Q制藥企業(yè)構(gòu)建價(jià)值型財(cái)務(wù)分析體系的思考

邢健

[提 要]隨著醫(yī)藥行業(yè)的發(fā)展，制藥企業(yè)的生存環(huán)境發(fā)生了巨大的變化，管理者更加關(guān)注企業(yè)長遠(yuǎn)的目標(biāo)和整體價(jià)值的增值。過往財(cái)務(wù)分析以財(cái)務(wù)報(bào)表分析、預(yù)算分析以及各種專項(xiàng)分析為主，沒有形成系統(tǒng)全面的財(cái)務(wù)分析框架，對(duì)各管理層的決策支持不夠，對(duì)經(jīng)營業(yè)務(wù)活動(dòng)剖析不夠深入，對(duì)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造關(guān)注不系統(tǒng)，沒有充分反映企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值、實(shí)現(xiàn)價(jià)值增值的過程和驅(qū)動(dòng)因素。文章根據(jù)Q制藥企業(yè)財(cái)務(wù)分析現(xiàn)狀，結(jié)合財(cái)務(wù)分析的理論發(fā)展過程，嘗試以基于價(jià)值管理的理念去構(gòu)建一個(gè)具有企業(yè)特色的價(jià)值型財(cái)務(wù)分析體系。

[關(guān)鍵詞]價(jià)值管理;財(cái)務(wù)分析;價(jià)值鏈

[作者簡介]邢 健，華潤江中制藥集團(tuán)有限責(zé)任公司黨委委員、財(cái)務(wù)總監(jiān)，中級(jí)會(huì)計(jì)師，研究方向?yàn)樨?cái)務(wù)管理。（江西南昌 330096）

一、研究背景

（一）背景概述

財(cái)務(wù)分析是現(xiàn)代企業(yè)從事一切生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)和經(jīng)濟(jì)活動(dòng)所必須進(jìn)行的一項(xiàng)重要工作，有效的財(cái)務(wù)分析能夠?yàn)槠髽I(yè)經(jīng)營者、管理者與決策者提供強(qiáng)而有力的決策依據(jù)，從而促進(jìn)企業(yè)的進(jìn)一步健康發(fā)展。隨著醫(yī)藥行業(yè)的發(fā)展，醫(yī)藥企業(yè)的生存環(huán)境發(fā)生了巨大的變化，管理者更加關(guān)注企業(yè)長遠(yuǎn)的目標(biāo)和整體價(jià)值的增值，然而過往的財(cái)務(wù)分析以財(cái)務(wù)報(bào)表分析、預(yù)算分析以及各種專項(xiàng)分析為主，沒有形成系統(tǒng)全面的財(cái)務(wù)分析框架，提供的分析報(bào)告缺乏系統(tǒng)性與及時(shí)性，對(duì)經(jīng)營業(yè)務(wù)活動(dòng)剖析不夠深入，對(duì)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造關(guān)注不系統(tǒng)，沒有充分反映企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值、實(shí)現(xiàn)價(jià)值增值的過程和驅(qū)動(dòng)因素。

（二）企業(yè)財(cái)務(wù)分析理論發(fā)展簡述

1.傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理與現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理。傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理職能最重要的一個(gè)部分就是對(duì)具體業(yè)務(wù)的操作及處理，如收支賬目管理、人員工資核算及發(fā)放、設(shè)備及物資成本核算支出等。此外還一定程度地參與整個(gè)企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)作過程管理和財(cái)務(wù)報(bào)表編制工作。簡而言之，傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理至少有六成時(shí)間花在業(yè)務(wù)處理、兩成在過程管理和報(bào)表編制以及不高于兩成在決策支持。而現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理的管理理念財(cái)務(wù)不再是企業(yè)的具體工作部門，而是一個(gè)為幫助企業(yè)經(jīng)營者、決策者做出正確決策而提供有效依據(jù)的真正意義上的管理與控制部門，其在各個(gè)職能的具體分配比例上面也與傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理有很大不同，具體如圖1所示。

決策支持所占比重的增加表明了現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理在整個(gè)企業(yè)運(yùn)作過程中的重要性增加，主要是體現(xiàn)在財(cái)務(wù)分析職能的發(fā)展，說明財(cái)務(wù)管理已經(jīng)由著眼于歷史控制向著眼于未來增值的職能轉(zhuǎn)變。

2.財(cái)務(wù)分析與財(cái)務(wù)分析體系。一般認(rèn)為，財(cái)務(wù)分析是以財(cái)務(wù)資料及其他相關(guān)資料為依據(jù)，采用一系列專門的分析技術(shù)和方法，對(duì)企業(yè)等經(jīng)濟(jì)組織過去和現(xiàn)在有關(guān)籌資活動(dòng)、投資活動(dòng)、經(jīng)營活動(dòng)、分配活動(dòng)的盈利能力、營運(yùn)能力、償債能力和增長能力狀況等進(jìn)行分析與評(píng)價(jià)的經(jīng)濟(jì)管理活動(dòng)。它是為企業(yè)的投資者、債權(quán)人、經(jīng)營者及其他關(guān)心企業(yè)的組織或個(gè)人了解企業(yè)過去、評(píng)價(jià)企業(yè)現(xiàn)狀、預(yù)測(cè)企業(yè)未來作出正確決策提供準(zhǔn)確的信息或依據(jù)。從表面字義來看是分析企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況，簡單地說財(cái)務(wù)分析的內(nèi)容都跟錢和數(shù)字有關(guān)，涉及企業(yè)的盈利水平、資金水平、投資回報(bào)、資本增長規(guī)模等，但深入思考后我們發(fā)現(xiàn)每個(gè)方面都是一個(gè)復(fù)雜的專業(yè)領(lǐng)域。

通過查閱現(xiàn)有的財(cái)務(wù)分析類文獻(xiàn)，不難發(fā)現(xiàn)這些文獻(xiàn)主要是闡述財(cái)務(wù)分析基本理論與方法，或者以公司制企業(yè)尤其是上市公司為分析對(duì)象，重點(diǎn)又以融資、投資和股利分配為內(nèi)容來介紹企業(yè)財(cái)務(wù)分析的一般性問題。從財(cái)務(wù)管理理論上看，這些財(cái)務(wù)分析的方法已經(jīng)有一定的系統(tǒng)性和完整性。例如：杜邦分析法利用幾種主要財(cái)務(wù)比率之間的關(guān)系來綜合地分析企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況，這種分析方法最早由美國杜邦公司使用，故名杜邦分析法。杜邦分析法是一種用來評(píng)價(jià)公司盈利能力和股東權(quán)益回報(bào)水平，從財(cái)務(wù)角度評(píng)價(jià)企業(yè)績效的一種經(jīng)典方法。其基本思想是將企業(yè)凈資產(chǎn)收益率逐級(jí)分解為多項(xiàng)財(cái)務(wù)比率乘積，這樣有助于深入分析比較企業(yè)經(jīng)營業(yè)績。

基于價(jià)值管理的財(cái)務(wù)分析體系（VBM）一般被闡述為通過深刻理解收入來源和產(chǎn)生方式，透徹理解成本分布對(duì)業(yè)績影響及調(diào)整方式，以深入洞察企業(yè)運(yùn)營狀況及其提升應(yīng)對(duì)變化的能力來全程洞察業(yè)務(wù)、支持決策、評(píng)估戰(zhàn)略、管理價(jià)值。基于價(jià)值管理的財(cái)務(wù)分析目標(biāo)，了解過去經(jīng)營業(yè)績、衡量目前財(cái)務(wù)狀況、推動(dòng)未來的發(fā)展和持續(xù)創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值。思維和方法主要運(yùn)用關(guān)注大勢(shì)、基于底層業(yè)務(wù)、挖掘結(jié)構(gòu)、應(yīng)用對(duì)標(biāo)等?；趦r(jià)值管理的財(cái)務(wù)分析體系特征為：超越必要報(bào)酬率的企業(yè)價(jià)值最大化，強(qiáng)調(diào)價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素，重視現(xiàn)金流，關(guān)注持續(xù)發(fā)展。主要包括五個(gè)部分：企業(yè)增長能力分析;企業(yè)盈利能力分析;企業(yè)營運(yùn)資本管理能力分析;企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理能力分析;企業(yè)投資回報(bào)能力分析?？傊趦r(jià)值管理的財(cái)務(wù)分析體系能夠有效關(guān)注企業(yè)的價(jià)值最大化，持續(xù)成長，是否具有充足現(xiàn)金流量以支持發(fā)展，同時(shí)也加大了對(duì)經(jīng)營活動(dòng)中各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)的具體關(guān)注，是一種對(duì)企業(yè)全面發(fā)展具有極強(qiáng)積極性、主動(dòng)性和推動(dòng)性的財(cái)務(wù)分析體系。能夠幫助企業(yè)深刻理解企業(yè)價(jià)值的決定因素，了解行業(yè)盈利差異，有效實(shí)施降本增效，平衡好短期業(yè)績與長期價(jià)值之間的關(guān)系。

二、Q制藥企業(yè)財(cái)務(wù)分析現(xiàn)狀

（一）Q制藥企業(yè)財(cái)務(wù)分析現(xiàn)狀

Q制藥企業(yè)在2018-2019年實(shí)行組織變革，由原來的法人管理架構(gòu)變革成為以中心為管理主體的架構(gòu)。變革后形成生產(chǎn)中心、營銷中心、研發(fā)中心及職能平臺(tái)四部分，各中心和職能平臺(tái)進(jìn)行專業(yè)化的分工，主要的業(yè)務(wù)鏈有OTC、處方藥、配方顆粒、抗生素。

財(cái)務(wù)中心形成專業(yè)財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)的組織形式（注：共享財(cái)務(wù)在籌劃中）。專業(yè)財(cái)務(wù)主要負(fù)責(zé)核算、資金、稅務(wù);業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)主要負(fù)責(zé)生產(chǎn)、研發(fā)、營銷及職能平臺(tái)的財(cái)務(wù)支持，包括資源配置、業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)、成本管理、風(fēng)險(xiǎn)管控、決策支持職能。我們對(duì)財(cái)務(wù)分析現(xiàn)狀進(jìn)行了調(diào)研梳理：

1.目前給各管理層提交的財(cái)務(wù)分析報(bào)告情況，見表1及表2（注：只列示固定周期提供的分析報(bào)表與報(bào)告）。

從表1和表2可以看出，存在一個(gè)報(bào)告滿足多個(gè)責(zé)任主體現(xiàn)象，財(cái)務(wù)分析報(bào)告種類繁多，內(nèi)容分散且形式多樣，有PPT、EXCEL，也有WORD形式。另外，財(cái)務(wù)分析主要數(shù)據(jù)來源較多，大多需要手工整理，調(diào)整口徑，且效率偏低。

2.企業(yè)管理層對(duì)財(cái)務(wù)分析報(bào)告的反饋主要有如下問題：每月財(cái)務(wù)中心提供的財(cái)務(wù)報(bào)表分析，主要是財(cái)務(wù)數(shù)字對(duì)比，這些數(shù)字代表什么樣的業(yè)務(wù)因素改變并沒有清晰地描述與分析;各種財(cái)務(wù)專項(xiàng)分析報(bào)告問題分析比較深入，能反映企業(yè)存在的經(jīng)營問題，但是比較分散，有時(shí)各種報(bào)告上的信息又不一致，難以確認(rèn)數(shù)字之間的關(guān)聯(lián)和準(zhǔn)確性;上市公司的財(cái)務(wù)報(bào)告涉及很多調(diào)整事項(xiàng)，總是與業(yè)務(wù)部門的業(yè)績數(shù)據(jù)有很多口徑差異，導(dǎo)致疑惑;從財(cái)務(wù)中心提供的報(bào)告中可以看到很多分析指標(biāo)的數(shù)字，但是這些指標(biāo)結(jié)果是否在正常范圍內(nèi)缺乏結(jié)論性評(píng)述;目前了解財(cái)務(wù)信息主要通過資金會(huì)議和經(jīng)營分析會(huì)議，缺乏一份及時(shí)性更強(qiáng)的簡潔報(bào)告;財(cái)務(wù)各職能線提供的分析報(bào)告中各業(yè)務(wù)價(jià)值鏈的不同環(huán)節(jié)信息比較分散，整合不夠。

（二）Q制藥企業(yè)財(cái)務(wù)分析與目標(biāo)差距

基于Q制藥企業(yè)財(cái)務(wù)分析的現(xiàn)狀，通過與價(jià)值型財(cái)務(wù)分析體系比較，結(jié)合管理層的需求，分析差距主要表現(xiàn)在以下幾點(diǎn)：

1.財(cái)務(wù)分析體系性和系統(tǒng)性不夠。未形成一套適合Q制藥企業(yè)業(yè)務(wù)特點(diǎn)的財(cái)務(wù)分析體系框架來支持公司管理決策需求，財(cái)務(wù)中心各職能線在開展財(cái)務(wù)分析時(shí)也未能得到指導(dǎo)和界定。比如：公司財(cái)務(wù)分析的核心主線是什么？ 必須關(guān)注哪些方面？ 5C的價(jià)值管理理念如何體現(xiàn)在各種分析報(bào)告中？公司財(cái)務(wù)分析根據(jù)分析需求對(duì)象的不同需要分幾個(gè)層級(jí)？5C財(cái)務(wù)分析報(bào)告與6S管理報(bào)告怎么分工和側(cè)重？分析報(bào)告關(guān)注主維度和關(guān)鍵指標(biāo)該如何選擇？這些問題都需要在構(gòu)建價(jià)值型財(cái)務(wù)分析體系時(shí)進(jìn)行明確。

2.缺少一份完整系統(tǒng)的財(cái)務(wù)分析報(bào)告給公司管理層。目前公司管理層主要是通過公司總體6S管理報(bào)告了解公司運(yùn)營狀況，但對(duì)于公司整體財(cái)務(wù)狀況的了解，信息來源還是很分散。各中心、部門都根據(jù)各自的工作情況向公司管理層提供不同的財(cái)務(wù)分析報(bào)告，公司管理層每月要看多份財(cái)務(wù)分析報(bào)告，涉及指標(biāo)繁多，內(nèi)容比較分散，分析維度不統(tǒng)一，不利于管理層做決策。所以我們需要重新調(diào)研管理層需求，根據(jù)管理層需求提供一份財(cái)務(wù)視角的完整分析報(bào)告，可能是一系列關(guān)鍵財(cái)務(wù)指標(biāo)，也可能是一份PPT報(bào)告，但最終目標(biāo)都是以最簡潔明了的方式讓管理層了解公司財(cái)務(wù)管理狀況。

3.財(cái)務(wù)分析報(bào)告對(duì)象的分層不清晰。財(cái)務(wù)分析報(bào)告的需求者和使用者有來自外部的投資者、債權(quán)人，也有公司內(nèi)部的各級(jí)管理人員，分析報(bào)告對(duì)象的不同決定分析內(nèi)容側(cè)重點(diǎn)完全不一樣。外部投資者、債權(quán)人重點(diǎn)關(guān)注基于法定報(bào)表體現(xiàn)的償債能力和財(cái)務(wù)狀況，以及未來的增長預(yù)期。內(nèi)部各層級(jí)管理者關(guān)注的是責(zé)任中心范圍內(nèi)定制的財(cái)務(wù)分析報(bào)告，因?yàn)楦鶕?jù)公司組織結(jié)構(gòu)和公司內(nèi)的定位可以劃分為多種類型的責(zé)任中心，如生產(chǎn)中心下的各生產(chǎn)單元為成本中心，營銷中心下的各業(yè)務(wù)單元為模擬利潤中心，不同的責(zé)任中心根據(jù)組織對(duì)它的定位，其對(duì)財(cái)務(wù)分析的需求完全不一樣。

根據(jù)Q制藥企業(yè)目前財(cái)務(wù)分析現(xiàn)狀，有些責(zé)任主體可能有很多的分析報(bào)告支持，但有些責(zé)任主體得到的財(cái)務(wù)分析報(bào)告支持非常少，因此需要結(jié)合各責(zé)任主體的需要有針對(duì)性地設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)分析報(bào)告，提供決策支持。

4.責(zé)任主體分散在價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)，全價(jià)值鏈視角的經(jīng)營分析不足。生產(chǎn)、研發(fā)、營銷分開進(jìn)行管理，分析主線不一致，僅能從單一方面去分析經(jīng)營情況，很難體現(xiàn)出全產(chǎn)業(yè)鏈的經(jīng)營情況。如營銷分析會(huì)剔除成本影響從自身責(zé)任主體出發(fā)進(jìn)行分析，無法體現(xiàn)整個(gè)價(jià)值鏈的經(jīng)營情況。實(shí)際的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，是業(yè)務(wù)價(jià)值鏈的競(jìng)爭(zhēng)，需要價(jià)值鏈的每個(gè)環(huán)節(jié)去面對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，面對(duì)消費(fèi)者。因此價(jià)值鏈的核心能力與競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)分析應(yīng)該是我們各環(huán)節(jié)分析的共同主線，只有這樣才能強(qiáng)化全價(jià)值鏈的經(jīng)營分析銜接，畢竟公司價(jià)值鏈的各環(huán)節(jié)工作最終都是為了實(shí)現(xiàn)全價(jià)值鏈的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

5.財(cái)務(wù)分析報(bào)告未能深入經(jīng)營環(huán)境，缺乏長遠(yuǎn)發(fā)展分析。首先，主要表現(xiàn)為分析以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，未能將財(cái)務(wù)指標(biāo)與業(yè)務(wù)指標(biāo)關(guān)聯(lián)，較少的靈活應(yīng)用業(yè)務(wù)指標(biāo)，使得分析不夠貼近業(yè)務(wù)實(shí)際。例如，企業(yè)銷售增長的波動(dòng)有可能是消費(fèi)端問題，也可能是供應(yīng)端問題或渠道上的問題，僅僅依賴財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)不能對(duì)問題進(jìn)行深入分析。其次，對(duì)指標(biāo)的變化分析較多停留在環(huán)比、同比的數(shù)字增減變動(dòng)，即忽略企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境背景來分析指標(biāo)的異動(dòng)，其基本變量完全局限于成本、收益和風(fēng)險(xiǎn)，使得對(duì)市場(chǎng)決策的支持與評(píng)價(jià)都被淡化。再次，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和指標(biāo)多反映過去的經(jīng)營情況，難于與戰(zhàn)略指標(biāo)融合，導(dǎo)致財(cái)務(wù)分析忽視企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，也就得不出合理的分析與評(píng)價(jià)。

6.缺少一個(gè)信息化整合數(shù)據(jù)平臺(tái)，效率低、整合差。目前各種專項(xiàng)分析的主要數(shù)據(jù)來源于各種渠道，需要進(jìn)行手工整理加工，效率低且容易出錯(cuò)。深層次原因是目前公司各中心、職能平臺(tái)根據(jù)各自的管理情況，開發(fā)了各種數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)收集和管理經(jīng)營業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，如預(yù)算管理系統(tǒng)、成本管理系統(tǒng)、營銷費(fèi)控支持系統(tǒng)、MCC系統(tǒng)、資金管理系統(tǒng)等，但是缺少一個(gè)強(qiáng)大的數(shù)據(jù)整合平臺(tái)將產(chǎn)、供、銷相關(guān)經(jīng)營管理數(shù)據(jù)進(jìn)行整合，導(dǎo)致信息無法從全價(jià)值鏈進(jìn)行治理和分析，形成信息孤島。分析報(bào)告的編制由各系統(tǒng)導(dǎo)數(shù)并經(jīng)手工整理完成，給分析造成很大的影響。

三、Q制藥企業(yè)價(jià)值型財(cái)務(wù)分析體系搭建對(duì)策

基于價(jià)值管理的財(cái)務(wù)分析理念和5C價(jià)值型財(cái)務(wù)管理理念，通過對(duì)Q制藥企業(yè)的組織架構(gòu)、經(jīng)營情況以及財(cái)務(wù)分析現(xiàn)狀梳理，結(jié)合各經(jīng)營管理層對(duì)財(cái)務(wù)分析的需求，在Q制藥企業(yè)構(gòu)建一個(gè)具有本企業(yè)特色的價(jià)值型財(cái)務(wù)分析體系，應(yīng)以企業(yè)價(jià)值最大化為總體目標(biāo)，突出經(jīng)營活動(dòng)在企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造和持續(xù)發(fā)展中的作用，強(qiáng)化現(xiàn)金流分析以及非財(cái)務(wù)因素分析，以戰(zhàn)略分析為起點(diǎn)，以業(yè)務(wù)價(jià)值鏈為主維度，針對(duì)不同層次的需求主體提供有針對(duì)性的財(cái)務(wù)分析報(bào)告。最終形成以價(jià)值創(chuàng)造為核心的多層次、多維度財(cái)務(wù)分析體系，以實(shí)現(xiàn)管理推動(dòng)和經(jīng)營決策支持。

（一）財(cái)務(wù)分析體系搭建原則

1.全面性和系統(tǒng)性原則：搭建的財(cái)務(wù)分析體系，首先是要能體現(xiàn)公司整體的戰(zhàn)略與競(jìng)爭(zhēng)視角，始終圍繞價(jià)值創(chuàng)造這一主線的一套分析體系。即選擇明確的價(jià)值目標(biāo)，確定一系列衡量價(jià)值的指標(biāo)，合理分解指標(biāo)形成一個(gè)系統(tǒng);其次，從業(yè)務(wù)價(jià)值鏈的維度開展增長能力、盈利能力、營運(yùn)資本管理能力、風(fēng)險(xiǎn)管控能力和投資回報(bào)能力分析并分解到責(zé)任中心，以實(shí)現(xiàn)從多角度、多領(lǐng)域支持公司經(jīng)營決策。

2.實(shí)用性原則：搭建的財(cái)務(wù)分析體系需結(jié)合醫(yī)藥行業(yè)特點(diǎn)和Q制藥企業(yè)實(shí)際運(yùn)營管理特征，從圍繞業(yè)務(wù)價(jià)值鏈的主維度需求出發(fā)，使得財(cái)務(wù)分析真正做到輔助決策和管理推動(dòng)，高度重視財(cái)務(wù)分析的質(zhì)量而非數(shù)量，真正能解決管理中存在的問題。

3.面向經(jīng)營、輔助競(jìng)爭(zhēng)原則：搭建的財(cái)務(wù)分析體系需承接公司戰(zhàn)略愿景，突出經(jīng)營活動(dòng)在企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造和持續(xù)發(fā)展中的作用，以業(yè)務(wù)需求為切入點(diǎn)，重視非財(cái)務(wù)指標(biāo)，重視業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)因素分析，輔助市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。即財(cái)務(wù)分析體系搭建要體現(xiàn)我們以客戶導(dǎo)向的經(jīng)營戰(zhàn)略，應(yīng)用業(yè)務(wù)指標(biāo)，開展考慮內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境的經(jīng)營分析，使資源投入的效果最大化，輔助公司取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

4.分層搭建原則：搭建的財(cái)務(wù)分析體系需能滿足公司內(nèi)外各層級(jí)管理需求，根據(jù)不同管理層級(jí)的需求，針對(duì)性搭建分層級(jí)的財(cái)務(wù)分析架構(gòu)。

5.成本效益原則：財(cái)務(wù)分析體系中的財(cái)務(wù)分析維度與指標(biāo)選取需考慮成本效益原則。實(shí)現(xiàn)長期和短期的平衡，定量和定性的平衡，始終抓住重點(diǎn)。設(shè)計(jì)恰當(dāng)數(shù)目的分析維度，同一分析對(duì)象的維度越多，數(shù)據(jù)收集和統(tǒng)計(jì)的成本越高，因此要考慮分析指標(biāo)獲取成本和效益的平衡。

（二）基于價(jià)值管理的財(cái)務(wù)分析體系框架

根據(jù)價(jià)值型財(cái)務(wù)分析體系建設(shè)目標(biāo)和原則，結(jié)合Q制藥企業(yè)運(yùn)營和管理實(shí)際，根據(jù)財(cái)務(wù)分析體系的“全面性和系統(tǒng)性”原則以及“實(shí)用性”原則，初步草擬了Q制藥企業(yè)價(jià)值型財(cái)務(wù)分析體系框架（見圖2）。

1.根據(jù)財(cái)務(wù)分析的使用者不同，分為外部分析報(bào)告和管理分析報(bào)告。外部分析報(bào)告使用對(duì)象為外部投資者、外部債權(quán)人、外部監(jiān)管機(jī)構(gòu)以及公司高管，主要是基于法定財(cái)務(wù)報(bào)表信息，分析企業(yè)宏觀財(cái)務(wù)狀況與經(jīng)營業(yè)績，反映絕對(duì)或相對(duì)的財(cái)務(wù)表現(xiàn)。管理分析報(bào)告使用對(duì)象為企業(yè)運(yùn)營管理者，核心目的就是評(píng)價(jià)企業(yè)戰(zhàn)略以及戰(zhàn)略在經(jīng)營管理、投資管理、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略等領(lǐng)域的執(zhí)行效果，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值最大化，結(jié)果的衡量是企業(yè)價(jià)值的相關(guān)指標(biāo)。戰(zhàn)略分析是管理分析報(bào)告的起點(diǎn)。戰(zhàn)略分析主要是強(qiáng)調(diào)關(guān)注公司的戰(zhàn)略是否能為企業(yè)價(jià)值增值，在資源有限的情況下如何選擇股東價(jià)值最大化的戰(zhàn)略，以及在戰(zhàn)略框架確定的前提下如何以價(jià)值創(chuàng)造為核心來構(gòu)筑戰(zhàn)略的細(xì)節(jié)內(nèi)容，該部分主要包括：市場(chǎng)環(huán)境分析、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略舉措的落地跟蹤分析。

2.在戰(zhàn)略的框架下，需要進(jìn)一步分解對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行過程的價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素，形成突出經(jīng)營分析同時(shí)貫穿5C管理理念的價(jià)值型財(cái)務(wù)分析主體。以企業(yè)的業(yè)務(wù)價(jià)值鏈價(jià)值創(chuàng)造過程為基礎(chǔ)，結(jié)合5C價(jià)值型財(cái)務(wù)管理理念和責(zé)任中心管理理念構(gòu)建分析框架，將資本結(jié)構(gòu)、現(xiàn)金創(chuàng)造、現(xiàn)金管理、資金籌集、資產(chǎn)配置五部分進(jìn)行重構(gòu)，分為兩類：一是對(duì)于財(cái)務(wù)戰(zhàn)略分析部分，如資本管理、資金管理、資金籌集和資產(chǎn)配置統(tǒng)一歸為“資金資本分析”，這4個(gè)C除了反映公司資本結(jié)構(gòu)外，更多的是強(qiáng)調(diào)專業(yè)財(cái)務(wù)創(chuàng)造價(jià)值。二是對(duì)于業(yè)務(wù)運(yùn)營創(chuàng)造價(jià)值分析部分，如各業(yè)務(wù)價(jià)值鏈OTC、處方藥、抗生素業(yè)務(wù)開展的分析歸為“經(jīng)營分析”，這一部分同時(shí)也體現(xiàn)為公司現(xiàn)金創(chuàng)造能力。主要突出經(jīng)營業(yè)務(wù)創(chuàng)造價(jià)值的實(shí)現(xiàn)過程和路徑，財(cái)務(wù)分析的重點(diǎn)是圍繞各業(yè)務(wù)價(jià)值鏈開展，有效提高業(yè)務(wù)端之間的透明度，支持全價(jià)值鏈整合與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。這部分除了基于公司的財(cái)務(wù)信息解讀，還需要根據(jù)業(yè)務(wù)信息、市場(chǎng)信息對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)業(yè)績表現(xiàn)背后原因進(jìn)行分析，找出驅(qū)動(dòng)因素，為績效改進(jìn)提出指導(dǎo)建議，不斷改善運(yùn)營，創(chuàng)造價(jià)值。

3.經(jīng)營分析以可持續(xù)的自由現(xiàn)金流創(chuàng)造為最終目標(biāo)，以產(chǎn)業(yè)鏈為首要維度分析各產(chǎn)業(yè)鏈的增長能力、盈利能力、營運(yùn)資本管理能力、風(fēng)險(xiǎn)管理能力和投資回報(bào)能力，具體如下：

企業(yè)增長能力分析，主要包括對(duì)企業(yè)收入增長速率的分析、對(duì)企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)合理性（地域、客戶結(jié)構(gòu)）的分析、對(duì)增長策略包括競(jìng)爭(zhēng)策略進(jìn)行分析、對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)增長的來源分析以及對(duì)企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)開展及發(fā)展策略的評(píng)估分析等。與行業(yè)和標(biāo)桿企業(yè)增速情況對(duì)比，與既定的經(jīng)營戰(zhàn)略相結(jié)合，進(jìn)行評(píng)估總結(jié)。

企業(yè)盈利能力分析，主要包括各業(yè)務(wù)價(jià)值鏈成本結(jié)構(gòu)分析、各業(yè)務(wù)價(jià)值鏈的盈利模式分析、各業(yè)務(wù)價(jià)值鏈的盈利能力分析（如與行業(yè)平均水平、標(biāo)桿企業(yè)水平比較、盈利能力模式的可持續(xù)性分析）等。

企業(yè)營運(yùn)資本管理能力分析，包括應(yīng)收、應(yīng)付及庫存等因素分析。應(yīng)收賬款方面，重點(diǎn)建設(shè)銷售信用管理體系，重點(diǎn)關(guān)注應(yīng)收及收款票據(jù)金額、周轉(zhuǎn)效率、賬齡等;應(yīng)付賬款方面，加強(qiáng)供應(yīng)商付款政策管理，重點(diǎn)關(guān)注應(yīng)付賬款及支付票據(jù)金額、周轉(zhuǎn)效率、賬齡等;庫存方面，建立全價(jià)值鏈庫存管理，重點(diǎn)關(guān)注庫存余額、周轉(zhuǎn)效率、庫齡結(jié)構(gòu)等。

企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管控能力分析，包含財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理能力分析，如公司償債能力和資金流動(dòng)性分析;也包含經(jīng)營上的風(fēng)險(xiǎn)管理分析，如企業(yè)經(jīng)營模式風(fēng)險(xiǎn)分析、企業(yè)投資風(fēng)險(xiǎn)分析以及各業(yè)務(wù)價(jià)值鏈的經(jīng)營環(huán)節(jié)風(fēng)險(xiǎn)分析、企業(yè)內(nèi)部控制體系建設(shè)與執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估分析等。

企業(yè)投資回報(bào)能力分析，關(guān)注每一個(gè)業(yè)務(wù)價(jià)值鏈主體投入資本的回報(bào)能力，與公司的經(jīng)營戰(zhàn)略相結(jié)合，評(píng)估投資的效率。并且要對(duì)標(biāo)行業(yè)平均水平和標(biāo)桿企業(yè)水平進(jìn)行回報(bào)能力的可持續(xù)性分析。

結(jié)合公司運(yùn)營管理構(gòu)架的現(xiàn)狀，運(yùn)用責(zé)任中心管理理念，對(duì)生產(chǎn)環(huán)節(jié)、營銷環(huán)節(jié)、研發(fā)環(huán)節(jié)開展責(zé)任體系下的財(cái)務(wù)分析。要以企業(yè)戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn)，以激勵(lì)與約束對(duì)稱為標(biāo)準(zhǔn)探討各個(gè)層次責(zé)任主體的權(quán)責(zé)利與經(jīng)營業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)。在財(cái)務(wù)分析“輔助取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”原則指導(dǎo)下，圍繞以上五個(gè)方面開展分析，同時(shí)根據(jù)各自負(fù)責(zé)的產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)特點(diǎn)確定主要分析維度，如營銷環(huán)節(jié)以產(chǎn)品、模式、區(qū)域?yàn)橹饕S度開展分析。

（三）Q制藥企業(yè)價(jià)值型財(cái)務(wù)分析體系的主要指標(biāo)系統(tǒng)及特征

1.以價(jià)值創(chuàng)造指標(biāo)為核心，將戰(zhàn)略舉措進(jìn)行價(jià)值衡量指標(biāo)分解，把企業(yè)的各個(gè)層面用價(jià)值衡量指標(biāo)的方式整合在一起。價(jià)值衡量的指標(biāo)反映了經(jīng)營活動(dòng)創(chuàng)造價(jià)值的過程，使管理者依據(jù)價(jià)值創(chuàng)造的有利方向做出決策。價(jià)值衡量指標(biāo)尤其強(qiáng)調(diào)經(jīng)常性自由現(xiàn)金流的創(chuàng)造過程與增長潛力，同時(shí)關(guān)注實(shí)現(xiàn)可持續(xù)增長的風(fēng)險(xiǎn)因素，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理，將財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)與經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)控制在可接受范圍內(nèi)。

2.全面引入非財(cái)務(wù)指標(biāo)。非財(cái)務(wù)指標(biāo)指的是與業(yè)務(wù)經(jīng)營密切聯(lián)系，關(guān)系到企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)因素。將這些指標(biāo)納入分析體系，成為在價(jià)值鏈環(huán)節(jié)與業(yè)務(wù)單元層面對(duì)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)指標(biāo)的有效分解，有利于運(yùn)用分析體系開展分析時(shí)迅速聚焦到業(yè)務(wù)變化的驅(qū)動(dòng)因素，支持業(yè)務(wù)決策。

3.對(duì)戰(zhàn)略形成有效支撐。財(cái)務(wù)分析體現(xiàn)在對(duì)戰(zhàn)略的量化，通過EVA等指標(biāo)對(duì)戰(zhàn)略結(jié)果進(jìn)行預(yù)計(jì)，從而對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行可行性評(píng)價(jià)。或者在做戰(zhàn)略選擇時(shí)，測(cè)量企業(yè)的資源最優(yōu)化配置，做好對(duì)戰(zhàn)略的細(xì)化。一方面，把戰(zhàn)略目標(biāo)分解為預(yù)算目標(biāo)，為戰(zhàn)略實(shí)施提供預(yù)算支持;另一方面，用價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素分析，找出保障戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素，將關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素量化為關(guān)鍵績效指標(biāo)，構(gòu)成戰(zhàn)略跟蹤的財(cái)務(wù)分析體系。

4.多維度、多層次，逐層分解細(xì)化。企業(yè)根據(jù)自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)特別強(qiáng)調(diào)從多個(gè)業(yè)務(wù)價(jià)值鏈的主要維度開展價(jià)值創(chuàng)造分析，分責(zé)任中心分解價(jià)值實(shí)現(xiàn)的驅(qū)動(dòng)因素。將財(cái)務(wù)指標(biāo)與業(yè)務(wù)指標(biāo)結(jié)合逐層分解到基層指標(biāo)，將價(jià)值指標(biāo)、財(cái)務(wù)指標(biāo)、業(yè)務(wù)指標(biāo)相關(guān)聯(lián)，反映財(cái)務(wù)成果與經(jīng)營過程的影響關(guān)系（見圖3）。

（四）財(cái)務(wù)分析體系搭建路徑

1.根據(jù)財(cái)務(wù)分析體系分層搭建原則，為滿足不同需求對(duì)象對(duì)財(cái)務(wù)分析的需求，需搭建分層級(jí)的財(cái)務(wù)分析架構(gòu)。其中對(duì)外的法定報(bào)告按照公司治理要求和相關(guān)準(zhǔn)則，按時(shí)按質(zhì)提供。對(duì)內(nèi)的管理報(bào)告，需按照Q制藥企業(yè)組織架構(gòu)（管理架構(gòu)，與法人架構(gòu)不同，在管理架構(gòu)中，一個(gè)責(zé)任中心可能隸屬于某個(gè)法人主體，也可能由多個(gè)法人主體構(gòu)成，如圖4所示）以及對(duì)公司內(nèi)各責(zé)任中心的定位，分別提供不同側(cè)重點(diǎn)的財(cái)務(wù)分析。經(jīng)過梳理和內(nèi)部討論，Q制藥企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)分析使用主體最終細(xì)分為三個(gè)層級(jí)，分別是公司層級(jí)、中心層級(jí)和生產(chǎn)單元/營銷部門（區(qū)域?qū)蛹?jí)）。

每個(gè)層級(jí)均會(huì)在總體分析框架指引下，通過調(diào)研需求、篩選確定指標(biāo)集合、設(shè)立模板提供分析報(bào)告的三步走策略完善分析架構(gòu)，總體計(jì)劃2021年優(yōu)化完成（見圖5）。

2.Q制藥企業(yè)的財(cái)務(wù)分析體系將以分類設(shè)計(jì)數(shù)據(jù)載體的方式進(jìn)行體系構(gòu)建。公司總體的價(jià)值分析以5C價(jià)值報(bào)表為主要載體，戰(zhàn)略分析部分以6S為主要載體，各產(chǎn)業(yè)鏈、業(yè)務(wù)單元、區(qū)域經(jīng)營分析以各責(zé)任中心的拓展損益表為主要載體。

四、Q制藥企業(yè)價(jià)值型財(cái)務(wù)分析體系搭建實(shí)踐應(yīng)用案例

案例一：OTC業(yè)務(wù)營銷區(qū)域拓展損益表的搭建

隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化，針對(duì)OTC營銷業(yè)務(wù)，近兩年公司產(chǎn)品與平臺(tái)資源策略如何在區(qū)域有效落地被反復(fù)研討。如何充分考慮區(qū)域消費(fèi)者與終端的不同特性，以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差異，在區(qū)域?qū)用孢M(jìn)行有效整合資源，制定更靈活、更高效、更有針對(duì)性的競(jìng)爭(zhēng)策略，提升區(qū)域競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)成為業(yè)務(wù)資源投入變革的主要方向，OTC業(yè)務(wù)資源配置演變見圖6。

結(jié)合Q制藥企業(yè)價(jià)值型財(cái)務(wù)分析體系的框架，作為實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品策略落地的區(qū)域責(zé)任主體，需設(shè)計(jì)一套以區(qū)域主維度的財(cái)務(wù)分析報(bào)表體系，即“區(qū)域拓展損益表”，以此來支持區(qū)域商業(yè)計(jì)劃與POA落地，跟蹤評(píng)價(jià)策略執(zhí)行效果，提升區(qū)域資源投入效率。

（一）OTC業(yè)務(wù)營銷區(qū)域拓展損益表的搭建思路

1.區(qū)域拓展損益表定義：區(qū)域拓展損益表就是以區(qū)域?yàn)橹骶S度的，主要針對(duì)銷售增長、資源投入效率、利潤貢獻(xiàn)回報(bào)等指標(biāo)分析的一套管理報(bào)表。

2.定位和作用：經(jīng)過財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的多次討論，確定其核心定位為通過找出區(qū)域銷售增長驅(qū)動(dòng)因素，設(shè)計(jì)成指標(biāo)，進(jìn)行量化分析，幫助區(qū)域合理配置資源，獲得期望的經(jīng)營結(jié)果。通過運(yùn)用這套報(bào)表，做到能夠結(jié)合區(qū)域業(yè)務(wù)策略，協(xié)助各區(qū)域找出業(yè)績的增長點(diǎn)，提升資源效率，持續(xù)改善經(jīng)營業(yè)績的目的。

3.報(bào)表框架：區(qū)域拓展損益表主要包括1套主表和4套附表，即“1+4”報(bào)表框架（見圖7），主要體現(xiàn)業(yè)務(wù)增長、資源效率、利潤貢獻(xiàn)三個(gè)方面的內(nèi)容。其中客戶流向產(chǎn)出類報(bào)表體現(xiàn)業(yè)務(wù)增長;費(fèi)用投入類、投入產(chǎn)出類、隊(duì)伍效率類報(bào)表體現(xiàn)資源效率;利潤表體現(xiàn)利潤貢獻(xiàn)。

4.編制主體：該報(bào)表以O(shè)TC零售平臺(tái)營銷區(qū)域?yàn)榫幹浦黧w，由營銷中心及財(cái)務(wù)中心聯(lián)合制定統(tǒng)一的編制原則與數(shù)據(jù)口徑，由區(qū)域財(cái)務(wù)編制。

5.服務(wù)對(duì)象：OTC區(qū)域經(jīng)理，區(qū)域銷售市場(chǎng)經(jīng)理。

6.編制頻率：主表（利潤表）每月編制一次，全套報(bào)表每季度編制一次。

7.報(bào)表應(yīng)用方式：區(qū)域每季度POA會(huì)議上使用此表格相關(guān)數(shù)據(jù)展示各區(qū)域經(jīng)營情況，輔助區(qū)總與銷售市場(chǎng)經(jīng)理對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行更好的判斷與決策。

（二）OTC業(yè)務(wù)營銷區(qū)域拓展損益表實(shí)際運(yùn)用介紹

以某區(qū)域2019年X季度財(cái)務(wù)分析為例：

通過區(qū)域客戶流向數(shù)據(jù)報(bào)表，從不同視角，結(jié)合平臺(tái)策略，分析區(qū)域在各平臺(tái)、地區(qū)、產(chǎn)品等各維度上的市場(chǎng)流向數(shù)據(jù)表現(xiàn)，從而找到區(qū)域業(yè)務(wù)增長驅(qū)動(dòng)因素，如客戶單產(chǎn)、客戶變動(dòng)率等，將這些業(yè)績驅(qū)動(dòng)因素翻譯成量化的分析指標(biāo)，并通過該量化指標(biāo)的分析，來找到影響增長的驅(qū)動(dòng)因素（見圖8）。

以直控平臺(tái)為例，其業(yè)務(wù)增長的驅(qū)動(dòng)因素主要有直控終端的固化、單產(chǎn)、購進(jìn)頻次等，即把這些因素翻譯成量化指標(biāo)。

若某地區(qū)多數(shù)客戶連續(xù)兩年均有購進(jìn)公司產(chǎn)品，則該地區(qū)客戶變動(dòng)率低，說明該地區(qū)直控終端的工作有效，需繼續(xù)關(guān)注該客戶單產(chǎn);若該地區(qū)直控終端客戶變動(dòng)率高，也需向業(yè)務(wù)了解異動(dòng)原因，是市場(chǎng)環(huán)境影響，還是終端、產(chǎn)品策略問題（見表3）。

在客戶固化較好的情況下，持續(xù)關(guān)注直控終端的單店產(chǎn)出是否增長，特別是重點(diǎn)投入資源的終端，以及排名靠前的終端。通過分析幫助業(yè)務(wù)找出待提升單產(chǎn)的終端，由業(yè)務(wù)制定營銷舉措并實(shí)施，最終達(dá)到增長的目的（見表4）。

此外，直控終端一定期間內(nèi)的購進(jìn)頻次，反映終端活躍度，購進(jìn)頻次較高的客戶數(shù)量少，則表明需要持續(xù)培養(yǎng)終端的購進(jìn)習(xí)慣，這是實(shí)現(xiàn)持續(xù)增長的重要驅(qū)動(dòng)因素（見表5）。

（三）資源投入效率分析

OTC區(qū)域營銷資源通常以活動(dòng)的形式投入，衡量資源投入效率則應(yīng)以營銷活動(dòng)為主維度開展分析，根據(jù)營銷活動(dòng)目的、活動(dòng)目標(biāo)及活動(dòng)的方案，設(shè)置不同的評(píng)價(jià)指標(biāo)。活動(dòng)結(jié)束后，根據(jù)相關(guān)指標(biāo)評(píng)價(jià)活動(dòng)執(zhí)行效率、效果（見圖9）。

（四）利潤貢獻(xiàn)分析

業(yè)務(wù)增長分析和資源投入效率分析最終都將以利潤貢獻(xiàn)提升的結(jié)果呈現(xiàn)（見表6）。作為實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品策略落地的責(zé)任主體，區(qū)域并不是一個(gè)完整的利潤中心，產(chǎn)品成本、品牌投入、平臺(tái)投入均為區(qū)域不可控成本。因此，對(duì)營銷區(qū)域設(shè)計(jì)損益表時(shí)考慮了兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：

1.在編制區(qū)域拓展損益表時(shí)，對(duì)區(qū)域責(zé)任主體不可控的成本費(fèi)用均按標(biāo)準(zhǔn)量設(shè)定，損益表結(jié)果關(guān)注點(diǎn)放在區(qū)域可控部分的表現(xiàn)。

2.在損益表中，除了考慮成本費(fèi)用外，對(duì)區(qū)域銷售模式所需的營運(yùn)資本成本按照設(shè)定的計(jì)算規(guī)則也作為一個(gè)利潤抵減項(xiàng)考慮，督促區(qū)域關(guān)注運(yùn)營質(zhì)量。

（五）小結(jié)

OTC營銷區(qū)域拓展損益表設(shè)計(jì)之初，企業(yè)借鑒了海爾以及知名央企的寶貴經(jīng)驗(yàn);搭建之中，調(diào)研了區(qū)域、產(chǎn)品組與營銷中心的綜合需求;推廣之始，聆聽了管理層、區(qū)總、區(qū)域財(cái)務(wù)經(jīng)理等全方面的聲音與建議。經(jīng)過一年的推廣，達(dá)到了推廣預(yù)期，總部營銷業(yè)務(wù)和區(qū)域經(jīng)理均認(rèn)可該工具確實(shí)能幫助大家找出增長驅(qū)動(dòng)因素，提升資源配置效率，改善經(jīng)營業(yè)績。后續(xù)將固化OTC營銷區(qū)域拓展損益表使用指引，提煉優(yōu)秀案例，完善編制流程，使區(qū)域拓展損益表工具在支持業(yè)務(wù)增長、提升資源投入效率上發(fā)揮更大價(jià)值。

案例二：責(zé)任中心月度經(jīng)營分析體系搭建梳理

Q制藥企業(yè)在2018-2019年實(shí)行了組織變革，生產(chǎn)中心、研發(fā)中心、營銷中心和職能平臺(tái)跨越企業(yè)法人構(gòu)架進(jìn)行設(shè)置。隨著中心管理模式的運(yùn)行，以往以法人為主體的財(cái)務(wù)分析報(bào)告已經(jīng)不能滿足各責(zé)任中心管理層的決策需要。需要在Q制藥企業(yè)價(jià)值型財(cái)務(wù)分析體系框架下，搭建以各責(zé)任中心為主體，能從不同維度分析業(yè)務(wù)價(jià)值鏈增長能力、盈利能力、經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)情況的分析報(bào)告，滿足責(zé)任中心管理層決策需求。

1.搭建原則：按責(zé)任主體劃分責(zé)任中心，以責(zé)任中心績效管理為出發(fā)點(diǎn)，對(duì)分析內(nèi)容以責(zé)任中心可控和不可控進(jìn)行劃分，可控是指在該責(zé)任中心管理范圍內(nèi)的部分，不可控是指不屬于該責(zé)任中心管理范圍內(nèi)的部分，責(zé)任中心的財(cái)務(wù)分析主要分析其可控部分。

2.定位與作用：責(zé)任中心月度經(jīng)營分析主要通過對(duì)各責(zé)任中心可控管理范圍內(nèi)的經(jīng)營過程進(jìn)行深入跟蹤分析，從不同維度去看各價(jià)值鏈業(yè)務(wù)增長能力和盈利能力，以及經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)情況，并根據(jù)管理層的需求提供多維度不同的報(bào)表和數(shù)據(jù)產(chǎn)品，以支持管理決策。

3.分析報(bào)告框架：責(zé)任中心財(cái)務(wù)分析報(bào)告的總體框架包含三部分：責(zé)任中心關(guān)鍵指標(biāo)情況、經(jīng)營分析和專項(xiàng)分析（含對(duì)標(biāo)分析），其中經(jīng)營分析主體部分為增長能力分析、拓展損益分析（盈利能力分析）、營運(yùn)資本管理能力分析和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)分析。

4.編制主體：責(zé)任中心月度經(jīng)營分析報(bào)告以責(zé)任中心為編制主體，由各責(zé)任中心支持財(cái)務(wù)進(jìn)行編制。

5.服務(wù)對(duì)象：責(zé)任中心管理層。

6.編制頻率：每月編制一次。

五、拓展與優(yōu)化思考

（一）Q制藥企業(yè)價(jià)值型財(cái)務(wù)分析體系框架的最終探討確定

財(cái)務(wù)分析體系包含法定分析和管理分析，作為價(jià)值型財(cái)務(wù)分析的主體管理分析報(bào)告部分以戰(zhàn)略為起點(diǎn)，承接戰(zhàn)略要求，將5C價(jià)值管理理念貫穿到管理分析報(bào)告的始終，分析各價(jià)值鏈的增長能力、盈利能力、營運(yùn)資本管理能力、風(fēng)險(xiǎn)管理能力及投資回報(bào)能力，在業(yè)務(wù)單元層面將財(cái)務(wù)指標(biāo)分解為業(yè)務(wù)關(guān)鍵指標(biāo)，進(jìn)而形成多層次、多維度的分析框架。此框架還需要內(nèi)部探討并最終確定，包括外部標(biāo)桿的選取與對(duì)標(biāo)分析流程，非財(cái)務(wù)關(guān)鍵指標(biāo)的篩選，財(cái)務(wù)分析體系與6S管理報(bào)告體系如何分工和側(cè)重等，這些都需要與公司戰(zhàn)略部討論確定。

（二）形成一份面向管理層的價(jià)值型財(cái)務(wù)分析報(bào)告

1.完成管理層需求調(diào)研和分析模板設(shè)計(jì)

財(cái)務(wù)中心將根據(jù)價(jià)值型財(cái)務(wù)分析體系框架涵蓋的內(nèi)容，梳理出財(cái)務(wù)分析指標(biāo)清單和模板，開展對(duì)公司管理層的需求調(diào)研，并確定關(guān)鍵需求清單。

2.完成公司總體財(cái)務(wù)分析報(bào)告的編制

根據(jù)需求調(diào)研結(jié)果，財(cái)務(wù)中心將優(yōu)化公司總體財(cái)務(wù)分析模板的設(shè)計(jì)，并開始按照此指標(biāo)清單和模板定期提供分析報(bào)告，提供給管理層使用，推動(dòng)管理和支持決策。

（三）推進(jìn)企業(yè)多層級(jí)財(cái)務(wù)分析報(bào)告體系的搭建

財(cái)務(wù)分析體系從“公司層面”“中心層面”“生產(chǎn)單元/營銷部門、區(qū)域”三個(gè)層面進(jìn)行搭建，其中“公司層面”分析即為上面提到的“價(jià)值型財(cái)務(wù)分析報(bào)告”，“中心層面”和“生產(chǎn)單元/營銷部門、區(qū)域”由生產(chǎn)、研發(fā)支持財(cái)務(wù)和營銷支持財(cái)務(wù)，在價(jià)值型財(cái)務(wù)分析體系總體框架內(nèi)進(jìn)行承接，每一層面均按需求調(diào)研—模板搭建—分析報(bào)告三步走進(jìn)行，計(jì)劃在2021年完成所有層級(jí)的分析報(bào)告體系建設(shè)。

（四）推進(jìn)信息化BI系統(tǒng)建設(shè)

要實(shí)現(xiàn)全價(jià)值鏈的分析，需要對(duì)目前的信息化系統(tǒng)進(jìn)行整合，形成全價(jià)值鏈的數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)。具體整合思路如下（見圖11）：

1.從產(chǎn)業(yè)鏈的角度將目前的業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)進(jìn)行整合，整合后系統(tǒng)能體現(xiàn)產(chǎn)、供、銷一體化，從業(yè)務(wù)后端體現(xiàn)生產(chǎn)全過程管理，如成本構(gòu)成、供應(yīng)商管理、庫存管理等;在業(yè)務(wù)前端能體現(xiàn)營銷的開展情況，如分產(chǎn)品、區(qū)域、模式的銷售，終端流向數(shù)據(jù)，費(fèi)用投入效率等;在生產(chǎn)與業(yè)務(wù)中間能體現(xiàn)產(chǎn)銷協(xié)同過程，經(jīng)過整合形成業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)。

2.將財(cái)務(wù)核算相關(guān)系統(tǒng)統(tǒng)一整合在一起，形成財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)。

3.對(duì)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與核算數(shù)據(jù)實(shí)現(xiàn)管理口徑與會(huì)計(jì)口徑可視化調(diào)整，實(shí)現(xiàn)管理數(shù)據(jù)與核算數(shù)據(jù)的分離與協(xié)同，并統(tǒng)一在數(shù)據(jù)倉庫中進(jìn)行管理與使用。

4.實(shí)現(xiàn)各層級(jí)的分析數(shù)據(jù)能直接從數(shù)據(jù)管理倉庫中獲取。信息系統(tǒng)建設(shè)整體思路如下，后續(xù)將跟公司信息部溝通整體的建設(shè)進(jìn)程。

六、結(jié)束語

價(jià)值型財(cái)務(wù)分析體系建設(shè)是一個(gè)將理論運(yùn)用于實(shí)踐的長期過程，要求企業(yè)從自身發(fā)展特點(diǎn)出發(fā)，結(jié)合企業(yè)目前財(cái)務(wù)分析體系存在的問題，逐步構(gòu)建基于價(jià)值管理的財(cái)務(wù)分析體系框架，并確定建設(shè)原則與建設(shè)路徑。在體系建設(shè)過程中，應(yīng)從價(jià)值管理視角，結(jié)合5C價(jià)值型財(cái)務(wù)管理理念，從滿足不同層級(jí)需求出發(fā)，提供不同的財(cái)務(wù)分析內(nèi)容，最終構(gòu)建完善的價(jià)值型財(cái)務(wù)分析體系框架。同時(shí)還要關(guān)注如何做好財(cái)務(wù)分析，財(cái)務(wù)分析有哪些常用技術(shù)和方法，如何更好地洞察業(yè)務(wù)需求，以及怎樣提升財(cái)務(wù)分析的影響力，不斷在實(shí)踐中探索與補(bǔ)充完善，踐行管理推動(dòng)，支持價(jià)值創(chuàng)造。

[參考文獻(xiàn)]

[1]李燕翔.500強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)分析實(shí)務(wù)[M].北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2015.

[2]阮國軍.試論基于價(jià)值管理的財(cái)務(wù)分析體系與應(yīng)用[J].中國總會(huì)計(jì)師，2013，（12）.

[3]李宇鵬.基于價(jià)值鏈的財(cái)務(wù)分析體系初探[J].中國商論，2015，（4）.

[4]衛(wèi)穎.基于價(jià)值鏈視角的現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)分析研究[J].會(huì)計(jì)之友，2017，（2）.

[5]方瑄.基于價(jià)值鏈模式的財(cái)務(wù)管理研究[J].財(cái)會(huì)學(xué)習(xí)，2019，（27）.

[6]劉愛東，張瀟.基于渠道理論的營運(yùn)資本管理效率對(duì)企業(yè)價(jià)值的影響研究[J].財(cái)務(wù)與金融，2016，（2）.

[7]張蕊，于海燕.企業(yè)經(jīng)營業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)綜述：理論、方法與展望[J].當(dāng)代財(cái)經(jīng)，2016，（11）.

[8]李貞賢.新時(shí)期業(yè)財(cái)融合的探討[J].中國管理信息化，2020，（7）.

[責(zé)任編輯：上官濤]