全面預(yù)算管理在集團(tuán)企業(yè)中的運(yùn)用問題研究

盧哲曼

【摘要】從上世紀(jì)二十年代麥金西在《預(yù)算管理》一書中正式提出“預(yù)算管理”的概念開始，全面預(yù)算管理理論經(jīng)過幾十年的發(fā)展己經(jīng)日臻成熟與完善。當(dāng)今，全面預(yù)算管理作為一種現(xiàn)代企業(yè)管理手段，在企業(yè)管理中發(fā)揮著越來越重要的作用。由于全面預(yù)算管理在我國的實(shí)行時間還很短，加上對全面預(yù)算管理理解的片面性以及缺乏處理實(shí)務(wù)的經(jīng)驗(yàn)，致使在實(shí)施中存在不少誤區(qū)和問題。如何解決這些問題，從而完善企業(yè)的全面預(yù)算管理，提高企業(yè)的經(jīng)營管理水平，已成為現(xiàn)代企業(yè)急待解決的問題。

【關(guān)鍵詞】全面預(yù)算 預(yù)算管理 集團(tuán)企業(yè)

一、引言

全面預(yù)算是一套系統(tǒng)的管理方法和管理機(jī)制，也是一種有效的控制管理手段和增強(qiáng)企業(yè)管理的方法。預(yù)算管理作為現(xiàn)代企業(yè)管理制度之一，具有全面性、全員性、全程性、戰(zhàn)略性等一系列其他管理手段無法代替的作用特征。建立與完善現(xiàn)代企業(yè)制度就必須建立科學(xué)化的預(yù)算管理體系。通過對集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理過程中存在的問題進(jìn)行分析，可以提出相應(yīng)的對策，通過運(yùn)用這些對策可以使企業(yè)不斷的提高經(jīng)濟(jì)效益、管理效益、降低風(fēng)險、實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值最大化的管理機(jī)制有著重要的意義，真正成長為現(xiàn)代化企業(yè)。

二、全面預(yù)算管理理論

（一）全面預(yù)算管理的定義

全面預(yù)算是以貨幣或其他計量形式反映的，有關(guān)企業(yè)未來某一特定時期的生產(chǎn)經(jīng)營活動、投資決策活動、資本運(yùn)作活動等各項(xiàng)指標(biāo)的行動計劃與相應(yīng)措施的數(shù)量說明。全面預(yù)算管理則是針對企業(yè)預(yù)算實(shí)施，集計劃、控制為一體的系列管理活動的總稱。全面預(yù)算是企業(yè)在戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下，對未來的經(jīng)營活動和相應(yīng)財務(wù)結(jié)果進(jìn)行充分、全面的預(yù)測和籌劃，并通過對執(zhí)行過程的監(jiān)控，將實(shí)際完成情況與預(yù)算目標(biāo)不斷對照和分析，從而及時指導(dǎo)經(jīng)營活動，以幫助管理者更加有效的管理企業(yè)和最大程度的實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

（三）全面預(yù)算管理的作用

全面預(yù)算管理具有戰(zhàn)略管理、資源配置、績效考核、風(fēng)險控制四方面的主要作用

（1）戰(zhàn)略管理：預(yù)算作為一種在公司戰(zhàn)略與經(jīng)營績效之間聯(lián)系的工具，可以將既定戰(zhàn)略通過預(yù)算的形式加以固化和量化，以確保最終實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)將預(yù)算的制定、執(zhí)行同公司的戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合起來，有助于調(diào)整公司策略，及時反饋機(jī)遇和挑戰(zhàn)，最終提高公司戰(zhàn)略管理水平。

（2）資源配置：預(yù)算的編制過程也是企業(yè)各部門之間的信息溝通、資源配置的過程。通過預(yù)算編制協(xié)調(diào)各項(xiàng)管理職能的實(shí)現(xiàn)，協(xié)調(diào)內(nèi)部各部門的工作，使得對資源進(jìn)行統(tǒng)一安排，達(dá)到最優(yōu)配置。

（3）績效考核：預(yù)算管理在為績效考核提供參照值的同時，管理者也可以根據(jù)預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行結(jié)果去不斷修正、優(yōu)化績效考核體系，確保考核結(jié)果更加符合實(shí)際，真正發(fā)揮評價與激勵的作用。

（4）風(fēng)險控制：全面預(yù)算管理可以規(guī)劃企業(yè)在計劃期內(nèi)的經(jīng)營活動及其成果，有效降低企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險。同時全面預(yù)算體系也可以初步揭示企業(yè)下一年度的預(yù)計經(jīng)營情況，根據(jù)所反映的預(yù)算結(jié)果，預(yù)測其中的風(fēng)險點(diǎn)所在，并預(yù)先采取風(fēng)險防范措施，從而達(dá)到規(guī)避和化解風(fēng)險的目的。

（四）全面預(yù)算管理的原則

（1）全面性原則：各單位應(yīng)實(shí)行全員、全過程、全方位的預(yù)算管理，一切與單位經(jīng)營目標(biāo)有關(guān)的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)和事項(xiàng)都要在預(yù)算中反應(yīng)，受全面預(yù)算的制約，預(yù)算指標(biāo)層層分解，具體落實(shí)到責(zé)任部門和責(zé)任人。

（2）一致性原則：全面預(yù)算管理應(yīng)由集團(tuán)公司統(tǒng)一部署，上下級保持一致，保證各單位服從于集團(tuán)公司的整體發(fā)展戰(zhàn)略和科研生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)。

（3）真實(shí)性原則：各單位編制的全面預(yù)算必須從實(shí)際情況出發(fā)，做到實(shí)事求是，既要防止保守，也要反對冒進(jìn)，嚴(yán)禁弄虛作假。

（4）合理性原則：各單位應(yīng)加強(qiáng)對市場的調(diào)研，為全面預(yù)算管理提供科學(xué)的依據(jù)，保證各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)客觀、合理，可執(zhí)行性強(qiáng)。

（5）對等性原則：各單位在分解全面預(yù)算指標(biāo)和考核評價是，應(yīng)以責(zé)任、權(quán)利和利益對等為原則，各責(zé)任部門、人員在承擔(dān)責(zé)任的同時應(yīng)擁有相匹配的權(quán)利，并設(shè)置合理有效的考評和獎懲機(jī)制。

三、集團(tuán)企業(yè)應(yīng)用全面預(yù)算管理的意義分析

（一）擴(kuò)大集團(tuán)企業(yè)財務(wù)治理范圍

在全面預(yù)算管理中，最核心的內(nèi)容就是對資金成本的預(yù)算管理。傳統(tǒng)的財務(wù)管理更多的是對經(jīng)營過程中已經(jīng)發(fā)生的資金進(jìn)行管理，包括在過去已經(jīng)發(fā)生的和現(xiàn)在正在發(fā)生的等。這種財務(wù)管理的模式有利于企業(yè)對其之前資金流的了解和掌控，但是對于將來的問題只能提供參考，無法實(shí)現(xiàn)對將要發(fā)生的資金情況進(jìn)行預(yù)估與判斷。

那么采用全面預(yù)算管理體系之后，企業(yè)就需要對預(yù)算目標(biāo)的擬定和預(yù)算進(jìn)行編制。這就需要搜集財務(wù)管理、產(chǎn)品銷售、工廠生產(chǎn)、原材料供應(yīng)等各方面的信息，然后對這些信息進(jìn)行科學(xué)的分析和預(yù)測，在此基礎(chǔ)上才能制定出合理的預(yù)算目標(biāo)，完成預(yù)算的編制。

（二）提高集團(tuán)企業(yè)財務(wù)治理效率

根據(jù)全面預(yù)算管理能夠擴(kuò)大集團(tuán)企業(yè)財務(wù)治理范圍的充分條件，我們可以對財務(wù)進(jìn)行更全面和具體的使用情況和計劃進(jìn)行分析，全面預(yù)算所形成組織控制機(jī)制，能夠?qū)崿F(xiàn)財務(wù)治理結(jié)構(gòu)中財務(wù)組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)行模式的配置，也是企業(yè)中決定計劃和用途的關(guān)鍵。所以才有全面預(yù)算管理模式在一定程度上就減少了財務(wù)治理的決策層，減低各個不同權(quán)利組織部門之間的財利爭斗，在這種形態(tài)下的財務(wù)治理效率就得到提高。

（三）提高集團(tuán)企業(yè)會計信息質(zhì)量

可以促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部建立預(yù)算管理委員會，杜絕內(nèi)部人控制，保證企業(yè)集團(tuán)整體經(jīng)營活動協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)。不僅如此，還能保證大集團(tuán)中的多個公司、多個部門，保持目標(biāo)一致。標(biāo)必須協(xié)調(diào)一致，整個企業(yè)集團(tuán)才能得到較好的控制與管理。最后還可以對各個相關(guān)部門進(jìn)行有效的執(zhí)行和嚴(yán)格的監(jiān)督，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部會計控制，提高集團(tuán)企業(yè)款及信息質(zhì)量。

（四）有效控制風(fēng)險，提升市場競爭和經(jīng)營能力

全面預(yù)算管理能夠堅(jiān)持以效益為中心的投資原則，對企業(yè)集團(tuán)投資和再投資的方案，根據(jù)投資回報和發(fā)展前景進(jìn)行可行性論證，保證風(fēng)險的可控。其次，全面預(yù)算管理可以選擇合適的資本預(yù)算編制方法，通過定性分析與定量計算相結(jié)合，對投資回收和盈利能力進(jìn)行科學(xué)測算。最后全面預(yù)算管理還可以統(tǒng)一運(yùn)用資金，使資金投向合理配置，投資規(guī)模要適度，既可以分散投資盈利，又可以避免過分集中導(dǎo)致的大風(fēng)險。

四、集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理過程中的問題

（一）對全面預(yù)算的認(rèn)識還不夠深刻

由于全面預(yù)算管理在我國的實(shí)行時間還很短，加上缺乏實(shí)務(wù)處理上的經(jīng)驗(yàn)，使得企業(yè)對全面預(yù)算管理的認(rèn)識還不夠深刻，主要表現(xiàn)在以下幾點(diǎn)：

（1）有財務(wù)預(yù)算就等同于有全面預(yù)算。全面預(yù)算包括經(jīng)營預(yù)算、財務(wù)預(yù)算和資本預(yù)算，而在實(shí)踐中有許多人認(rèn)為全面預(yù)算僅僅指財務(wù)預(yù)算。一個企業(yè)需要編制各種預(yù)算，財務(wù)預(yù)算只是企業(yè)預(yù)算的一部分，用財務(wù)預(yù)算替代全面預(yù)算、認(rèn)為企業(yè)實(shí)施預(yù)算管理就是編制財務(wù)計劃進(jìn)行管理的觀點(diǎn)，犯了以偏概全的錯誤。

（2）有預(yù)算就等同于有預(yù)算控制。預(yù)算最本質(zhì)的功能在于預(yù)算控制。在實(shí)踐中，有許多人往往只重視預(yù)算目標(biāo)的確定和預(yù)算的編制，不重視對預(yù)算的反饋和對預(yù)算的控制，結(jié)果使得預(yù)算流于形式，預(yù)算目標(biāo)也很難實(shí)現(xiàn)。

（3）有預(yù)算控制就等同于形成了預(yù)算管理系統(tǒng)。預(yù)算控制只是預(yù)算管理系統(tǒng)的一個組成部分，只有前面預(yù)算目標(biāo)的確定和預(yù)算的編制，后面預(yù)算分析與預(yù)算考評，才能構(gòu)成一個完整的預(yù)算管理系統(tǒng)。預(yù)算管理系統(tǒng)需要各個環(huán)節(jié)共同作用，一環(huán)扣一環(huán)，缺一不可。

（4）預(yù)算僅僅是財務(wù)部門的事情。全面預(yù)算是企業(yè)全方位的計劃，涉及銷售、采購、生產(chǎn)、研究開發(fā)、人力資源等所有部門，而與財務(wù)部門相關(guān)的預(yù)算只是預(yù)算體系的一部分。它是一個綜合性的管理系統(tǒng)，具有極強(qiáng)的部門協(xié)調(diào)功能，而且執(zhí)行過程、反饋與考評過程都是基于不同組織和不同部門進(jìn)行的。

（二）預(yù)算松弛

全面預(yù)算控制作為預(yù)算實(shí)際操作和執(zhí)行階段，是全面預(yù)算管理的核心。因此，必須加強(qiáng)控制力度，設(shè)置專門的監(jiān)控體系，從根本上保障預(yù)算目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。我國全面預(yù)算管理體系中，很多集團(tuán)企業(yè)由財務(wù)部門執(zhí)行預(yù)算跟蹤調(diào)查，缺乏專門的預(yù)算機(jī)構(gòu)和責(zé)任會計核算體系，從而導(dǎo)致集團(tuán)企業(yè)反饋信息質(zhì)量不高。

（三）預(yù)算依據(jù)不全面

預(yù)算模式的選擇應(yīng)該體現(xiàn)企業(yè)所處的不同行業(yè)和不同類型的戰(zhàn)略重點(diǎn)的差異。戰(zhàn)略的不同決定了企業(yè)的發(fā)展思路與方針的差異，所以，不同企業(yè)和同一企業(yè)在不同發(fā)展時期的預(yù)算目標(biāo)與預(yù)算管理模式均有可能不一樣。

（四）集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算的監(jiān)控力度不夠

作為全面預(yù)算管理的最高管理機(jī)構(gòu)一一預(yù)算管理委員會在企業(yè)中的設(shè)置較少。由于缺少預(yù)算管理委員會，使得董事會在全面預(yù)算管理中的各項(xiàng)權(quán)限幾乎無法有效實(shí)現(xiàn)，對全面預(yù)算管理的控制、監(jiān)督等權(quán)力大部分都落到了總經(jīng)理和總會計師的手中。董事會無法對每個部門的權(quán)責(zé)利進(jìn)行有效控制，削弱全面預(yù)算管理對企業(yè)集團(tuán)的整合作用、資源配置作用及控制作用。

五、完善集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理的對策

（一）需要改善全面預(yù)算管理的理念

（1）確立完善的“企業(yè)戰(zhàn)略基礎(chǔ)設(shè)施預(yù)算管理”理念。預(yù)算管理不僅是集團(tuán)企業(yè)計劃的數(shù)字化反映，也是企業(yè)發(fā)展的有效手段。因此，在企業(yè)預(yù)算管理中，必須以長期戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，落實(shí)好企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的具體手段和措施。在企業(yè)預(yù)算管理之前，對市場和企業(yè)資源進(jìn)行認(rèn)真的調(diào)研和分析，確定企業(yè)發(fā)展長期目標(biāo)，根據(jù)具體的基礎(chǔ)編制進(jìn)行預(yù)算，有效連接各項(xiàng)預(yù)算。

（2）完善預(yù)算考核獎懲道德理念。在集團(tuán)企業(yè)預(yù)算管理中，為了確保預(yù)算管理工作到位，必須將預(yù)算指標(biāo)值和預(yù)算實(shí)際結(jié)果進(jìn)行嚴(yán)格的比較，通過比較，正確分析解決問題，完善獎懲體系，調(diào)動員工主觀能動性和積極性，有效保障企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。同時，根據(jù)預(yù)算管理的道德特性，以人為本，樹立正確的價值觀、人生觀，保障預(yù)算制定、利用、執(zhí)行和考核順利進(jìn)行。

（二）需要根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行分析和決策

（1）預(yù)算目標(biāo)的設(shè)置。企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)的發(fā)展方向、未來目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑和政策的選擇有關(guān)，是對企業(yè)內(nèi)部條件與外部環(huán)境中根本性變化的積極反應(yīng)。預(yù)算目標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的體現(xiàn)。企業(yè)一旦選擇了戰(zhàn)略重點(diǎn)，同時也就決定了預(yù)算目標(biāo)的基本取向，全面預(yù)算管理方案既體現(xiàn)了企業(yè)最高權(quán)力機(jī)構(gòu)的經(jīng)營理念和經(jīng)營目標(biāo)，又是各個管理層作出各種決策的財務(wù)數(shù)量說明，也是各個責(zé)任單位經(jīng)濟(jì)責(zé)任的約束依據(jù)。所以預(yù)算目標(biāo)的制定應(yīng)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合。

（2）預(yù)算目標(biāo)的適當(dāng)調(diào)整。全面預(yù)算的目標(biāo)一經(jīng)確定，一般不予改變，但是有時客觀情況發(fā)生較大變化而主觀因素又無法控制時，可以作必要調(diào)整。調(diào)整可以分為要求調(diào)整和申請調(diào)整兩種情況。要求調(diào)整一般是全面預(yù)算管理委員會或董事會根據(jù)實(shí)際情況需要所進(jìn)行的調(diào)整，此種情況一般是在預(yù)算目標(biāo)發(fā)生有利變化的情況下作出的。預(yù)算執(zhí)行組織應(yīng)根據(jù)要求擬編制新預(yù)算方案，并作為經(jīng)營考核依據(jù)。申請調(diào)整是預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)提出的，其往往是在客觀情況發(fā)生較大變化使企業(yè)預(yù)算目標(biāo)無法實(shí)現(xiàn)時提出來的。這種方案提出后并不能立即就進(jìn)行調(diào)整，還要報經(jīng)預(yù)算決策機(jī)構(gòu)審查。預(yù)算決策機(jī)構(gòu)審查變化情況是否屬實(shí)，確實(shí)需要進(jìn)行改變的，再報經(jīng)預(yù)算審批機(jī)構(gòu)批準(zhǔn)并下達(dá)按新的預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行考核的任務(wù)。

（三）編制科學(xué)的預(yù)算理論

（1）自上而下式。在這種程序中，集團(tuán)管理總部主要起到管理中心的作用，它是預(yù)算管理為各分部落實(shí)其經(jīng)營責(zé)任的管理手段。這種模式與集權(quán)制的管理思想與風(fēng)格一脈相承，適用于集權(quán)制企業(yè)。

（2）自下而上式。在這種模式中，預(yù)算來自于子公司或戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位預(yù)算主體，集團(tuán)總部只設(shè)定總目標(biāo)，這種方法適用于分權(quán)制企業(yè)。

（3）上下結(jié)合式。上下結(jié)合式取前兩式之長，在編制過程中，經(jīng)歷了自上而下和自下而上的往復(fù)。這一方法，采用自上而下和自下而上兩式之長，經(jīng)歷上下反復(fù)，達(dá)到較好效果。

在我國目前的實(shí)踐中，采用上下結(jié)合式預(yù)算編制程序是比較合適。為了充分發(fā)揮基層的主觀能動性，盡可能提高預(yù)算編制的效率，我們認(rèn)為預(yù)算目標(biāo)應(yīng)自上而下下達(dá)，預(yù)算編制則應(yīng)自下而上地體現(xiàn)目標(biāo)的具體落實(shí)。因此，預(yù)算編制過程是各責(zé)任單位的資源、狀況與企業(yè)預(yù)算目標(biāo)相匹配的過程，這種方法的主要優(yōu)點(diǎn)是能夠有效保證企業(yè)總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，體現(xiàn)公正、公平的原則，使各責(zé)任單位的資源、狀況與企業(yè)預(yù)算目標(biāo)相匹配，避免了預(yù)算過程中的討價還價、“寬打窄用”，避免了資源的浪費(fèi)，提高了預(yù)算編制效率。

（四）實(shí)施有效的全面預(yù)算控制

（1）提高集團(tuán)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)重視力度，健全機(jī)構(gòu)。全面預(yù)算管理體系是一項(xiàng)事關(guān)公司全局發(fā)展的重要環(huán)節(jié)，因此，在企業(yè)管理中，必須提高企業(yè)負(fù)責(zé)人重視力度，讓高層積極參與和支持，讓全面預(yù)算管理體系順利成為“企業(yè)獲得資源最有效的科學(xué)方法”，從而統(tǒng)一思想，自覺按照相關(guān)規(guī)定和措施完善企業(yè)全面預(yù)算管理，保障企業(yè)目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)。

（2）提高企業(yè)員工參與力度，協(xié)調(diào)互動。企業(yè)預(yù)算涉及到企業(yè)生產(chǎn)以及經(jīng)營活動的各方面和環(huán)節(jié)，因此，在企業(yè)預(yù)算管理中必須加大集團(tuán)企業(yè)員工間接、直接管理進(jìn)程，樹立全員參與意識，通過參與互動和協(xié)調(diào)，從編制著手，讓全體員工給預(yù)算管理出謀劃策。通過全員參與預(yù)算管理，提高員工重視力度，保障預(yù)算管理實(shí)施，從而減少企業(yè)管理當(dāng)局和其他員工之間的不對稱性，進(jìn)一步改善企業(yè)管理。

（3）進(jìn)行科學(xué)合理的考核方法。在集團(tuán)企業(yè)預(yù)算管理中，建立起嚴(yán)格的考核兌現(xiàn)機(jī)制，將動態(tài)考評和綜合考評有機(jī)的聯(lián)系起來，保障預(yù)算的嚴(yán)肅性和執(zhí)行情況，保障企業(yè)員工自覺促成預(yù)定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。同時，還必須選擇適當(dāng)?shù)姆椒ㄟM(jìn)行預(yù)算技術(shù)管理，通過科學(xué)改造，合理劃分責(zé)任，對不同性質(zhì)的預(yù)算采取不同的方法進(jìn)行科學(xué)預(yù)算。

（五）完善預(yù)算的考核和激勵機(jī)制

（1）全面預(yù)算管理考核指標(biāo)體系的改進(jìn)和完善。預(yù)算考評主要關(guān)注實(shí)際執(zhí)行過程是否偏離預(yù)算目標(biāo)，考查預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度及其質(zhì)量，并對預(yù)算責(zé)任單位發(fā)出不同性質(zhì)的預(yù)警提示，以改善管理、強(qiáng)化預(yù)算，它是預(yù)算管理的重要一環(huán)。從企業(yè)管理目標(biāo)來看，雖然現(xiàn)實(shí)管理決策的實(shí)施離不開財務(wù)指標(biāo)，但沒有一項(xiàng)決策是僅僅通過財務(wù)指標(biāo)計算完成的，除了考慮財務(wù)指標(biāo)外我們還應(yīng)考慮各種難以或無法計量的因素，有時這些非財務(wù)指標(biāo)會成為對業(yè)務(wù)決策起決定性作用的因素。從戰(zhàn)略管理的角度來看，傳統(tǒng)預(yù)算是近期的內(nèi)部規(guī)劃和行動，以財務(wù)指標(biāo)為核心進(jìn)行規(guī)劃、控制、考核、評價，這往往與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相脫節(jié)。為了適應(yīng)戰(zhàn)略管理的需要，預(yù)算編制還應(yīng)當(dāng)反映顧客、競爭對手等戰(zhàn)略性因素，以及人力資源管理、技術(shù)管理、后勤服務(wù)等活動。這就要求我們在進(jìn)行預(yù)算考核時也要注重對上述非財務(wù)指標(biāo)的評價。

因此，完善的全面預(yù)算考核指標(biāo)體系應(yīng)由內(nèi)部考評指標(biāo)和外部考評指標(biāo)組成。前者包括從內(nèi)部業(yè)務(wù)角度、財務(wù)角度和學(xué)習(xí)與成長角度三個方面進(jìn)行考評的指標(biāo)；后者包括從供應(yīng)商角度和顧客角度兩個方面進(jìn)行考評的指標(biāo)。

（2）實(shí)行合理的預(yù)算激勵方式。在激勵過程中管理者面對的是一個個活生生的現(xiàn)實(shí)個體，所以激勵方法要因時因人而異，沒有一個統(tǒng)一的模式。應(yīng)根據(jù)人們不同需求層次來采用不同激勵方法。在全面預(yù)算管理的考評過程中，我們要將預(yù)算的考評融入薪酬計劃，在這過程中應(yīng)做到以下幾點(diǎn)：要注意把長期獎勵與短期獎勵結(jié)合起來，這既有利于企業(yè)安排現(xiàn)金流量，也使員工把企業(yè)的長中短期的利益結(jié)合起來。要將預(yù)算目標(biāo)的實(shí)際完成數(shù)和原預(yù)算目標(biāo)相結(jié)合。將薪酬與預(yù)算考評結(jié)合起來，使每個員工更加關(guān)心企業(yè)整體的價值和整體的競爭優(yōu)勢，同時增加了員工的責(zé)任心。要加大個人薪酬中可變薪酬的比重，并將其與組織的預(yù)算考評結(jié)果掛鉤。實(shí)行具有一定彈性的薪酬，將獎懲與每個員工的利益相關(guān)聯(lián)，同時與組織的考評結(jié)果相掛鉤。但是考評指標(biāo)要科學(xué)性，防止因評價指標(biāo)不科學(xué)而扼殺員工的積極性。同時，針對企業(yè)不同級別的不同部門的員工采取不同的激勵方式。也可采用負(fù)激勵。是指對員工的某種行為給予否定、制止和懲罰，使之弱化和消失，朝著有利于全面預(yù)算目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的方向發(fā)展。

六、結(jié)論

預(yù)算管理作為現(xiàn)代企業(yè)管理的一種重要方法，正在我國得到前所未有的推廣與發(fā)展。預(yù)算管理的功能與作用已被現(xiàn)代企業(yè)所證明，它有助于企業(yè)管理效率和經(jīng)濟(jì)效益的提高，它更是有助于利用市場手段優(yōu)化社會資源的配置。本文認(rèn)為，預(yù)算管理作為一種非常重要的管理方式與管理制度，是現(xiàn)代企業(yè)管理制度的重要組成部分。

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