(shí)，內(nèi)控目標(biāo)也從基礎(chǔ)的防弊糾錯(cuò)拓展到貨幣資金控制、固定資產(chǎn)安全管理、風(fēng)險(xiǎn)防范和價(jià)值創(chuàng)造等。對(duì)于集團(tuán)性企業(yè)來說，由于企業(yè)跨區(qū)域管理難度大、投資領(lǐng)域多元化，在內(nèi)部管理方面更需要重視風(fēng)險(xiǎn)防控，在適應(yīng)宏觀調(diào)節(jié)、成本攀升、經(jīng)濟(jì)下行等環(huán)境因素的同時(shí)，基于風(fēng)險(xiǎn)理念建立完善的內(nèi)控管理體系，有助于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。本文以集團(tuán)企業(yè)推行內(nèi)部控制的意義入手，從環(huán)境基礎(chǔ)、風(fēng)險(xiǎn)防控、關(guān)鍵活動(dòng)控制、信息溝通和內(nèi)部監(jiān)督等多個(gè)方面分析內(nèi)控實(shí)施現(xiàn)狀與改革措施，并將理論應(yīng)用到后續(xù)工作當(dāng)中，為豐富內(nèi)部控制理論基礎(chǔ)與實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)提供依據(jù)。

關(guān)鍵詞：風(fēng)險(xiǎn)；集團(tuán)；內(nèi)部控制

在經(jīng)濟(jì)全球化發(fā)展進(jìn)程不斷加快的當(dāng)下，我國(guó)大型集團(tuán)企業(yè)也逐漸走上國(guó)際舞臺(tái)。在穩(wěn)固國(guó)內(nèi)市場(chǎng)、打開國(guó)際市場(chǎng)的同時(shí)，企業(yè)的管理效率、發(fā)展?jié)撃堋①Y本實(shí)力將直接影響著企業(yè)在國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)上的核心競(jìng)爭(zhēng)力。因此，集團(tuán)企業(yè)要更加關(guān)注內(nèi)部控制建設(shè)問題，從組織結(jié)構(gòu)、文化氛圍、風(fēng)險(xiǎn)體系、流程再造、監(jiān)督審計(jì)等多個(gè)方面開展改革工作，解決集團(tuán)企業(yè)管控面廣、管理難度大等問題，使得企業(yè)在內(nèi)外競(jìng)爭(zhēng)格局中更具優(yōu)勢(shì)。

一、集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部控制體系建設(shè)的意義

內(nèi)部控制通常以會(huì)計(jì)信息真實(shí)性、資產(chǎn)安全性、決策方針可行性為管理目標(biāo)，是單位組織在經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中所建立的一項(xiàng)制約分工制度，主要控制手段包括統(tǒng)籌、規(guī)劃、調(diào)整、約束和評(píng)價(jià)。集團(tuán)企業(yè)具備規(guī)模大、溝通鏈條長(zhǎng)、風(fēng)險(xiǎn)綜合效應(yīng)強(qiáng)等特征，建設(shè)內(nèi)部控制管理體系的具體意義體現(xiàn)在以下幾方面：其一，有利于提升集團(tuán)企業(yè)管理水平。內(nèi)部控制可以規(guī)范企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，維護(hù)企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)秩序，并及時(shí)發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)存在的漏洞，采取優(yōu)化措施對(duì)現(xiàn)有的管理流程進(jìn)行再造，促進(jìn)企業(yè)初始戰(zhàn)略目標(biāo)落地；其二，有利于提高企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)防范和抵御能力。企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理過程中會(huì)遇到各種各樣的風(fēng)險(xiǎn)因素，例如市場(chǎng)變化、政策調(diào)整，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的壓力以及企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理漏洞等，這些因素會(huì)對(duì)企業(yè)造成一定的風(fēng)險(xiǎn)。因此，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)內(nèi)部控制執(zhí)行力度，最大限度地降低風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率，從而減少經(jīng)濟(jì)損失；其三，有利于發(fā)揮規(guī)模聚集效應(yīng)。對(duì)于大規(guī)模的集團(tuán)企業(yè)來說，企業(yè)內(nèi)部聚集了多個(gè)組織結(jié)構(gòu)的資金、技術(shù)和資源，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中有一定的優(yōu)勢(shì)。但與此同時(shí)，集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部也很容易出現(xiàn)各單位部門各自為政的現(xiàn)象，影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率。通過建立集團(tuán)化的內(nèi)部控制管理體系，可以解決協(xié)同難度大、資源重復(fù)投入等問題，促使企業(yè)發(fā)揮規(guī)模聚集效應(yīng)；其四，有利于維護(hù)企業(yè)合法經(jīng)營(yíng)與合規(guī)運(yùn)轉(zhuǎn)。由于集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部存在多個(gè)法人結(jié)構(gòu)，不同成員單位在經(jīng)營(yíng)方面具有一定的自主權(quán)，集團(tuán)總部監(jiān)督能力有限，也無(wú)法干涉每一個(gè)成員公司的具體經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。而通過內(nèi)部控制可以發(fā)揮審計(jì)與監(jiān)督作用，在內(nèi)部形成決策監(jiān)督與行為制約體系，保證各成員單位都能夠基于合法、合規(guī)開展一切經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。

二、風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向下集團(tuán)公司內(nèi)部控制中存在的問題

（一）內(nèi)控環(huán)境方面

1.內(nèi)部控制理念未全面宣貫，認(rèn)識(shí)不足

據(jù)調(diào)研發(fā)現(xiàn)，我國(guó)市場(chǎng)上大量集團(tuán)企業(yè)因管理模式特殊、控制環(huán)境基礎(chǔ)薄弱等原因，在內(nèi)部管理方面尚未建立標(biāo)準(zhǔn)化、信息化、流程化的管理體系。而內(nèi)部控制在實(shí)踐與發(fā)展的過程中，其理論基礎(chǔ)更加豐富，融合了管理、風(fēng)險(xiǎn)、環(huán)境、控制、流程等內(nèi)容，在落地過程中難度較大。企業(yè)很多基層人員對(duì)內(nèi)部控制的內(nèi)容和要點(diǎn)無(wú)法準(zhǔn)確把握，甚至將內(nèi)部控制與內(nèi)部規(guī)章制度等相似概念混淆。此外，部分集團(tuán)企業(yè)對(duì)內(nèi)部控制體系建設(shè)缺乏主動(dòng)性，通常是在監(jiān)管部門的要求下安排少數(shù)人員組織內(nèi)部控制工作，加之部分企業(yè)存在內(nèi)部管理模式僵化的問題，使內(nèi)部控制管理工作逐漸失去作用。

2.公司治理結(jié)構(gòu)不完善，權(quán)責(zé)劃分不明

對(duì)于集團(tuán)企業(yè)來說，為了加強(qiáng)對(duì)子公司的控制，企業(yè)一般會(huì)選派總部的中層和高層管理人員滲透到子公司當(dāng)中，兼任子公司的決策成員。但在實(shí)踐過程中發(fā)現(xiàn)，部分集團(tuán)公司存在著一人兼任多家公司高管的現(xiàn)象。而受到綜合素質(zhì)、工作壓力等多重因素的影響，很難實(shí)現(xiàn)對(duì)所有子公司的全面監(jiān)管，還會(huì)造成董事層與企業(yè)經(jīng)理層分離。同時(shí)，部分集團(tuán)內(nèi)部的小型子公司存在著執(zhí)行董事與總經(jīng)理職能混淆的情況，決策權(quán)集中在一人身上，不僅會(huì)影響企業(yè)發(fā)展，還容易引發(fā)決策舞弊問題。

3.人員管理不夠人性化，綜合能力待提高

大部分集團(tuán)企業(yè)的人力成本較高、人員管理難度大，企業(yè)雖然在員工入職之初針對(duì)崗位制定了差異化的工作職責(zé)與薪酬標(biāo)準(zhǔn)，但后期執(zhí)行過程中因監(jiān)管不足，企業(yè)想要控制人力成本，逐漸出現(xiàn)了“一人多崗”、“一崗多職”等現(xiàn)象。例如：某集團(tuán)公司出于節(jié)約人力成本的目的沒有增加招聘計(jì)劃，使得部分部門出現(xiàn)員工兼任的問題。辦公室人員兼職辦理銀行信貸手續(xù)，或項(xiàng)目前期人員兼任合同管理等。不僅增加了員工的工作量，還因薪酬制度不合理出現(xiàn)了大量的人才流失問題，反而造成企業(yè)招聘成本上升。同時(shí)，崗位兼任難免會(huì)出現(xiàn)人員辦事專業(yè)化程度不高的問題，進(jìn)一步影響了企業(yè)的工作效率。

（二）風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估方面

1.缺乏系統(tǒng)性的風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制

雖然在內(nèi)部控制管理要求的影響下，集團(tuán)企業(yè)基于內(nèi)部審計(jì)實(shí)現(xiàn)了風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別與預(yù)警。但由于審計(jì)部門專業(yè)性不足、人員數(shù)量有限，審計(jì)范圍局限在招投標(biāo)、采購(gòu)、貨幣資金管理、會(huì)計(jì)信息質(zhì)量等領(lǐng)域，無(wú)法針對(duì)風(fēng)險(xiǎn)要素開展規(guī)范化的識(shí)別和評(píng)估，風(fēng)險(xiǎn)篩查、分類、定性評(píng)價(jià)、定量評(píng)價(jià)等流程缺乏連貫性，使得風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制尚不健全。

2.風(fēng)險(xiǎn)管理缺乏組織保障，內(nèi)控缺陷整改不到位

目前，大部分集團(tuán)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理工作由審計(jì)部門和紀(jì)檢部門負(fù)責(zé)，尚未針對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理設(shè)置專門的機(jī)構(gòu)，再加上風(fēng)險(xiǎn)管理職能沒有在兩個(gè)部門之間進(jìn)行分?jǐn)偤徒缍?，造成風(fēng)險(xiǎn)管理缺乏組織保障。另外，企業(yè)未系統(tǒng)性的開展風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估工作，對(duì)于內(nèi)部控制的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)和缺陷領(lǐng)域無(wú)法準(zhǔn)確識(shí)別，進(jìn)而引發(fā)了缺陷整改不到位的問題。

（三）控制活動(dòng)方面

1.崗位職責(zé)分離控制不到位

分離不相容職位是內(nèi)部控制管理的基本要求，有利于降低舞弊風(fēng)險(xiǎn)。而不相容崗位職務(wù)分離的核心就是組織結(jié)構(gòu)建設(shè)，即部門分工、崗位制衡。但目前，對(duì)集團(tuán)企業(yè)各業(yè)務(wù)流程所涉及到的不相容職務(wù)進(jìn)行梳理的過程中發(fā)現(xiàn)，不相容崗位分離原則并未完全落實(shí)，這增加了企業(yè)的舞弊隱患。

2.規(guī)模擴(kuò)張帶來的資金控制隱患

部分集團(tuán)企業(yè)在沒有考慮實(shí)際情況的基礎(chǔ)上，盲目采取并購(gòu)戰(zhàn)略擴(kuò)大規(guī)模優(yōu)勢(shì)，這種管理方式雖然會(huì)使企業(yè)的盈利能力長(zhǎng)期保持在同行業(yè)高階段水平，但快速擴(kuò)張戰(zhàn)略必然會(huì)增加企業(yè)的現(xiàn)金流量，給企業(yè)帶來融資壓力。一旦出現(xiàn)流動(dòng)資金無(wú)法彌補(bǔ)資金缺口的現(xiàn)象，將會(huì)給企業(yè)帶來資金鏈斷裂風(fēng)險(xiǎn)。

（四）信息溝通方面

現(xiàn)階段，受大數(shù)據(jù)環(huán)境的影響，市場(chǎng)上大部分集團(tuán)企業(yè)為了消除業(yè)務(wù)領(lǐng)域、跨區(qū)域管理等方面的隔閡，已經(jīng)引進(jìn)信息技術(shù)，包括財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)、OA辦公系統(tǒng)等。但各系統(tǒng)獨(dú)自運(yùn)作，沒有進(jìn)行端口對(duì)接，使得企業(yè)信息溝通效率低、時(shí)效性差。在需要系統(tǒng)對(duì)各信息來源進(jìn)行綜合性分析時(shí)，系統(tǒng)只能完成信息采集工作，嚴(yán)重影響了企業(yè)的溝通效率，也引發(fā)了信息孤島風(fēng)險(xiǎn)。

（五）內(nèi)部監(jiān)督方面

1.內(nèi)部審計(jì)力量薄弱

很多集團(tuán)公司的審計(jì)部門在人員設(shè)置方面與企業(yè)規(guī)模和業(yè)務(wù)類型完全不匹配，審計(jì)部門業(yè)務(wù)能力不足、人員數(shù)量少，無(wú)法對(duì)集團(tuán)公司總部、乃至下屬子公司開展多元化、全面性的自我審計(jì)與評(píng)價(jià)工作。而外部審計(jì)監(jiān)督僅停留在財(cái)務(wù)信息披露和公開層面，第三方機(jī)構(gòu)參與頻率低，無(wú)法發(fā)揮外部監(jiān)督作用。

2.內(nèi)部監(jiān)督偏向于事后監(jiān)督

“事后監(jiān)督”是集團(tuán)公司內(nèi)部審計(jì)中普遍存在的問題，即內(nèi)部監(jiān)督與評(píng)價(jià)仍舊以資產(chǎn)完整性、會(huì)計(jì)信息查錯(cuò)糾弊為主要內(nèi)容，監(jiān)督方式也以“查賬”為主。內(nèi)部監(jiān)督與評(píng)價(jià)尚未涉及的內(nèi)控制度有效性、組織機(jī)構(gòu)履職能力、經(jīng)濟(jì)活動(dòng)效益等方面，削弱了內(nèi)部控制事前統(tǒng)籌、事中監(jiān)督的優(yōu)勢(shì)作用。

三、風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向下集團(tuán)公司內(nèi)部控制體系優(yōu)化策略

（一）構(gòu)建理想的內(nèi)部控制環(huán)境

1.完善公司治理結(jié)構(gòu)

減少集團(tuán)內(nèi)部董事高層一人兼任多家公司決策成員的情況，注意對(duì)董事、監(jiān)事和經(jīng)理進(jìn)行職責(zé)分離，不同管理部門之間要形成相互制約的關(guān)系。針對(duì)獨(dú)立董事兼任總經(jīng)理的企業(yè)，要通過強(qiáng)化黨政關(guān)系、強(qiáng)調(diào)日常監(jiān)督等方式，嚴(yán)格履行“三重一大”制度，在決策環(huán)節(jié)中發(fā)揮董事會(huì)議投票、監(jiān)事部門監(jiān)督的作用，避免權(quán)力過度集中。

2.構(gòu)建現(xiàn)代化內(nèi)控管理文化

內(nèi)部控制的實(shí)施與落地需要一定的環(huán)境基礎(chǔ)。集團(tuán)企業(yè)在針對(duì)內(nèi)部控制開展宣傳工作的過程中，首先要求各管理層級(jí)的人員要明確自身在內(nèi)部控制體系建設(shè)中的定位和作用，積極主動(dòng)組織宣傳和講解工作，調(diào)動(dòng)基層人員全員參與，并加大相關(guān)人才的專業(yè)性培養(yǎng)，使得內(nèi)部控制體系建設(shè)與運(yùn)行達(dá)到預(yù)期效果。

3.做好人力資源管理

人才作為企業(yè)的核心，對(duì)內(nèi)部控制的執(zhí)行率有著關(guān)鍵作用。因此，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)當(dāng)樹立“以人為本”的人力資源管理理念，落實(shí)“可持續(xù)發(fā)展”的人力資源政策，結(jié)合部門、崗位的實(shí)際要求，合理評(píng)估與配置員工數(shù)量，既要保證對(duì)不同職能進(jìn)行崗位分離，還要避免員工工作量過重；同時(shí)，合理設(shè)置薪資制度與崗位輪換制度，建立與市場(chǎng)接軌的人力資源管理體系，提高企業(yè)的人才粘性，降低人員置換成本。

（二）完善風(fēng)險(xiǎn)管理組織架構(gòu)，優(yōu)化風(fēng)險(xiǎn)控制流程

針對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理現(xiàn)狀，建議集團(tuán)公司建立完善、獨(dú)立的風(fēng)險(xiǎn)控制組織。以審計(jì)與風(fēng)險(xiǎn)控制委員會(huì)為牽頭部門，下設(shè)審計(jì)部門，分別設(shè)置戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)控制小組、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)控制小組、運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)控制小組、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制小組和法律風(fēng)險(xiǎn)控制小組，分別針對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理過程中潛在的風(fēng)險(xiǎn)因素進(jìn)行識(shí)別、評(píng)估和防范，并定期編制風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)報(bào)告提交至委員會(huì)。其次，以數(shù)據(jù)采集、定性定量分析、風(fēng)險(xiǎn)確認(rèn)、風(fēng)險(xiǎn)診斷、風(fēng)險(xiǎn)防范方案制定為基本流程，在信息反饋渠道暢通的情況下，順利開展風(fēng)險(xiǎn)管理工作。最后，加強(qiáng)集團(tuán)總部對(duì)子公司的風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)管，監(jiān)督子公司定期擬定風(fēng)險(xiǎn)干預(yù)措施，實(shí)現(xiàn)全員參與、動(dòng)態(tài)更新的風(fēng)險(xiǎn)防控手段；同時(shí)，由集團(tuán)總部定期對(duì)子公司開展風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)工作，尤其是重點(diǎn)子公司或高風(fēng)險(xiǎn)投資領(lǐng)域，督促子公司樹立“以評(píng)促改”的風(fēng)險(xiǎn)管理理念，做好內(nèi)部控制缺陷整改工作，促進(jìn)內(nèi)部控制體系良性循環(huán)。

（三）開展高效的內(nèi)部控制活動(dòng)

一方面，滿足內(nèi)部控制的基本要求，做到企業(yè)管理層、執(zhí)行層各部門不相容職務(wù)分離和控制；同時(shí)，針對(duì)不同事項(xiàng)授予差異化的審批流程，分別制定一般授權(quán)制度和特別授權(quán)制度。例如：某公司在財(cái)務(wù)管理制度中明確規(guī)定，單向單筆支付項(xiàng)目在付款金額為200萬(wàn)元以下，由項(xiàng)目經(jīng)理直接審批；單向單筆支出項(xiàng)目在200至500萬(wàn)元以內(nèi)，由公司經(jīng)理審批；500萬(wàn)元以上的支出項(xiàng)目則需要決策層會(huì)議審批；對(duì)于重大經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，包括發(fā)行債券、兼并收購(gòu)等事項(xiàng)，則需要由股東大會(huì)或董事會(huì)審批；發(fā)揮財(cái)務(wù)對(duì)業(yè)務(wù)的約束作用，在采購(gòu)環(huán)節(jié)不僅財(cái)務(wù)行為要與成本預(yù)算方案一致，還需在支付環(huán)節(jié)設(shè)置審核崗位，保證資金流、票據(jù)流和信息流的完全一致，也能夠?qū)崿F(xiàn)對(duì)業(yè)務(wù)流程的梳理再造。捋順授權(quán)審批責(zé)任、明確崗位權(quán)限，有利于規(guī)范企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)。另一方面，集團(tuán)企業(yè)還要審時(shí)度勢(shì)，結(jié)合市場(chǎng)環(huán)境及時(shí)調(diào)整經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。對(duì)于一些長(zhǎng)期采取高財(cái)務(wù)杠桿、高周轉(zhuǎn)經(jīng)營(yíng)模式的集團(tuán)企業(yè)來說，資金風(fēng)險(xiǎn)無(wú)法完全避免。建議企業(yè)時(shí)時(shí)關(guān)注資金運(yùn)行狀況，并適當(dāng)調(diào)整和收縮經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，依據(jù)自身的實(shí)際情況制定并購(gòu)計(jì)劃，避免盲目投資和擴(kuò)張影響資金的穩(wěn)健性。此外，集團(tuán)企業(yè)對(duì)資金的把控不僅要考慮到集團(tuán)總部，還要兼顧子公司的資金收支狀況。針對(duì)這一情況，集團(tuán)企業(yè)可以以投資收益率為目標(biāo)，建立資金集中管理模式，基于銀企互聯(lián)制定“收支兩條線”管控模式，可以利用子公司的賬戶實(shí)時(shí)監(jiān)管子公司的資金流量、賬戶余額和資金流向，有效提高企業(yè)資金配置合理性。

（四）推進(jìn)信息化建設(shè)，搭建信息共享平臺(tái)

集團(tuán)企業(yè)可以通過信息化建立多元化的溝通渠道，解決內(nèi)部信息孤島問題。具體來說，信息技術(shù)應(yīng)當(dāng)應(yīng)用到數(shù)據(jù)采集、處理、互通、共享等環(huán)節(jié)當(dāng)中，這就需要企業(yè)對(duì)各系統(tǒng)、子模塊進(jìn)行端口對(duì)接，統(tǒng)一數(shù)據(jù)輸出口徑，提高數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化效率，在內(nèi)部建立上下流動(dòng)、平級(jí)共享的數(shù)據(jù)系統(tǒng)。同時(shí)，信息化的應(yīng)用并不是一成不變的，需要集團(tuán)公司依據(jù)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)變化情況、信息技術(shù)成熟度等，通過與外部軟件公司的協(xié)商和設(shè)計(jì)，定制符合企業(yè)實(shí)際情況的系統(tǒng)功能，滿足內(nèi)部管理的需求。此外，集團(tuán)企業(yè)對(duì)外部市場(chǎng)依賴程度更高，加強(qiáng)對(duì)外部信息的采集與關(guān)注，有利于企業(yè)降低外部環(huán)境的影響。因此，集團(tuán)企業(yè)要在客戶、供應(yīng)商、監(jiān)督部門、股東、第三方中介機(jī)構(gòu)之間建立溝通渠道，及時(shí)獲取行業(yè)、技術(shù)、市場(chǎng)等動(dòng)態(tài)信息，利用信息系統(tǒng)開展SWOT分析，實(shí)現(xiàn)信息雙向溝通，并更準(zhǔn)確的把控市場(chǎng)。

（五）設(shè)立獨(dú)立的內(nèi)審部門，將內(nèi)部監(jiān)督重心前移

為了發(fā)揮審計(jì)功能，集團(tuán)公司需要逐步壯大公司的內(nèi)部審計(jì)團(tuán)隊(duì)。一方面，企業(yè)需要在子公司中設(shè)置內(nèi)部審計(jì)部門，由集團(tuán)總部審計(jì)部垂直領(lǐng)導(dǎo)，可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)子公司經(jīng)營(yíng)管理過程中存在的各種問題，并定期開展日常審計(jì)和專項(xiàng)審計(jì)，細(xì)化審計(jì)功能；另一方面，拓展審計(jì)類型范疇，改變傳統(tǒng)審計(jì)工作中事后審計(jì)的方式，在關(guān)注財(cái)務(wù)審計(jì)、經(jīng)濟(jì)責(zé)任事項(xiàng)審計(jì)的同時(shí)，促使內(nèi)部審計(jì)由合規(guī)性審計(jì)向管理型審計(jì)轉(zhuǎn)變，即審計(jì)職能前移，從經(jīng)營(yíng)目標(biāo)制定、投資項(xiàng)目可行性研究、貨幣資金預(yù)算統(tǒng)籌等環(huán)節(jié)開展審計(jì)工作，可以有效降低企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，將監(jiān)督審計(jì)貫穿全過程。

四、結(jié)束語(yǔ)

綜上所述，內(nèi)部控制作為一項(xiàng)現(xiàn)代化管理手段，已經(jīng)逐漸應(yīng)用和滲透到了我國(guó)各行各業(yè)當(dāng)中?；谖幕諊⒔M織機(jī)構(gòu)、風(fēng)險(xiǎn)防控、信息溝通、監(jiān)督與審計(jì)等要素建立現(xiàn)代化的內(nèi)部控制管理體系，有利于提高企業(yè)整體的管理水平，在滿足政府監(jiān)管、行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)、企業(yè)管理轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)企業(yè)穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)與快速發(fā)展。

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