關(guān)于集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型問題的思考

李昌瓊

【摘 ?要】在數(shù)字化和智能化時(shí)代背景下，企業(yè)須順應(yīng)時(shí)代發(fā)展的潮流、抓住數(shù)字化時(shí)代紅利積極進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型，運(yùn)用信息化技術(shù)的優(yōu)勢變革企業(yè)管理模式、提高企業(yè)管理水平，借助數(shù)字經(jīng)濟(jì)的東風(fēng)充分挖掘數(shù)據(jù)，積極探索實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)數(shù)字化的最佳模式，從而提高企業(yè)生存技能，促進(jìn)產(chǎn)業(yè)發(fā)展現(xiàn)代化。論文以集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型現(xiàn)狀為切入點(diǎn)，梳理分析集團(tuán)企業(yè)在財(cái)務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中存在的問題，在此基礎(chǔ)上提出財(cái)務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的優(yōu)化對策，助力集團(tuán)企業(yè)打通業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)、有效整合生產(chǎn)要素、解決企業(yè)的管理困境，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型與高質(zhì)量發(fā)展。

【關(guān)鍵詞】集團(tuán)企業(yè)；財(cái)務(wù)數(shù)字化；財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型

【中圖分類號】F275；F49 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 【文獻(xiàn)標(biāo)志碼】A ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 【文章編號】1673-1069（2023）03-0182-03

1 引言

我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)入新常態(tài)，信息化技術(shù)飛速發(fā)展，集團(tuán)企業(yè)通過數(shù)字化轉(zhuǎn)型提升企業(yè)管理能力是時(shí)代發(fā)展的必然行為。越來越多的集團(tuán)企業(yè)開始搭建數(shù)字信息化系統(tǒng)，打造企業(yè)級的智慧平臺以求提高企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營效率。在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的過程中，部分集團(tuán)企業(yè)已取得一定的成績，也有部分企業(yè)仍存在一些問題制約著企業(yè)的發(fā)展。

2 集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型概述

隨著規(guī)模的擴(kuò)大與子公司數(shù)量的增多集團(tuán)企業(yè)面臨著諸多管理問題，對下屬分子公司的財(cái)務(wù)信息質(zhì)量、經(jīng)營數(shù)據(jù)甄別及管控的難度較高，面臨著集團(tuán)管控被各方削弱、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)較高、運(yùn)營管理成本較高等風(fēng)險(xiǎn)，財(cái)務(wù)管理模式須做出相應(yīng)的變革。

財(cái)務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型是指利用財(cái)務(wù)共享、智能化流程對傳統(tǒng)財(cái)務(wù)服務(wù)進(jìn)行重構(gòu)，將各項(xiàng)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和決策信息進(jìn)行整合，為企業(yè)管理者提供更有效的支持和幫助。

財(cái)務(wù)數(shù)字化的過程是財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)調(diào)整以及信息化系統(tǒng)建設(shè)的過程，也是流程不斷優(yōu)化完善的過程，能夠有效提高集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理的標(biāo)準(zhǔn)化程度，保證財(cái)務(wù)核算在高效準(zhǔn)確的基礎(chǔ)上讓財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)發(fā)揮出更大的輔助戰(zhàn)略決策作用，提高集團(tuán)企業(yè)整體的財(cái)務(wù)管理效率與管理質(zhì)量，幫助集團(tuán)企業(yè)實(shí)現(xiàn)集中管控，推動企業(yè)實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定發(fā)展。

3 集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中存在的問題

3.1 轉(zhuǎn)型期間阻力大于預(yù)期

集團(tuán)企業(yè)經(jīng)過多年的沉淀發(fā)展，其管理模式、企業(yè)文化都已形成固有模式，財(cái)務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型將會對現(xiàn)有的模式形成沖擊，要求組織機(jī)構(gòu)、管理模式、規(guī)章制度、作業(yè)流程等方面做出相應(yīng)的調(diào)整變化，在調(diào)整變化的過程中不可避免地會觸碰現(xiàn)有的利益格局，轉(zhuǎn)型改革工作在各方面都有可能遇到較大的阻力。

首先，員工數(shù)字化轉(zhuǎn)型意識不足，對于數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作持負(fù)面、抵觸的態(tài)度與情緒；集團(tuán)管理層對于數(shù)字化轉(zhuǎn)型的決心不足，對于轉(zhuǎn)型過程中遇到的困難容易妥協(xié)；缺乏有效的績效考評制度，員工缺乏參與改革的積極性。其次，部分集團(tuán)企業(yè)缺乏財(cái)務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的專業(yè)團(tuán)隊(duì)，缺乏有效切實(shí)可行的方案，解決問題的成本較高。最后，信息化系統(tǒng)有待優(yōu)化，存在信息孤島的現(xiàn)象，系統(tǒng)間缺乏有效的互聯(lián)互通，業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的信息相互割裂，信息數(shù)據(jù)的傳遞缺乏及時(shí)性與準(zhǔn)確性。

3.2 財(cái)務(wù)共享中心有待建立與優(yōu)化

對于集團(tuán)企業(yè)來說，數(shù)字化轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵一步就是建立財(cái)務(wù)共享中心，整合基礎(chǔ)會計(jì)等低附加值、零散化的工作，建立標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)流程與流程系統(tǒng)，提高集團(tuán)財(cái)務(wù)管理水平及效率，但是大部分集團(tuán)企業(yè)在建設(shè)財(cái)務(wù)共享中心時(shí)仍面臨著一些問題，例如，不重視標(biāo)準(zhǔn)化制度的建立、缺乏通過財(cái)務(wù)共享中心實(shí)現(xiàn)集中管控的能力、現(xiàn)行業(yè)務(wù)流程不滿足企業(yè)的管理需求、部分管理模塊建設(shè)不完善，等等，此外部分集團(tuán)企業(yè)尚未建立財(cái)務(wù)共享中心，集團(tuán)對于子企業(yè)的管控力度較弱，無法實(shí)現(xiàn)集團(tuán)集中管理，企業(yè)面臨著較大的管理風(fēng)險(xiǎn)。

3.3 財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)建設(shè)有待加強(qiáng)

集團(tuán)企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的推動及發(fā)展的需求對財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)的專業(yè)性有較高的要求，部分企業(yè)財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)建設(shè)存在問題，綜合實(shí)力有待提高。第一，財(cái)務(wù)部門內(nèi)部缺乏有效的溝通機(jī)制，存在信息不對稱的現(xiàn)象，對于業(yè)務(wù)的正常推進(jìn)存在不利的影響；第二，員工的專業(yè)能力不高，缺乏對財(cái)務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的認(rèn)知及信息化素養(yǎng)，對于集團(tuán)企業(yè)的業(yè)務(wù)環(huán)境及業(yè)務(wù)流程掌握不足，缺乏全局性預(yù)見性的思辨能力，部分員工無法適應(yīng)數(shù)字化的發(fā)展，能力僅匹配于較為機(jī)械的崗位，缺乏學(xué)習(xí)與轉(zhuǎn)型的積極性；第三，集團(tuán)的人才招聘及培養(yǎng)機(jī)制有待優(yōu)化，部分企業(yè)對于財(cái)務(wù)專業(yè)人才的招聘待遇相較于市場來說較低，無法吸引高層次專業(yè)人才，同時(shí)財(cái)務(wù)人員的培養(yǎng)體系不健全，缺乏對財(cái)務(wù)人員的特定培養(yǎng)計(jì)劃。

4 集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的優(yōu)化對策

4.1 優(yōu)化數(shù)字化轉(zhuǎn)型環(huán)境

第一，做好數(shù)字化轉(zhuǎn)型的保障工作。在轉(zhuǎn)型改革的過程中企業(yè)一定會面臨來自各方的挑戰(zhàn)與困難，集團(tuán)企業(yè)管理層須具備轉(zhuǎn)型意識，摒棄傳統(tǒng)的管理思維與模式，為企業(yè)財(cái)務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型提供支持。首先，提高全員數(shù)字化轉(zhuǎn)型意識，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)重視數(shù)字化轉(zhuǎn)型的學(xué)習(xí)宣傳工作，通過召開員工大會及相關(guān)培訓(xùn)等形式來向員工普及數(shù)字化轉(zhuǎn)型的必要性，促使員工具備轉(zhuǎn)型意識，朝著數(shù)字化轉(zhuǎn)型做出相關(guān)調(diào)整，避免員工的抵觸情緒與畏難情緒；其次，集團(tuán)應(yīng)做好頂層設(shè)計(jì)，在數(shù)字化轉(zhuǎn)型目標(biāo)的指導(dǎo)下積極進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)調(diào)整，根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃將現(xiàn)有部門拆分或整合，針對信息技術(shù)部門進(jìn)行崗位設(shè)置優(yōu)化，明確各部門、各崗位的職責(zé)；再次，建立財(cái)務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型相關(guān)的績效考評制度，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)積極借鑒數(shù)字化發(fā)展較好的先進(jìn)企業(yè)的績效考核經(jīng)驗(yàn)，完善績效考核的制度與規(guī)則，采取定性與定量相結(jié)合的考核方式，擴(kuò)大績效考核結(jié)果的運(yùn)用范圍，提高員工推動數(shù)字化轉(zhuǎn)型的積極性，保證集團(tuán)數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作的順利進(jìn)行；最后，加強(qiáng)各方溝通，在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的過程中企業(yè)各方應(yīng)加強(qiáng)溝通交流，提高問題的響應(yīng)速度與解決效率，細(xì)化承諾事項(xiàng)、不斷彌合相互之間的分歧，在不增加成本、不增加業(yè)務(wù)難度的情況下穩(wěn)步推進(jìn)工作。

第二，組建數(shù)字化轉(zhuǎn)型專家團(tuán)隊(duì)。集團(tuán)企業(yè)應(yīng)積極配置相關(guān)人力資源支持?jǐn)?shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，在市場上招聘優(yōu)秀人才，在企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)、IT等部門內(nèi)部抽調(diào)優(yōu)秀人才建立起數(shù)字化轉(zhuǎn)型的專家團(tuán)隊(duì)。數(shù)字化轉(zhuǎn)型專家團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)對信息化技術(shù)發(fā)展現(xiàn)狀及趨勢具有清晰的認(rèn)知，并具備使用信息化技術(shù)改革現(xiàn)有管理模式的能力，團(tuán)隊(duì)管理模式應(yīng)區(qū)別于傳統(tǒng)的直線職能制偏向于矩陣式、項(xiàng)目制的管理模式。數(shù)字化轉(zhuǎn)型團(tuán)隊(duì)在全面梳理集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)場景的基礎(chǔ)上掌握全集團(tuán)的業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)流程及管理重點(diǎn)、難點(diǎn)，準(zhǔn)確分析集團(tuán)現(xiàn)有管理模式的不足，設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型方案并積極推動落地，將集團(tuán)內(nèi)的各類業(yè)務(wù)模式化、流程化，對于非標(biāo)準(zhǔn)化的特殊業(yè)務(wù)也應(yīng)迅速提供解決方案并將之固化，制定轉(zhuǎn)型流程及系統(tǒng)操作手冊供全集團(tuán)學(xué)習(xí)，減少各級財(cái)務(wù)人員的學(xué)習(xí)成本及解決問題的成本，推動集團(tuán)積極邁向財(cái)務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的道路。

第三，加強(qiáng)信息化系統(tǒng)的建設(shè)與升級。集團(tuán)企業(yè)應(yīng)積極建立適應(yīng)各業(yè)務(wù)板塊發(fā)展的信息化系統(tǒng)，包括采購系統(tǒng)、生產(chǎn)系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)、銷售系統(tǒng)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)等，在信息化系統(tǒng)的建設(shè)過程中，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)重視系統(tǒng)間數(shù)據(jù)信息的傳遞與集成，保證信息化系統(tǒng)間尤其是財(cái)務(wù)系統(tǒng)與各業(yè)務(wù)系統(tǒng)之間的互聯(lián)互通，打通信息化系統(tǒng)之間的壁壘，避免造成信息孤島現(xiàn)象的形成。財(cái)務(wù)核算、分析所需的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)都能通過各業(yè)務(wù)系統(tǒng)準(zhǔn)確迅速地傳遞至財(cái)務(wù)系統(tǒng)，改變了通過紙質(zhì)單據(jù)的傳遞來獲取信息的方式，提高財(cái)務(wù)系統(tǒng)對于財(cái)務(wù)工作的有效性，在此基礎(chǔ)上根據(jù)企業(yè)管理需求不斷推動財(cái)務(wù)系統(tǒng)的升級與迭代，為深入開展業(yè)務(wù)分析及決策奠定基礎(chǔ)。

4.2 推動財(cái)務(wù)共享中心的建立與完善

第一，試點(diǎn)先行。集團(tuán)企業(yè)應(yīng)重視“試點(diǎn)”，在財(cái)務(wù)共享中心的建立與完善過程中涉及制度、流程甚至組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整與變化，全集團(tuán)范圍推廣之前集團(tuán)企業(yè)應(yīng)選取一家或幾家子公司作為試點(diǎn)單位進(jìn)行試行，在其試行過程中完善解決相應(yīng)問題，試點(diǎn)效果達(dá)到企業(yè)預(yù)期時(shí)再逐步向全集團(tuán)推廣，如試點(diǎn)效果不通過則重新調(diào)整相應(yīng)的轉(zhuǎn)型規(guī)劃。

第二，業(yè)務(wù)流程的建立與優(yōu)化。首先，建立業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化制度，縮小各子公司之間的數(shù)據(jù)與流程差異，應(yīng)從財(cái)務(wù)核算、內(nèi)部控制、業(yè)務(wù)需求等方面進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化流程的規(guī)劃與設(shè)計(jì)，通過財(cái)務(wù)共享中心在全集團(tuán)范圍內(nèi)統(tǒng)一流程；其次，持續(xù)優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，集團(tuán)企業(yè)須持續(xù)地梳理自身的業(yè)務(wù)流程，對于潛在風(fēng)險(xiǎn)較高的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行再造，在新流程設(shè)計(jì)與發(fā)布時(shí)，集團(tuán)應(yīng)廣泛聽取各方意見對原有業(yè)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整，全面分析新流程中的潛在風(fēng)險(xiǎn)、權(quán)限設(shè)置、信息共享與可操作性并通過財(cái)務(wù)共享中心完成優(yōu)化。

第三，持續(xù)優(yōu)化財(cái)務(wù)各板塊內(nèi)容。首先，資金管理方面，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)尤其重視資金集中管理的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，共享中心能夠幫助集團(tuán)企業(yè)實(shí)現(xiàn)全球范圍資金的集中管理與配置，提高業(yè)務(wù)單元對資金流動性的重視程度，減少企業(yè)的閑置資金，降低企業(yè)的機(jī)會成本；其次，預(yù)算管理方面，集團(tuán)可通過財(cái)務(wù)共享中心搜集統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的財(cái)務(wù)及業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)并基于此進(jìn)行預(yù)算的編制與下發(fā)，通過預(yù)算管理實(shí)現(xiàn)全集團(tuán)的掌控；最后，稅務(wù)管理方面，集團(tuán)應(yīng)整合企業(yè)資源建立起自身的稅務(wù)系統(tǒng)，利用數(shù)據(jù)集成與標(biāo)準(zhǔn)化通過進(jìn)銷項(xiàng)發(fā)票管理完成稅務(wù)核算，實(shí)現(xiàn)基礎(chǔ)稅務(wù)合規(guī)化管理、配合財(cái)經(jīng)大數(shù)據(jù)與可視化分析實(shí)現(xiàn)價(jià)值稅務(wù)管理、利用智能財(cái)務(wù)平臺實(shí)現(xiàn)智能稅務(wù)管理。

4.3 強(qiáng)化財(cái)務(wù)隊(duì)伍建設(shè)

第一，優(yōu)化財(cái)務(wù)組織架構(gòu)。集團(tuán)企業(yè)應(yīng)在企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型目標(biāo)的指導(dǎo)下持續(xù)優(yōu)化現(xiàn)有的財(cái)務(wù)組織架構(gòu)，增加對于企業(yè)經(jīng)營附加值高的工作崗位，重點(diǎn)優(yōu)化整合重復(fù)的、易被信息化技術(shù)替代的工作及崗位，保證財(cái)務(wù)人員在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的環(huán)境下發(fā)揮作用，進(jìn)一步提高企業(yè)的管理能力。

第二，優(yōu)化人員培養(yǎng)體系。注重培養(yǎng)員工全局性、預(yù)見性的思辨能力及數(shù)字化、信息化的素養(yǎng)，處于各細(xì)分崗位的員工欠缺對業(yè)務(wù)的全盤了解與掌握，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)完善組織基于集團(tuán)業(yè)務(wù)及數(shù)字化管理的培訓(xùn)體系，根據(jù)員工類型、崗位要求設(shè)置相匹配的培訓(xùn)項(xiàng)目尤其是數(shù)字化轉(zhuǎn)型相關(guān)的培訓(xùn)。培訓(xùn)資源在集團(tuán)范圍內(nèi)共享，實(shí)現(xiàn)員工對業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)及系統(tǒng)的全面認(rèn)識，有利于在工作過程中降低內(nèi)部溝通成本，也有利于各崗位員工基于企業(yè)管理總目標(biāo)完善優(yōu)化自身工作內(nèi)容與流程。對于儲備人才集團(tuán)應(yīng)建立輪崗機(jī)制，使其有機(jī)會參與其他崗位的工作，對企業(yè)的業(yè)務(wù)與管理有更立體的認(rèn)識，在此基礎(chǔ)上打通員工的上升通道為整個(gè)集團(tuán)輸出人才。

第三，提高人才準(zhǔn)入門檻。集團(tuán)企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型需要專業(yè)人才來推行落地，企業(yè)應(yīng)提高人才準(zhǔn)入條件及相關(guān)待遇引進(jìn)高水平、復(fù)合型的管理人才，尤其重視吸引具有財(cái)務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型專業(yè)背景與工作經(jīng)驗(yàn)的社會人才。在此類優(yōu)秀人才進(jìn)入企業(yè)后集團(tuán)企業(yè)應(yīng)積極提供相關(guān)資源，為其全面了解企業(yè)現(xiàn)行財(cái)務(wù)管理模式及模式變更提供大力支持。高層次人才的引進(jìn)不僅能為集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型帶來人力基礎(chǔ)，也能夠積極調(diào)動企業(yè)內(nèi)部員工學(xué)習(xí)改變的積極性，在企業(yè)內(nèi)部形成重視人才的氛圍，調(diào)動全員為企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型貢獻(xiàn)才智與力量。

第四，引導(dǎo)財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型。集團(tuán)財(cái)務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型下，信息技術(shù)對企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式有著重要的影響，會引起財(cái)務(wù)崗位的變動，原崗位的員工面臨轉(zhuǎn)崗的要求，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)積極引導(dǎo)財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型促使員工積極適應(yīng)新崗位的角色。首先，引導(dǎo)財(cái)務(wù)人員向成本管控轉(zhuǎn)型，該類崗位除需要具備扎實(shí)的財(cái)務(wù)知識外還須對企業(yè)的生產(chǎn)工藝等流程全面掌握了解，具備深挖成本數(shù)據(jù)背后信息的能力，為企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營提供決策支撐；其次，引導(dǎo)財(cái)務(wù)人員向全面預(yù)算轉(zhuǎn)型，預(yù)算在企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃及實(shí)施中發(fā)揮著重要的作用，對于企業(yè)實(shí)際業(yè)務(wù)的發(fā)展具備指導(dǎo)意義；再次，引導(dǎo)財(cái)務(wù)人員向戰(zhàn)略分析轉(zhuǎn)型，具備財(cái)務(wù)知識、行業(yè)發(fā)展、內(nèi)部控制、項(xiàng)目管理等多背景的復(fù)合型財(cái)務(wù)人員對于企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定有著重要的意義；最后，引導(dǎo)財(cái)務(wù)人員向著財(cái)務(wù)分析、風(fēng)險(xiǎn)管理、系統(tǒng)運(yùn)維支持等方向發(fā)展，財(cái)務(wù)人員在適應(yīng)時(shí)代發(fā)展的趨勢下積極轉(zhuǎn)型，才能避免被時(shí)代淘汰。

5 結(jié)語

新的發(fā)展形勢之下，集團(tuán)面臨的市場機(jī)遇與競爭挑戰(zhàn)共存，應(yīng)廣泛吸收先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)，優(yōu)化管理模式，提高企業(yè)的綜合實(shí)力。在財(cái)務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型方面，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)全面梳理現(xiàn)行財(cái)務(wù)管理體系中的不足之處，自上而下強(qiáng)化財(cái)務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型意識，組建專業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型團(tuán)隊(duì)，做好頂層設(shè)計(jì)加強(qiáng)各方溝通，加強(qiáng)信息化系統(tǒng)的優(yōu)化升級，建立標(biāo)準(zhǔn)化的流程制度，積極完善財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)，加大優(yōu)秀人才招聘與培養(yǎng)力度，引導(dǎo)財(cái)務(wù)人員積極轉(zhuǎn)型，強(qiáng)化隊(duì)伍建設(shè)，全面推動集團(tuán)企業(yè)順利完成財(cái)務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，提高企業(yè)的財(cái)務(wù)管理能力與效率，促使企業(yè)實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量可持續(xù)的發(fā)展。

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