新常態(tài)下國有企業(yè)如何實現(xiàn)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級

張永虎

摘 要：社會與經(jīng)濟的全面高速發(fā)展促使各行業(yè)各企業(yè)都積極尋求改革，從管理制度、管理模式到經(jīng)營模式都在融合新常態(tài)下的經(jīng)濟發(fā)展特點，力求把握新時代發(fā)展機遇讓企業(yè)獲得更好的發(fā)展，并獲取更高的經(jīng)濟效益。市場競爭的日益激烈讓國有企業(yè)同時面臨復(fù)雜的機遇和挑戰(zhàn)，而把握新常態(tài)經(jīng)濟發(fā)展的關(guān)鍵在于財務(wù)管理，與以往的市場經(jīng)濟形勢相比，傳統(tǒng)財務(wù)管理方式顯然不再適用，積極推進財務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級才能更好的助推國有企業(yè)的改革?；诖?，本文以新常態(tài)為背景下，對國有企業(yè)如何實現(xiàn)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級進行分析探討。

關(guān)鍵詞：新常態(tài)；國有企業(yè)；財務(wù)管理轉(zhuǎn)型

當前，中國特色社會主義的發(fā)展進入新時代，為保障國家經(jīng)濟發(fā)展的穩(wěn)定性和可靠性，作為戰(zhàn)略先鋒的國有企業(yè)必須及時把握經(jīng)濟動態(tài)推進改革創(chuàng)新。在新常態(tài)背景下經(jīng)濟發(fā)展不再單一化，而是與社會、與政治等有著緊密聯(lián)系，再加上全球化的加速，國有企業(yè)所面對的機遇和挑戰(zhàn)也更加復(fù)雜化。維穩(wěn)國有企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展需要確保各項資源的優(yōu)化整合，也要確保資金鏈的穩(wěn)定供應(yīng)，而這一關(guān)鍵在于財務(wù)管理，順應(yīng)新常態(tài)經(jīng)濟發(fā)展趨勢推進國企改革就需重視財務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級，目前來看國企財務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級中存在一些問題，需立足財務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級趨勢采取合理對策，為國有企業(yè)的長遠發(fā)展提供保障。

一、新常態(tài)下國有企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級的重要價值

（一）有利于充分發(fā)揮國有企業(yè)財務(wù)職能

財務(wù)職能的發(fā)揮對于國有企業(yè)的發(fā)展起到關(guān)鍵作用，新常態(tài)下國有企業(yè)處于十分復(fù)雜的經(jīng)濟環(huán)境中，推進財務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級，能夠促使財務(wù)工作的職能得到進一步延伸，如調(diào)控職能、監(jiān)督職能和決策職能等。財務(wù)職能的擴展讓財務(wù)管理工作回歸本質(zhì)，深化對財務(wù)屬性、財務(wù)對象和財務(wù)特征等的理解認識，并從全方位給予資金運動以關(guān)注，精確把握國企綜合管理對資金運動的影響，進而為財務(wù)活動的有序開展提供保障，也促使國企資金得到規(guī)范利用，提高企業(yè)資金的利用效率，如此財務(wù)職能得到充分發(fā)揮。

（二）有利于降低國有企業(yè)新常態(tài)下的運營風險

新常態(tài)下國家針對新的經(jīng)濟形勢出臺多種政策和規(guī)定，且新常態(tài)下的市場經(jīng)濟波動性較大，由此不僅帶來了政策方針變化的風險，也帶來融資、并購、項目開發(fā)等財務(wù)風險，受到這些不確定因素的影響，國有企業(yè)的經(jīng)濟效益難以保持穩(wěn)定。而通過財務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級，促使國有企業(yè)的風險管理意識得到提高，財務(wù)管理模式的優(yōu)化也使得國有企業(yè)能夠更全面的監(jiān)控到各種風險因素，如經(jīng)營風險、投資風險、流動性風險、匯率風險等，及時發(fā)現(xiàn)風險的同時也可以快速采取有效措施實現(xiàn)針對性防范，繼而維護國有企業(yè)經(jīng)營的穩(wěn)定性和安全性，降低運營風險和由此帶來的負面影響，保障經(jīng)濟效益目標的順利實現(xiàn)。

（三）有利于國有企業(yè)尋找更有效的財務(wù)服務(wù)模式

新常態(tài)下國有企業(yè)處于改革探索中，改革工作的推進要求財務(wù)管理也要做出改變，因而助推了財務(wù)管理的轉(zhuǎn)型升級，而這種倒逼方式下國企為達到更好的改革目標則必然對財務(wù)管理有著更加明確的要求，按照適應(yīng)性目標開展財務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級的過程其實是國企尋求有效財務(wù)服務(wù)模式的過程，國企改革與財務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級是雙向助力工具。有效的財務(wù)服務(wù)模式能夠更好的發(fā)揮其紐帶作用，精準把握國企內(nèi)外環(huán)境動態(tài)，為決策制定提供科學依據(jù)，并實現(xiàn)資源合理配置及風險有效防控，以強有力的監(jiān)控手段維護國有企業(yè)的發(fā)展穩(wěn)定性。

（四）有利于促進國有企業(yè)健康可持續(xù)性發(fā)展

新常態(tài)下國企財務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級有效優(yōu)化了傳統(tǒng)財務(wù)管理模式中的一些不足和弊端，提高了財務(wù)管理的規(guī)范性和管控能力，對于國企長遠戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)起到積極作用。傳統(tǒng)財務(wù)管理模式在資源配置、資本聚集等方面的管理能力較弱，且財務(wù)會計工作的分工存在不專業(yè)的情況，不僅無法保障資金鏈的穩(wěn)定供應(yīng)，也難以實現(xiàn)對財務(wù)管理成本的有效控制，而且還抑制著附加值的提升，阻礙國有企業(yè)的穩(wěn)定健康發(fā)展。通過財務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級則可以規(guī)避以上不足，提高財務(wù)管理有效性，并減少財務(wù)風險，以專業(yè)分工滿足國有企業(yè)持續(xù)擴張的資源配置需要，進而促進國有企業(yè)的健康可持續(xù)性發(fā)展。

二、新常態(tài)下國有企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級趨勢

（一）低效型向價值型轉(zhuǎn)變升級

新常態(tài)背景下市場競爭十分激烈，且日益嚴峻，國有企業(yè)之間的競爭著重于經(jīng)濟效益和管理模式上，為獲得更好的經(jīng)濟效益，除了關(guān)注業(yè)務(wù)收益擴增之外，還要重視對成本的控制，從科學合理角度協(xié)調(diào)成本和價值之間的關(guān)系，用可控制下最優(yōu)成本創(chuàng)造最大價值，切實提高國企的經(jīng)濟效益。而成本的控制并不單單是對生產(chǎn)環(huán)節(jié)成本的管控，同時也要意識到管理所發(fā)揮的驅(qū)動效用，挖掘管理潛能實現(xiàn)對成本的全面性管控。財務(wù)管理就是成本戰(zhàn)略規(guī)劃的重要內(nèi)容，從管理的內(nèi)在驅(qū)動效用出發(fā)，推動其從低效型向價值型進行轉(zhuǎn)變升級，著重于重點環(huán)節(jié)與關(guān)鍵職位的管理，為國有企業(yè)降本增效發(fā)展目標的實現(xiàn)提供保障。同時，財務(wù)管理價值的提升也不能忽略價值鏈資金的管理，重在各種財務(wù)風險的管理與防控。

（二）核算型向管理型轉(zhuǎn)變升級

傳統(tǒng)經(jīng)濟體制的管理思維對國有企業(yè)管理工作的開展影響頗深，導(dǎo)致國企各項管理工作都呈現(xiàn)出滯后性，體現(xiàn)在具體管理上表現(xiàn)為側(cè)重于事后核算、忽視事前風險評估，這在很大程度上影響著管理決策的合理制定，如國有企業(yè)在進行投融資時，只關(guān)注到未來經(jīng)濟效益的獲得，而對當下的投融資可行性未進行全面的論證和調(diào)查，繼而所做出的投融資決策是缺少有力支撐的，盲目性的決策最終也導(dǎo)致投融資失敗的后果，這嚴重影響著國企的健康持續(xù)發(fā)展。新常態(tài)下國有企業(yè)面臨新的發(fā)展環(huán)境，管理思維應(yīng)隨國企改革需要進行及時轉(zhuǎn)變，既要做好事后核算也要做好事前風險評估，經(jīng)營管理的重心需前置，因而財務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級的方向也需由核算型向管理型轉(zhuǎn)變升級。轉(zhuǎn)型發(fā)展的財務(wù)管理同時發(fā)揮核算職能與預(yù)測職能，精確把握企業(yè)未來發(fā)展方向，制定科學合理管理決策，為國有企業(yè)更好更快的改革發(fā)展提供助力。

（三）粗放型向集約型轉(zhuǎn)變升級

新常態(tài)下的國企財務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級也由傳統(tǒng)粗放型向集約型轉(zhuǎn)變，傳統(tǒng)財務(wù)管理模式的資金管理較為松散、單一，且缺少動態(tài)監(jiān)控，管理效率和質(zhì)量較弱，這在很大程度上影響著企業(yè)的資源安全和利用率?；谛鲁B(tài)的發(fā)展背景，財務(wù)管理應(yīng)向集約型管理模式進行轉(zhuǎn)變升級，一方面優(yōu)化財務(wù)組織機制，以垂直管理方式構(gòu)建完善的管理體系并開展管理活動；另一方面集約化管理資金活動，按照統(tǒng)一標準對資金進行管控，并將著重預(yù)算管理，以預(yù)算管控體系為支撐作為資金合理配置的依據(jù)，把握好資金的收和資金的支，做好所有資金活動的合理規(guī)劃，在動態(tài)把控資金收支情況的基礎(chǔ)上提高資金利用效率，規(guī)避風險的發(fā)生。

三、新常態(tài)下國有企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級現(xiàn)狀

（一）財務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級的核心缺位

新常態(tài)下國有企業(yè)財務(wù)管理的轉(zhuǎn)型升級重點在于轉(zhuǎn)型理念的樹立和財務(wù)人員的實踐，但是從實際情況來看，目前部分國有企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級的核心存在明顯缺位，缺少先進轉(zhuǎn)型理念為導(dǎo)向，財務(wù)人員的綜合素質(zhì)水平也偏低。國有企業(yè)和私營企業(yè)之間最大的不同在于國企是在國家和相關(guān)政府部分支持下而發(fā)展的，其所承擔的行政壓力要大于私企，但是運營壓力又小于私企，因而在運營管理方面通常不會急切的尋求改變，導(dǎo)致國有企業(yè)的財務(wù)管理制度呈現(xiàn)較為落后的特點，進而對于國企改革形勢下的管理轉(zhuǎn)型理念也缺乏認可，對財務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級造成一定阻礙。另外，部分國有企業(yè)中的財務(wù)管理人員專業(yè)水平較弱，無法滿足財務(wù)管理轉(zhuǎn)型需要。傳統(tǒng)財務(wù)管理模式下財務(wù)人員的工作環(huán)境相對單一，受傳統(tǒng)管理理念影響較深，對于財務(wù)管理工作的真正價值未認識全面，因而很難自覺轉(zhuǎn)變財務(wù)管理理念。國有企業(yè)在財務(wù)人員管理中缺乏對管理會計的培養(yǎng)規(guī)劃，也缺少激勵措施的設(shè)置，導(dǎo)致財務(wù)人員的綜合水平提升速度較慢，對于財務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級工作的積極性也比較低，財務(wù)人員結(jié)構(gòu)不均衡，無法為財務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級的推進提供支撐，制約著國有企業(yè)的改革。此外，國有企業(yè)在內(nèi)部審計機構(gòu)的設(shè)置方面存在較大的隨意性，常常讓財務(wù)部門同時兼管內(nèi)部審計工作，缺少專業(yè)內(nèi)審人員，導(dǎo)致內(nèi)部審計工作內(nèi)容失真、工作質(zhì)量較低，內(nèi)審實際作用得不到充分發(fā)揮也阻礙著財務(wù)管理的轉(zhuǎn)型升級。

（二）業(yè)財融合執(zhí)行效率不高

國有企業(yè)的傳統(tǒng)財務(wù)管理模式在實際應(yīng)用中并未將核算職能完全發(fā)揮出來，財務(wù)管理工作的核心價值被限制，導(dǎo)致許多財務(wù)管理工作也未能落到實處。而且由于財務(wù)管理的職能發(fā)揮過于單一，所獲取的各項財務(wù)信息數(shù)據(jù)也只能根據(jù)職能需要被發(fā)掘出有限的利用價值，得不到充分的、科學的利用，就很難為風險的防控以及決策的制定提供有力參考。此外，國有企業(yè)對業(yè)財融合的認識也較少，缺乏深入性，未意識到財務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級中業(yè)財融合所發(fā)揮的作用和意義，財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門沒有緊密銜接，溝通交流不到位，相互融合也較為淺層，并且財務(wù)部門的各項活動與業(yè)務(wù)部門的各項活動之間也缺少相應(yīng)機構(gòu)的連接，信息化管理體系不健全，業(yè)財融合執(zhí)行效率較低。同時，財務(wù)管理人員對于業(yè)務(wù)工作不夠了解，業(yè)務(wù)部門工作人員對于財務(wù)管理工作也不夠了解，綜合工作素質(zhì)與能力較弱，無法支撐業(yè)財融合模式的實施，繼而也對業(yè)財融合執(zhí)行效果產(chǎn)生影響。

（三）財務(wù)信息化管理水平不高

新常態(tài)下互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、信息技術(shù)的發(fā)展與廣泛運用對企業(yè)的經(jīng)營方式、組織管理方式等都產(chǎn)生了較大的影響，以信息技術(shù)為支撐的管理手段也被諸多企業(yè)所引入，其中對財務(wù)管理工作就起到較好的支持作用，這也是新時期財務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級的重要途徑。但是結(jié)合當前部分國有企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級的實際推進情況來看，財務(wù)信息化管理水平還不夠高，一些企業(yè)中的信息化技術(shù)設(shè)備未及時進行更新，財務(wù)管理設(shè)備、財務(wù)管理軟件系統(tǒng)等都較為陳舊，且一些財務(wù)核算軟件中還存在不規(guī)范問題，導(dǎo)致財務(wù)管理的工作質(zhì)量得不到有效保障。另外，財務(wù)管理系統(tǒng)的設(shè)置缺少對本企業(yè)實際情況的全面考量，存在只關(guān)注電算化核算，而忽視監(jiān)督、管理等作用的情況，所構(gòu)建的財務(wù)管理信息化系統(tǒng)功能不健全，無法支撐財務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級工作的有序推進。

四、新常態(tài)下國有企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級對策

（一）將財務(wù)人員轉(zhuǎn)型視為財務(wù)管理轉(zhuǎn)型核心

新常態(tài)下國有企業(yè)的財務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級要精準定位其核心，即財務(wù)人員，重視財務(wù)管理人員的管理，以加速財務(wù)管理的轉(zhuǎn)型升級。首先，國有企業(yè)要對自身的財務(wù)會計工作內(nèi)容進行細化梳理，列出目錄清單，按照會計規(guī)范進行分類，完善財務(wù)管理系統(tǒng)的設(shè)置，便于財務(wù)管理工作中數(shù)據(jù)信息的精準查找。其次，提高財務(wù)管理人員的綜合素養(yǎng)和專業(yè)能力，推進財務(wù)人員的轉(zhuǎn)型升級。在明確財務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級新趨勢的前提下，以創(chuàng)新理念為引導(dǎo)，針對財務(wù)人員組織開展多種內(nèi)容的培訓，如財務(wù)管理、信息技術(shù)、法律等，加大培訓力度，切實提高財務(wù)人員的綜合素質(zhì)，使其更好的適應(yīng)崗位的需要，滿足新常態(tài)下國有企業(yè)改革的需求。同時，基于財務(wù)共享服務(wù)中心這一新型財務(wù)管理方式的設(shè)置，國有企業(yè)要根據(jù)財務(wù)與非財務(wù)相融合的管理需求開展風險管理相關(guān)內(nèi)容的培訓，讓財務(wù)人員突破財務(wù)核算工作的限制，提高其經(jīng)營風險評估能力、管理能力，并確保其能夠完成產(chǎn)業(yè)價值分析，從而為國有企業(yè)相關(guān)決策的制定提供有價值的信息支撐，促使財務(wù)管理向著戰(zhàn)略性財務(wù)管理轉(zhuǎn)型發(fā)展。

（二）貫徹落實業(yè)財融合管理模式

新常態(tài)下國有企業(yè)的改革需著重財務(wù)管理的轉(zhuǎn)型升級，傳統(tǒng)財務(wù)管理模式重在核算且效能較低，無法滿足當前國企改革的發(fā)展需要，順應(yīng)新時代經(jīng)濟市場的變化，國有企業(yè)需加強對管理會計核心價值的重視，樹立管理會計思維，將財務(wù)分析與管理程序相融合，并將價值創(chuàng)作作為管理目標，充分發(fā)揮財務(wù)管理信息數(shù)據(jù)的價值，對國有企業(yè)的長遠發(fā)展進行預(yù)測，以及制定可行可靠的戰(zhàn)略決策。在管理思維基礎(chǔ)上，國有企業(yè)要充分認識到財務(wù)工作和業(yè)務(wù)活動融合的重要性與必要性，把握好業(yè)財融合對財務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級的價值，將業(yè)財融合管理模式貫徹落實到實際工作中。對此，國有企業(yè)要積極構(gòu)建相配套的業(yè)財融合機制，開發(fā)業(yè)財融合信息化管理系統(tǒng)，緊密銜接財務(wù)部門端口和業(yè)務(wù)部門端口，加強部門之間的溝通交流，實現(xiàn)信息數(shù)據(jù)的及時共享與傳遞，同時財務(wù)管理人員要進一步熟悉業(yè)務(wù)工作流程，業(yè)務(wù)部門工作人員要熟悉內(nèi)部組織架構(gòu)，進而開展更加全面、更加系統(tǒng)的財務(wù)管理分析工作，將業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)變?yōu)樨攧?wù)信息，精準識別財務(wù)管理和業(yè)務(wù)活動中存在的各種問題與風險，及時采取針對性措施進行解決。

（三）提升企業(yè)財務(wù)信息化管理質(zhì)量

部分國有企業(yè)對于信息化財務(wù)管理技術(shù)的運用尚不完善，設(shè)備和軟件與財務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級需要不相符，且各系統(tǒng)軟件之間的聯(lián)系也比較弱，為更好的推進財務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級，助推國企改革則必須要積極提升財務(wù)信息化管理質(zhì)量。國有企業(yè)要充分、全面的把握自身的經(jīng)營情況和發(fā)展需要，選擇技術(shù)水平較高的信息技術(shù)企業(yè)設(shè)計開發(fā)與自身業(yè)務(wù)經(jīng)營和財務(wù)管理模式相符的財務(wù)管理信息系統(tǒng)，同時要求其管理流程必須清晰明確。財務(wù)管理信息系統(tǒng)的開發(fā)應(yīng)用需要現(xiàn)金設(shè)備和系統(tǒng)為支撐，因此國有企業(yè)要積極引入先進管理設(shè)備，更新管理軟件，并且要加強各系統(tǒng)之間的聯(lián)系，真正實現(xiàn)人力和物力的節(jié)約，提高財務(wù)管理效率，也保證信息綜合管理目標的有序?qū)崿F(xiàn)。另外，財務(wù)信息化管理系統(tǒng)的運用也促使企業(yè)的各種資金活動信息、業(yè)務(wù)活動信息等得到統(tǒng)一管控，在此基礎(chǔ)上實現(xiàn)各項資源的合理分配，使得財務(wù)管理價值獲得充分發(fā)揮，反饋真實完善的財務(wù)信息，進一步提高財務(wù)管理工作質(zhì)量，促進財務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級。此外，為提升企業(yè)財務(wù)信息化管理質(zhì)量，國有企業(yè)也要重視提升財務(wù)管理人員的信息化操作能力，提高對信息化管理的認識，培訓掌握信息化操作技能，也促使財務(wù)人員積極投入信息化管理建設(shè)中，從實際工作中積累經(jīng)驗為財務(wù)信息化管理系統(tǒng)的完善優(yōu)化提供建議和意見，確保財務(wù)管理工作質(zhì)量。

五、結(jié)束語

綜上所述，在經(jīng)濟高速發(fā)展且經(jīng)濟市場激烈競爭的新時代發(fā)展背景下，國有企業(yè)面臨著諸多新的機遇和挑戰(zhàn)，國有企業(yè)必須發(fā)揮戰(zhàn)略先鋒作用積極把握新常態(tài)趨勢推進改革，在競爭中實現(xiàn)穩(wěn)定發(fā)展。對此國有企業(yè)需充分認識到財務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級的重要性，精準定位價值、管理、集約的轉(zhuǎn)型方向，同時梳理當前轉(zhuǎn)型過程中的問題，在此基礎(chǔ)上采取科學合理措施促使財務(wù)管理實現(xiàn)快速轉(zhuǎn)型升級，即準確把握財務(wù)管理轉(zhuǎn)型核心、貫徹落實業(yè)財融合管理模式、提升財務(wù)信息化管理質(zhì)量，從而有力推動國有企業(yè)改革，提高國有企業(yè)綜合競爭實力，保障國有企業(yè)在新常態(tài)下實現(xiàn)穩(wěn)定可持續(xù)性發(fā)展。

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