EPC總承包模式下建設(shè)單位經(jīng)濟(jì)管理的探討

王卓

摘 要：? 在EPC項(xiàng)目運(yùn)行過程中，總承包方承擔(dān)著許多任務(wù)。工程總體設(shè)計(jì)、主要建筑材料設(shè)備采購、工程施工、調(diào)試試運(yùn)行、竣工驗(yàn)收等貫穿于工程施工全過程。總承包企業(yè)應(yīng)在工程建設(shè)中協(xié)調(diào)、配置各方面因素，最大限度地利用資源，實(shí)現(xiàn)工程建設(shè)的最佳性價(jià)比，幫助企業(yè)獲得更為深刻的經(jīng)濟(jì)效益。但是，由于總承包企業(yè)對(duì)項(xiàng)目運(yùn)營中的風(fēng)險(xiǎn)負(fù)有責(zé)任，使企業(yè)自身的經(jīng)營壓力較大，所以要對(duì)項(xiàng)目中的風(fēng)險(xiǎn)和隱患進(jìn)行詳細(xì)的整合和研究，然后有效應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)擴(kuò)大的問題，提高企業(yè)經(jīng)營管理效果。

關(guān)鍵詞：? EPC總承包模式;建設(shè)單位;經(jīng)濟(jì)管理;探討

【中圖分類號(hào)】K826.16? ? ?【文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼】A? ? ?【文章編號(hào)】1674-3733（2020）06-0275-01

導(dǎo)言：工程總承包（EPC）模式是設(shè)計(jì)、采購、施工總承包的一種模式。總承包方負(fù)責(zé)本工程的設(shè)計(jì)、施工、設(shè)備材料采購、安裝、調(diào)試等工作，直至工程合格移交業(yè)主為止。EPC模式具有主體責(zé)任明確的特點(diǎn)，可以調(diào)動(dòng)總承包商的積極性，充分發(fā)揮項(xiàng)目管理與初步設(shè)計(jì)相結(jié)合的優(yōu)勢，促進(jìn)節(jié)約成本、縮短工期、提高工程質(zhì)量的協(xié)調(diào)。雖然我國建設(shè)項(xiàng)目EPC模式起步較晚，但隨著社會(huì)的不斷發(fā)展，越來越多的工程項(xiàng)目采用EPC模式進(jìn)行承包施工。在EPC項(xiàng)目的實(shí)際管理過程中，如果項(xiàng)目各方的管理和控制不到位，將給項(xiàng)目帶來很大的風(fēng)險(xiǎn)。只有正確應(yīng)對(duì)EPC項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)，做好風(fēng)險(xiǎn)管理，才能使各方利益最大化，實(shí)現(xiàn)雙贏。

1 EPC項(xiàng)目引入風(fēng)險(xiǎn)管理的必要性

EPC項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)是指在項(xiàng)目實(shí)施過程中，項(xiàng)目各階段可能發(fā)生的、不確定的、對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度不利的各種因素或事件。EPC項(xiàng)目不僅具有一般工程項(xiàng)目的共同風(fēng)險(xiǎn)，而且由于EPC管理模式的特點(diǎn)，也會(huì)產(chǎn)生各種風(fēng)險(xiǎn)。其風(fēng)險(xiǎn)將存在于項(xiàng)目運(yùn)營的全過程。在EPC項(xiàng)目實(shí)施過程中，引入了風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制。在早期，通過對(duì)各種風(fēng)險(xiǎn)的調(diào)查和識(shí)別，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行科學(xué)的分類和評(píng)價(jià)，并采取相應(yīng)措施，對(duì)不同階段、不同類型的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行防范和應(yīng)對(duì)，使?jié)撛诘娘L(fēng)險(xiǎn)降到最低，甚至避免損失。EPC項(xiàng)目能否做好風(fēng)險(xiǎn)管理，可能成為項(xiàng)目最終成敗的關(guān)鍵。

2 EPC項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的分類

在EPC項(xiàng)目實(shí)施過程中，項(xiàng)目業(yè)主對(duì)項(xiàng)目實(shí)施過程的參與度相對(duì)較低。一般來說，業(yè)主只對(duì)功能提出自己的要求，要求總承包方在約定總價(jià)的基礎(chǔ)上按合同約定完成工程，將許多傳統(tǒng)模式下需要業(yè)主承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁給總承包方。而項(xiàng)目總承包方需要對(duì)項(xiàng)目從設(shè)計(jì)、設(shè)備、材料采購到項(xiàng)目管理的全過程負(fù)責(zé)，不可避免地面臨一系列可預(yù)見或不可預(yù)見的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，并承擔(dān)由此帶來的損失或費(fèi)用增加。

根據(jù)EPC項(xiàng)目的特點(diǎn)，可以根據(jù)項(xiàng)目外部的風(fēng)險(xiǎn)和項(xiàng)目內(nèi)部的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行劃分。項(xiàng)目外部風(fēng)險(xiǎn)一般包括自然風(fēng)險(xiǎn)、政治風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)，其中經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)主要包括經(jīng)濟(jì)形勢質(zhì)量、價(jià)格穩(wěn)定性、融資成本等。項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)可分為技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)和非技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)。技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)可以根據(jù)項(xiàng)目實(shí)施的各個(gè)階段進(jìn)行分類，如投標(biāo)階段、設(shè)計(jì)階段、采購階段、施工階段等，技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)往往是由于所使用的技術(shù)不成熟、不穩(wěn)定，導(dǎo)致一些階段的施工無法保質(zhì)保量完成。也可能是一些設(shè)計(jì)不完善，導(dǎo)致工程造價(jià)增加、工期延長或不能反復(fù)滿足業(yè)主的需要。

3 建設(shè)單位在EPC總承包模式下工程經(jīng)濟(jì)管理要點(diǎn)

3.1 強(qiáng)化前期定位和約束

建設(shè)單位項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)的核心是前期規(guī)劃階段。對(duì)項(xiàng)目的預(yù)期目標(biāo)、功能要求、設(shè)計(jì)依據(jù)等基本要素的界定不準(zhǔn)確，容易造成設(shè)計(jì)階段的變化，導(dǎo)致工期越來越長，工程造價(jià)越來越高，增加了項(xiàng)目管理的難度。建設(shè)單位應(yīng)在投標(biāo)前做好工程方案設(shè)計(jì)，全面、深入地了解工程的目標(biāo)、規(guī)模和功能，準(zhǔn)確定位工程交付標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，分析實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)所需的項(xiàng)目要素構(gòu)成、接入渠道和這些要素的優(yōu)化組合，根據(jù)資源計(jì)劃、資源單價(jià)和項(xiàng)目數(shù)據(jù)庫進(jìn)行項(xiàng)目估算，作為項(xiàng)目后續(xù)管理的依據(jù)。

3.2 加強(qiáng)招標(biāo)階段風(fēng)險(xiǎn)控制

EPC總承包模式可稱為“交鑰匙模式”。EPC相關(guān)合同條款規(guī)定的責(zé)任、權(quán)利和義務(wù)對(duì)業(yè)主和總承包方都有重大影響?？偝邪降木C合專業(yè)技術(shù)知識(shí)和經(jīng)營管理能力對(duì)整個(gè)工程的實(shí)施起著重要作用。建設(shè)單位在投標(biāo)過程中應(yīng)注重投標(biāo)人的資質(zhì)和能力，選擇具有相應(yīng)工程總承包經(jīng)驗(yàn)的相應(yīng)承包商，要求投標(biāo)人嚴(yán)格響應(yīng)招標(biāo)文件的要求。在投標(biāo)過程中，主要對(duì)文件中缺少和不清楚的條款進(jìn)行評(píng)審，找出條款中的潛在風(fēng)險(xiǎn)，以便在以后的合同談判中予以彌補(bǔ)。

3.3 關(guān)于管理風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對(duì)建議

EPC模式的實(shí)質(zhì)是設(shè)計(jì)與施工的一體化。EPC企業(yè)不僅要建立適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)，還要增強(qiáng)自身的管理實(shí)力，確保軟件建設(shè)符合要求。包括：建立符合總承包業(yè)務(wù)要求、施工圖設(shè)計(jì)能力強(qiáng)、資源整合能力強(qiáng)、總承包組織協(xié)調(diào)能力強(qiáng)、項(xiàng)目管理組織體系完善有效、溝通協(xié)調(diào)程序順暢的人力資源公司與內(nèi)外部之間，具有較強(qiáng)的技術(shù)保障能力和技術(shù)支持能力，具有完善的施工材料設(shè)備采購組織能力和渠道?，F(xiàn)階段，總承包企業(yè)要不斷學(xué)習(xí)借鑒國內(nèi)外先進(jìn)的管理和設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)，培養(yǎng)合格的綜合管理人才，建立健全組織機(jī)構(gòu)，完善各項(xiàng)管理制度，明確管理職責(zé)。

3.4 關(guān)于建設(shè)單位指令風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對(duì)建議

在EPC模式下，總承包商在工程建設(shè)過程中處于中心地位，控制著整個(gè)工程建設(shè)過程。承包人在工程實(shí)施過程中，應(yīng)當(dāng)采納建設(shè)單位的合理指示，按照建設(shè)單位的指示執(zhí)行;對(duì)建設(shè)單位的錯(cuò)誤或者不合理指示，承包人應(yīng)當(dāng)明確拒絕。承包人接到建設(shè)單位的指示后，應(yīng)從以下幾個(gè)方面評(píng)價(jià)業(yè)主的指示是否正確、合理：（1）經(jīng)指示變更的原設(shè)計(jì)是否符合招標(biāo)文件的要求，是否符合要求，指導(dǎo)書是否提高了施工標(biāo)準(zhǔn)，提高了施工標(biāo)準(zhǔn)，施工單位是否承擔(dān)因增加的成本和工期而增加的損失;（2）指導(dǎo)書是否會(huì)給工程的安全和質(zhì)量帶來隱患;在項(xiàng)目實(shí)施過程中是否會(huì)對(duì)安全和質(zhì)量造成不利影響;（3）該指令是否會(huì)對(duì)合同的順利履行產(chǎn)生不利影響;（4）該指令是否符合法律法規(guī)的要求。承包人認(rèn)為建設(shè)單位的指示不合理或者錯(cuò)誤的，應(yīng)當(dāng)書面通知建設(shè)單位予以拒絕，并說明拒絕的理由。對(duì)建設(shè)單位提高建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)的指示，建設(shè)單位堅(jiān)持執(zhí)行的，應(yīng)當(dāng)及時(shí)辦理簽證手續(xù)。

結(jié)束語：總之，企業(yè)在承包國際工程時(shí)，由于政治、經(jīng)濟(jì)、法律等因素的不同，不可避免地會(huì)面臨風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)在管理國際工程項(xiàng)目時(shí)，應(yīng)從EPC的角度出發(fā)，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行預(yù)測和識(shí)別，通過改進(jìn)工程技術(shù)、改進(jìn)合同規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，通過引進(jìn)高素質(zhì)的風(fēng)險(xiǎn)管理人員轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)，從而最大限度地降低風(fēng)險(xiǎn)對(duì)企業(yè)的影響，保證經(jīng)濟(jì)效益企業(yè)利益。

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