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    企業(yè)集團加強財務管理與控制的幾點思考

    2022-05-30 14:52:16裴思睿
    中國集體經(jīng)濟 2022年22期
    關鍵詞:財務控制集團企業(yè)財務管理

    裴思睿

    摘要:企業(yè)內(nèi)部管理的關鍵在于人、財、物等資源的優(yōu)化配置,其中財務管控在很大程度上決定著企業(yè)的核心競爭力水平。在市場專業(yè)化分工和產(chǎn)業(yè)集約化發(fā)展不斷深入的今天,企業(yè)多元化經(jīng)營已成常態(tài),集團化的企業(yè)治理結構已屢見不鮮,事業(yè)部制組織布局為企業(yè)集團財務管理帶來了挑戰(zhàn)。面對日益復雜的市場環(huán)境和瞬息萬變的市場機遇,財務管理稍有不慎就會造成集團在資金流動性、債務風險防范方面的危機,因而加強集團財務的管理控制對企業(yè)發(fā)展而言意義重大,必須要對其加以重視。

    關鍵詞:集團企業(yè);財務管理;財務控制

    財務管理是企業(yè)內(nèi)部控制體系中的核心環(huán)節(jié)。在社會主義市場經(jīng)濟體制不斷建立健全的背景下,科學、有效、合規(guī)的財務管理體系,是推進企業(yè)健康長遠發(fā)展的必要前提。特別在當下,財經(jīng)法律法規(guī)制度更加的科學健全,對企業(yè)的經(jīng)營行為約束越來越強,只有合規(guī)經(jīng)營、科學計劃、實事求是、精準管控,才能確保集團企業(yè)的穩(wěn)健長遠發(fā)展。總體來看大型企業(yè)集團的財務管理總體管控水平較高,但是在具體領域也存在著一些突出問題,應當加強研判,積極應對化解。

    一、企業(yè)集團財務管理與控制概述

    企業(yè)集團是現(xiàn)代企業(yè)的一種高級組織形式,不具有獨立法人地位,屬于經(jīng)營合作聯(lián)合體,其內(nèi)部往往存在多個極為強大且關系穩(wěn)定的核心企業(yè),各核心企業(yè)也都有自己的控股子公司等。這些特性就決定了其財務管理和控制不同于一般的集團公司。

    (一)基本特征

    1. 企業(yè)集團是母子公司之間將投資和被投資作為前提產(chǎn)生的控制和被控制關系,但其又都是各自獨立的法人主體,有獨立的法人機構并承擔相應的財務責任,因此企業(yè)集團就存在多個財務主體。再加上母子公司之間的層次關系影響,導致其財務管控也存在一定層次性。

    2. 母公司是整個集團發(fā)展目標的確定與執(zhí)行的組織方和引導方,其職責不再只是經(jīng)營,而是要在控股等相關方式下,將股權關系作為核心開展經(jīng)管工作,促進各成員公司實現(xiàn)有效發(fā)展,并促使其公司作為一項有機整體進行協(xié)調(diào)運營,同時進一步擴張,強化抵御風險的能力,促進集團資本擴張和增值。

    (二)重要意義

    集團企業(yè)和一般的中小企業(yè)之間存在較大差異,比如后者一般承擔的市場風險較小,財管壓力小,而前者通常都面臨整個國際市場,財務管控承擔的風險也更大一些,財務工作壓力也會更重,所以日常經(jīng)管中的財務管控工作決不能出現(xiàn)問題,有時候一個小的財務問題都可能會在聯(lián)鎖效應的影響下給集團企業(yè)帶來致命打擊,所以必須在日常加強財務管控,提升其整體財務實力。

    另外,集團企業(yè)財務管控會直接給自身的經(jīng)營發(fā)展帶來影響,尤其是在信息化財務發(fā)展形勢下,給集團企業(yè)的進一步壯大帶來了極大機遇,但也帶來了新的財務風險,一旦不加以控制和管理,不僅會導致財務資金受損,還會影響財務工作環(huán)境,降低工作效率,引發(fā)更大的風險與問題。只有加強財務管控,才可以提升財務工作質(zhì)量,使其發(fā)揮出自身價值,提升企業(yè)的抗風險能力,實現(xiàn)穩(wěn)定有序發(fā)展。

    二、企業(yè)集團財務管理與控制方面存在的短板和不足

    (一)職能權限設置不合理,管控職能作用發(fā)揮不夠

    集團企業(yè)因為涉及的業(yè)務板塊多樣,部門多元,業(yè)務流程相對復雜,且面臨的市場環(huán)境瞬息萬變,因此財務管理架構相對更加的龐大,關聯(lián)的部門多、程序多。以上客觀情況決定了集團財務的權責分配和職能劃分需要統(tǒng)籌謀劃,但是在實際執(zhí)行中,有些財務管理控制職責邊界不清,在財務事項的計劃、預算、決策、執(zhí)行、監(jiān)督等方面,存在著相互交叉,推諉扯皮,管理真空的情況。

    部門之間、人員之間、業(yè)務之間沒有有效協(xié)同配合,管控職能不夠統(tǒng)一集約,分散化現(xiàn)象十分突出。一方面造成了管理效率低下,多頭管理,重復審批的現(xiàn)象屢見不鮮,另一方面也造成了大量的內(nèi)控管理資源的浪費。很多部門都在爭奪財務資源和決策權力,導致了內(nèi)部斗爭激烈,財務管控出現(xiàn)失衡。此外,一些內(nèi)部職能部門的負責人本身不具有相關的財務管理專業(yè)背景,在高層的相關決策活動當中,為了本部門或者個人團體的利益,提出了相關的決策建議,并不具有專業(yè)性和建設性,進而會影響到企業(yè)對相關投資、融資和營運活動決策的科學性和正確性,造成了一定的工作失誤,從而制約了集團的長期穩(wěn)健發(fā)展。

    (二)集團財務管理制度存在紕漏

    在總體的制度設計和執(zhí)行中,存在著突出問題,暴露出了很多的漏洞,有些部門管理者和財務人員利用制度的漏洞和監(jiān)管的空白,沆瀣一氣,通過虛構交易,虛增金額,虛假賬務等方式,轉移企業(yè)資金,侵吞企業(yè)資產(chǎn),給企業(yè)造成巨大的損失。有的企業(yè)對財務工作人員的考評、培訓、職務升降、績效考核等方面的制度也不夠細致和全面,員工的工作積極性較差,目標性不強,容易人云亦云,被上級主管的財務命令所影響,在行為做法和觀念意識上出現(xiàn)了偏差,養(yǎng)成了一些不良的工作習慣。

    在面對會計信息化轉型的過程中,部分企業(yè)動作較為遲緩,缺少具備良好信息技術素養(yǎng)的復合型財會人才,財務會計信息化制度建設遠不能跟上時代發(fā)展步伐,對于財務一體化、數(shù)字化信息系統(tǒng)的應用也停留在基礎階段,盡管開發(fā)了類似ERP財務管理系統(tǒng),但是其內(nèi)在的價值功能開發(fā)不到位,沒有充分利用信息化技術帶來的紅利。

    (三)財務整體規(guī)劃缺乏全局性和合理性

    對于集團企業(yè)來說,財務管理的規(guī)劃要有全局性眼光,統(tǒng)籌協(xié)調(diào)各個部門,分公司和子公司之間的利益,責任和權力關系,結合集團不同的戰(zhàn)略板塊,適時選擇科學的財務管理策略。比如有的企業(yè)選擇集權式管理,有的是分權式管理,有的則是集權分權相結合的模式。幾種財務管控策略各有優(yōu)劣,但在選擇使用何種財務管控策略時,一定要與企業(yè)自身的管理文化和管理手段相結合。

    在一些企業(yè)集團,沒有以上率下的科學規(guī)劃,導致了規(guī)劃的可執(zhí)行性較差,難以適應企業(yè)實際的發(fā)展需要,很多工作因為規(guī)劃不合理,難以執(zhí)行到位,而給企業(yè)帶來了不可挽回的巨大損失。一方面企業(yè)在制定財務規(guī)劃時,缺乏充分的調(diào)查研究,對于企業(yè)本身的市場定位和外部市場環(huán)境的研判不足,導致集團企業(yè)財務規(guī)劃和實際存在著很大的偏差和誤區(qū)。

    另一方面,集團子公司、分公司的財務規(guī)劃與集團戰(zhàn)略規(guī)劃聯(lián)系不緊密、不具體,針對性不強,計劃空洞,靈活性不夠,財務計劃的短視效應過重,缺少戰(zhàn)略全局的考量。比如在市場下行期采取收縮性的財務規(guī)劃,嚴控各項營運支出,但是沒有看到潛在機遇,為市場預期較好的投資項目開展資金籌劃,等項目正式實施后,又因為資金籌劃不合理,影響進度和質(zhì)量,錯過重要的市場機遇。

    三、企業(yè)集團加強財務管理與控制的對策建議

    (一)加強財會隊伍整體素質(zhì)的建設

    財會團隊人力資源的價值是財務管理工作成效的關鍵性因素之一。只有打造一支具有良好職業(yè)道德素養(yǎng)和專業(yè)能力的財會隊伍,才能讓企業(yè)集團財務工作步入正軌。所以集團企業(yè)要把財務管理團隊的素質(zhì)培養(yǎng)和提升放到重要的日程上來。按照實事求是、注重實效、穩(wěn)步提升的原則,開展現(xiàn)有財會隊伍的持續(xù)教育和培訓工作。建立長效、適用、具有操作性的培訓計劃,讓培訓教育常態(tài)化、正規(guī)化、系統(tǒng)化。結合會計專業(yè)技術人員繼續(xù)教育培訓要求,不斷優(yōu)化培訓課程體系,課時安排和人員選擇,爭取應訓盡訓。要把培訓、教育工作和財務管理實際結合起來,在培訓方向上,要堅持思想道德培養(yǎng)和專業(yè)技術能力提升兩手抓兩手都要硬,做到先立德,再育才,把規(guī)則意識,制度意識,法律意識樹立放在首位。

    企業(yè)在財會團隊人力資源管理過程中應當通過開展談心談話,座談會,問卷調(diào)查等多種方式,了解財務管理隊伍的工作現(xiàn)狀和思想狀態(tài),為培訓和人員管理制度收集總結更有針對性和成效性的意見。此外,要保障財務管理人員的正當合法權益,防止因為拒絕不合理要求,檢舉揭發(fā)違規(guī)財務行為的相關人員受到打擊報復。營造良好的財務管理學習培訓氛圍。通過對樹立財務管理工作人物典型,號召大家開展模范學習實踐活動,著力為企業(yè)培養(yǎng)一支思想優(yōu)良,本領過硬的專業(yè)化財務管理隊伍。

    (二)理清財務管理權責邊界,明確管理內(nèi)容范圍

    1. 企業(yè)領導層要有統(tǒng)籌和發(fā)展的思維,在認真分析企業(yè)實際情況和發(fā)展方向的基礎上,制定合理的財務管理權責邊界,明確各部門,各層級的財務權限和對應職責,把責任落實到部門和個人,讓每位領導干部和職工,都能清晰的了解其本身的財務權利和財務責任,從而做到令行禁止,依法依規(guī)的從事各項工作。主動的規(guī)范個人行為。同時,要落實好責任的貫徹執(zhí)行情況,開展有力的監(jiān)督和問責,端正領導層及基層一線人員的工作態(tài)度,特別是領導干部的財務行為,要從嚴管理,做到以上率下,為普通員工樹立良好的榜樣。

    2. 對于財務權限要有清晰明確的界定,在充分深入調(diào)研的基礎上,對各職能部門的財務權限進行合理的設定,做到清晰,合理,有可操作性,特別要強調(diào)決策人員的專業(yè)背景,提升行使權限的科學性。要建立權限的約束機制,謹防因權力過度集中,導致權利缺乏監(jiān)管,出現(xiàn)損害企業(yè)利益的行為。對財務總監(jiān),董事長,集團高級管理層的總裁采取權力制衡,可以讓首席執(zhí)行官擁有一票否決權,從而防范集團內(nèi)部團體共謀侵犯集團利益,也能避免一些重大戰(zhàn)略決策失誤的出現(xiàn)。

    (三)優(yōu)化健全財務管理制度,提升財務規(guī)劃能力

    制度的健全是確保財務工作的兜底性要素,更是重要的保障舉措。集團企業(yè)應當圍繞財務管理和控制的價值實現(xiàn)作為制度設計的出發(fā)點,做好制度內(nèi)部的流程細化和要求的規(guī)范,制度之間的有效協(xié)調(diào)和統(tǒng)一(如圖1所示)。

    1. 要有明確的規(guī)章要求,對財務人員的行為規(guī)范,權利責任,財務操作流程等做出明確規(guī)定。

    2. 加強科學考核,強化考核結果應用。要建立獎懲分明的考評機制,獎優(yōu)罰劣,獎罰分明。在財務管理工作中盡職盡責,表現(xiàn)優(yōu)異的干部員工可以獲得實際獎勵,晉升機會和培訓提升機遇。而疏忽懈怠,投機取巧的要嚴肅問責,開展批評教育,對于屢教不改的調(diào)離崗位,有主觀故意的,及時采取法律手段,捍衛(wèi)公司利益。

    3. 構造價值觀正確的企業(yè)文化體系,加強合規(guī)財務,高效財務的宣傳力度,引領人人講合規(guī)的企業(yè)財務管理文化新風尚。讓更多員工主動強化個人財務素養(yǎng)提升,助推企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展。

    4. 切實增強財務總體規(guī)劃水平,按照戰(zhàn)略,戰(zhàn)術和操作的層次,合理開展中長期的財務規(guī)劃,要集思廣益,深入研判,通過多元的渠道獲取更全面的企業(yè)信息,通過線上的信息處理系統(tǒng)來分析刻畫企業(yè)的現(xiàn)實畫像,結合畫像開展具體規(guī)劃,更具全局性和統(tǒng)籌性。

    (四)加強財務控制環(huán)境建設,促進內(nèi)部控制優(yōu)化

    影響財務控制最基本的環(huán)境要素包含了治理結構、內(nèi)部審計、財務文化以及財務組織等,實際進行財務控制建設時,需要從其最基本的環(huán)境要素著手分析。

    1. 治理結構控制。治理結構一般是股東會、董事會、監(jiān)事會以及管理層相互之間的職權劃分,從財務控制方面來看,治理結構能夠直接在各類制度之下明確相關層級的職權,有利于通過財務手段決策和控制某類重大的財務事項。在這之中起關鍵作用的是董事會,其中核心企業(yè)的董事會成員中由于可以委派財務專家等參加董事會,因此可沒有專門的財務工作者,但企業(yè)集團當中的其他企業(yè)成員,則需盡可能委派具備財控能力的管理者擔任董事。另外高層管理者在這之中也發(fā)揮著重要作用,因此核心企業(yè)和成員企業(yè)的高層管理者當中必須有專門的財務負責人,同時財務負責人的職權必須清晰,以保證其作用的充分發(fā)揮。

    2. 內(nèi)部審計控制。這是對企業(yè)一般性財務控制系統(tǒng)的有效控制,在整個企業(yè)集團財控中具有特殊性。實際落實過程中必須從這幾點著手:第一,確定適合的內(nèi)審管理模式,如合理確定內(nèi)審機構的隸屬問題,以保證其相關工作可以順利開展,同時強化內(nèi)審的權威性。第二,構建適合的內(nèi)審體系。對于企業(yè)集團而言,其內(nèi)審除了要針對核心企業(yè),關鍵還在于成員企業(yè),所以還需依照成員企業(yè)的實際規(guī)模和地域分布確定內(nèi)審機構,選派適合的內(nèi)審人員。同時優(yōu)化內(nèi)審流程,明確所有人員的基本職責范圍。第三,內(nèi)審控制不等同于財務系統(tǒng)的內(nèi)部稽核。

    3. 財務文化控制。財務文化對于企業(yè)集團的所有成員企業(yè)和相關人員都起著重要的控制和約束作用,一般都是其財務系統(tǒng)長時間形成的相關財管思想、經(jīng)驗和規(guī)范總結,并進行傳播,使其能對財控行為產(chǎn)生一定約束作用。實際加強財務文化控制時必須落實三項基本原則:一是不能和企業(yè)集團文化之間發(fā)生沖突。二是必須具體化,要確保能層層落實,并要充分尊重各成員企業(yè)的特有的財務文化。三是要保持專業(yè)性。

    4. 財務組織和人員控制。企業(yè)集團不但要實現(xiàn)對總部相關業(yè)務部門及人員的有效控制,還要對成員企業(yè)的財務組織和人員加以控制。實際開展時基本是對相關財務組織結構、人員編制、任職條件、考核標準等進行審查。對于財務組織控制而言,可以通過成員書面申報,總部審批的形式;對于人員控制而言,可以通過財務負責人委派等形式實現(xiàn)。如需必要,還可以專門設置一些財務工作者管理崗位,幫助最高財務負責人開展工作。

    5. 其他控制。除了上述幾種常見的環(huán)境要素,財控模式的確定也是一項重要因素,實際開展時其該模式的確定往往搖擺于集權和分權兩種模式上。比如給不適合集權的地方應用集權,就會營造出較差的控制環(huán)境,給不適合分權的地方應用分權,本質(zhì)上就是不加以控制。實際上,企業(yè)集團中的總部對成員的控制并不存在絕對的集權與分權,只有各自程度差異的不同而已,具體需要依照控制內(nèi)容和對象的難易情況確定。對于控制難度過大的地方,則需適當減少集權,加大分權;控制難度小的地方,則適當增加集權,減少分權。如企業(yè)集團如果是跨地域和跨行業(yè)的,其控制難度一般都會非常大,所以這就應選用分權占比較大的控制模式,特別允許一些較為特殊的財管制度存在,以此降低財控工作開展過程中的不利影響,促使各項控制業(yè)務要素可以實現(xiàn)有序運行。

    四、結語

    綜上所述,為了增強集團企業(yè)財務管理與控制能力,有力保障集團發(fā)展,集團企業(yè)必須要從實際發(fā)展情況出發(fā),加大對財務部門的管理力度。依托各種制度流程,界定財務決策權責,提升財務人員素質(zhì)能力等,逐步提升整體財務工作水平,從而提高集團企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展。

    參考文獻:

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    (作者單位:烏魯木齊文化旅游投資有限公司)

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