淺談激勵(lì)機(jī)制對人力資本的提升

摘 要：人力資本的價(jià)值存在“異能性”特征， 對人力資本的開發(fā)和使用應(yīng)著眼于發(fā)揮不同人力資本的最大作用，通過設(shè)置有針對性的激勵(lì)機(jī)制促進(jìn)人力資本的最大作用，充分調(diào)動人員的積極性和創(chuàng)造性，從而為企業(yè)和社會創(chuàng)造更大的價(jià)值增值。

關(guān)鍵詞：智力資本;人力資本;激勵(lì)機(jī)制;短期績效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃;長期績效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃

一、背景與概況

在全球化競爭和知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代， 企業(yè)的可持續(xù)成長與發(fā)展，從根本上來講取決于企業(yè)的核心能力，即企業(yè)自主擁有的，能夠?yàn)榭蛻籼峁┆?dú)特價(jià)值的，競爭對手在短時(shí)間內(nèi)無法模仿的各種知識、技能、技術(shù)、管理等要素的組合。企業(yè)核心能力的來源， 許多人力資源管理專家用智力資本這個(gè)新興的人力資源管理概念來解釋。企業(yè)的市場價(jià)值與財(cái)務(wù)報(bào)表所反映出來的賬面價(jià)值之間存在著巨大的差異，并且將這種差異歸結(jié)為企業(yè)所擁有的智力資本。根據(jù)經(jīng)濟(jì)合作與發(fā)展組織（OECD）對智力資本的界定，是指一個(gè)公司兩種無形資產(chǎn)的經(jīng)濟(jì)價(jià)值：組織資本和人力資本。

人力資本是指蘊(yùn)藏于組織中、能夠產(chǎn)生價(jià)值增值的人力資源所擁有的知識、經(jīng)驗(yàn)、技能、個(gè)性、內(nèi)驅(qū)力、團(tuán)隊(duì)意識等各種因素的集合。雖然生產(chǎn)率和利潤等財(cái)務(wù)指標(biāo)依然重要，但其他一些無形的價(jià)值越來越成為決定企業(yè)成功的關(guān)鍵因素，比如，質(zhì)量、客戶服務(wù)、創(chuàng)新、靈活性生產(chǎn)或服務(wù)周期等。在這種情況下，企業(yè)認(rèn)識到，要想戰(zhàn)勝競爭對手，還必須使員工的眼界更開闊一些，必須將員工從小齒輪轉(zhuǎn)變成為在公司中有一定的權(quán)限，能夠承擔(dān)一定的責(zé)任和組織的風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)能夠分享組織成功的價(jià)值創(chuàng)造者。

隨著管理對象越來越復(fù)雜，員工的內(nèi)在需求日益呈現(xiàn)多元化、差異化、復(fù)合化的特征。因此，單一的激勵(lì)要素難以滿足多層次的、個(gè)性化的員工需求。組織要把員工當(dāng)客戶，像對待客戶一樣去了解、研究員工的需求，并運(yùn)用多元的激勵(lì)要素為員工提供差異化的人力資源產(chǎn)品與服務(wù)。

二、激勵(lì)的基本理念

激勵(lì)的本質(zhì)是員工去做某件事的意愿，這種意愿是以滿足員工的個(gè)人需要為條件的，因此，激勵(lì)的核心在于對員工的內(nèi)在需求的準(zhǔn)確把握與滿足并依此提供差異化的人力資源產(chǎn)品與服務(wù)。激勵(lì)的根本問題是不變的，因此，在不同的經(jīng)濟(jì)時(shí)期、不同的企業(yè)發(fā)展階段設(shè)計(jì)激勵(lì)體系時(shí)所需遵循的基本理念也是相同的。

（一）強(qiáng)調(diào)價(jià)值創(chuàng)造的人力資本理念

在企業(yè)運(yùn)行中，股東是直接利益相關(guān)者，激勵(lì)的內(nèi)涵本身就是股東為了長期價(jià)值的最大化而對員工的利益分享。其根本理念是經(jīng)營層將人力資本作為一種與貨幣資本等同的要素納入企業(yè)價(jià)值的范疇，人力資本和貨幣資本一樣具有對企業(yè)剩余價(jià)值的索取權(quán)。

（二）強(qiáng)調(diào)價(jià)值平衡的利益相關(guān)者理論

利益相關(guān)理論認(rèn)為，任何一個(gè)公司的發(fā)展都離不開企業(yè)的股東、債權(quán)人、雇員、消費(fèi)者、供應(yīng)商等人力資本與貨幣資本交易伙伴以及政府部門、本地居民、本地社區(qū)、媒體等受到企業(yè)經(jīng)營活動直接或間接影響的客體等各利益相關(guān)者的博弈。

三、激勵(lì)機(jī)制

薪酬管理在滿足員工對公平性要求的同時(shí)，也要為企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供積極的支持。一個(gè)不容回避的問題是，從事重要職位工作的員工或者具備較高技能或能力的員工能否比其他員工更積極努力地工作，從而將這種靜態(tài)的價(jià)值轉(zhuǎn)化為對企業(yè)來說更為重要的動態(tài)的價(jià)值，則具有不確定性，主要是因?yàn)閯趧恿ζ跫s本身是一種不完善的契約，勞動者對于自己在生產(chǎn)過程中實(shí)際付出的努力或者勞動具有一定的控制力。因此，在解決了靜態(tài)的公平性問題之后，薪酬管理還必須解決動態(tài)的問題，即企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)以及薪酬管理如何才能激勵(lì)員工個(gè)人以及員工群體達(dá)成優(yōu)良的績效，從而保證企業(yè)整體良好經(jīng)營績效的實(shí)現(xiàn)和長期的發(fā)展。如何將員工的實(shí)際貢獻(xiàn)與其應(yīng)得的報(bào)酬聯(lián)系起來，從而將員工、員工的績效和組織的績效以及組織最終的成功聯(lián)系起來。

從員工個(gè)人層面來說，其績效高低主要取決于四個(gè)方面的因素：一是員工的知識;二是員工的能力;三是員工的工作動機(jī)，即員工受到的激勵(lì)程度;四是機(jī)會，即員工和工作之間的匹配性以及其他外部資源的支持，這四大要素缺一不可，因此，為了確保員工實(shí)現(xiàn)優(yōu)良的績效，企業(yè)必須做好以下幾個(gè)方面的重要工作，一是業(yè)必須雇用知識技能水平比較高的員工并設(shè)法讓他們留在企業(yè)中;二是持續(xù)不斷地提高員工的知識和技能水平;三是合理地配置員工，使員工能夠從事他們最擅長或最感興趣的工作，即做到人盡其才;四是通過各種激勵(lì)措施促使員工盡最大的努力來完成工作，即強(qiáng)化員了的工作動機(jī)

從薪酬管理的角度來說，它與影響員工績效的上述四個(gè)方面都存在聯(lián)系，比如，較高的薪酬水平有利于吸引知識和技能水平較高的員工;以技能和能力為導(dǎo)向的薪酬體系和報(bào)方式有利于激勵(lì)員工不斷增強(qiáng)自身的能力和素質(zhì);靈活的薪酬體系有利于員工在內(nèi)部的調(diào)動和輪換，從而幫助員工在組織內(nèi)部找到最適合自己的工作;最后，強(qiáng)調(diào)績效的薪酬體系有利于員工關(guān)注績效并采取對企業(yè)有利的行為等。

四、薪酬設(shè)計(jì)與員工績效激勵(lì)之間的關(guān)系

（一）績效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的內(nèi)涵及其發(fā)展

所謂績效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，是指員工的薪酬隨著個(gè)人、團(tuán)隊(duì)或者組織績效的某些衡量指標(biāo)所發(fā)生的變化而變化的一種薪酬設(shè)計(jì)，個(gè)人績效水平的高低主要取決于員工的工作動機(jī)以及由這種工作動機(jī)所決定的工作努力程度，而員工的努力程度的高低主要取決于個(gè)人目標(biāo)在組織中的實(shí)現(xiàn)程度。當(dāng)然，這里所說的對績效的報(bào)酬和認(rèn)可可以有多種方式而不僅僅是直接與薪酬掛鉤。有時(shí)，對員工績效的認(rèn)可即使不采取貨幣或貨幣等價(jià)物的方式，也可能會因?yàn)闈M足了員工的自我實(shí)現(xiàn)需要和成就需要而被員工認(rèn)為是一種有價(jià)值的報(bào)酬方式。對于絕大多數(shù)員工來說，個(gè)人績效與薪酬之間的聯(lián)系仍然是一種最有力也最直接的激勵(lì)手段，因?yàn)樗环矫婺軌驖M足員工的經(jīng)濟(jì)需要，另一方面還能滿足員工的成就需要。因此，如何公平合理地對員工的績效提供報(bào)酬，是企業(yè)在薪酬管理中必須關(guān)注的一個(gè)非常重要的問題。浮動型績效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的價(jià)值獲得了廣泛的重視，企業(yè)力圖至少使員工薪酬的一部分隨著組織經(jīng)營狀況的變化而有所升降。同時(shí)，績效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的實(shí)施也使得當(dāng)時(shí)企業(yè)所面臨的固定成本過高以及裁員等問題多多少少得到了一些緩解。

五、短期績效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃

（一）績效加薪

績效加薪（ merit pay）是將基本薪酬的增加與員工在某種績效評價(jià)體系中所獲得的認(rèn)可聯(lián)系在一起的一種績效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。通常是在年度績效評價(jià)結(jié)束時(shí)，企業(yè)根據(jù)員工績效評價(jià)結(jié)果以及事先確定下來的績效加薪規(guī)則，決定員工在第二年可以得到的基本薪酬，績效加薪所產(chǎn)生的基本薪酬增加會在員工以后的職業(yè)生涯在同一個(gè)企業(yè)中連續(xù)服務(wù)的年限中得到累積。如果組織的績效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)合理，能夠衡量出員工對組織的價(jià)值以及實(shí)際貢獻(xiàn)，則績效加薪不僅有利于留住那些優(yōu)秀員工，而且有利于培育績效文化，推動組織績效目標(biāo)的達(dá)成和戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。

著名質(zhì)量管理專家愛德華就持此觀點(diǎn)，在實(shí)施績效加計(jì)劃時(shí)，需避免過度的個(gè)人主義行為及競爭行為的產(chǎn)生，在員工個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)之間實(shí)現(xiàn)較好的平衡，甚至可在需要確定績效加薪的等級時(shí)采用強(qiáng)制分布法?？冃Ъ有接?jì)劃的三大關(guān)鍵要素是加薪幅度、加薪時(shí)間及加薪的實(shí)施方式。幅度主要取決于企業(yè)的支付能力，如加薪幅度過大，企業(yè)可能沒有承受能力，但如績效加薪的幅度過小，績效加薪計(jì)劃又很可能會無效，因?yàn)樾∫?guī)模的加薪往往起不到激勵(lì)績效的作用，并且很容易與生活成本加薪混同，從績效加薪計(jì)劃的實(shí)施方式來看，績效加既可以采取基本薪酬累積增長的方式，也可以采取一次性加薪的方式，一次性加薪是常規(guī)的年度績效加薪的一種變通措施，通常是對那些已經(jīng)處于所在薪酬等級最高層的員工所采取的一種績效獎(jiǎng)勵(lì)方式，因?yàn)檫@時(shí)企業(yè)已經(jīng)不能再提高這類員工的基本薪酬水平，但是又需要對其中的高績效員工提供一定的激勵(lì)

（二）一次性獎(jiǎng)金

一次性獎(jiǎng)金（ lump sum bonus）也是一種非常普遍的績效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，從廣義上講， 屬于績效加薪的范疇，是一種一次性支付的績效數(shù)額獎(jiǎng)勵(lì)。在很多情況下，員工可能會因?yàn)橥瓿闪虽N售額或產(chǎn)量、實(shí)現(xiàn)了成本節(jié)約，甚至是提出了對企業(yè)有價(jià)值的合理化建議等而得到這種一次性的績效獎(jiǎng)勵(lì)。在兼并、重組事件發(fā)生時(shí)， 許多企業(yè)為了鼓勵(lì)被收購企業(yè)中有價(jià)值的員工留下來，會在實(shí)施并購時(shí)向被并購企業(yè)中的高層管理人員、高級工程師、優(yōu)秀銷售員以及信息技術(shù)專家等支付一筆留任獎(jiǎng)金。一些企業(yè)為了鼓勵(lì)優(yōu)秀人才與自己簽約，會向決定加盟本公司的新員工提供一筆簽約獎(jiǎng)金，甚至連美國聯(lián)邦政府都有類似的做法。對組織而言，一次性獎(jiǎng)金的優(yōu)勢是很明顯的：一是它在保持績效和薪酬掛鉤的情況下減少了績效加薪情況下基本薪酬的累加效應(yīng)所引起的固定薪酬成本增加，有效解決了薪酬水平已經(jīng)處于薪酬范圍頂端的那些員工的激勵(lì)問題。二是它可以保障組織等級薪酬范圍的“神圣性”，不至于出現(xiàn)大量超過薪酬范圍的員工，同時(shí)還保護(hù)了高薪工的工作積極性，三是它不僅可能非常有效，而且使組織在決定需要對何種行為或結(jié)果提供報(bào)酬時(shí)具有極大的靈活性。例如，把為員工購買人壽保險(xiǎn)作為對員工績效的一次性獎(jiǎng)勵(lì)。這種做法一方面將績效和薪酬緊密聯(lián)系在一起，另一方面通過用一次性獎(jiǎng)金購買福利的做法為組織節(jié)省了福利成本。但需要引起注的是，如果企業(yè)長期以一次性獎(jiǎng)金替代基本薪酬的增加，則有可能導(dǎo)致員工采取不利于績效長期提升的做法

（三）月度/季度浮動薪酬

在績效加薪和一次性獎(jiǎng)金兩種績效獎(jiǎng)勵(lì)方式之間還存在一種折中的獎(jiǎng)勵(lì)方式。即以月度績效獎(jiǎng)金或季度績效獎(jiǎng)金的形式對員工業(yè)績加以認(rèn)可，這種月度或季度績效獎(jiǎng)金一方面與員工的基本薪酬有較為緊密的聯(lián)系，常采用基本薪資乘以一個(gè)系數(shù)或百分比的方式來確定;另一方面，又具有類似一次性獎(jiǎng)金的靈活性，不會對企業(yè)形成較大成本壓力，企業(yè)在月度或季度績效獎(jiǎng)金方面投入的數(shù)量可根據(jù)企業(yè)總體績效狀況靈活調(diào)整，如企業(yè)經(jīng)營業(yè)績好，則可拿出相當(dāng)于員工月度或季度基本新的120%的金額來作為月度或季度績效獎(jiǎng)金發(fā)放：如企業(yè)經(jīng)營業(yè)績不佳，則可只拿出相當(dāng)于員工月度或季度基本薪酬50%或更低比例的金額來作為月度或季度績效獎(jiǎng)金發(fā)放。在實(shí)際執(zhí)行過程中，員工個(gè)人應(yīng)當(dāng)?shù)玫降目冃И?jiǎng)金常要與其所在部門績效及個(gè)人績效掛鉤。

（四）特殊績效認(rèn)可計(jì)劃

為了向那些績效超出預(yù)期水平很多且值得給予額外獎(jiǎng)勵(lì)的個(gè)人及團(tuán)隊(duì)提供必要的報(bào)酬，很多企業(yè)還采用了特殊績效認(rèn)可計(jì)劃（ special performance recognizing plans）。與基于對員工工作行為以及工作結(jié)果的全面評價(jià)績效加薪不同，這種特殊績效認(rèn)可計(jì)劃具有極大的靈活性，可對出人預(yù)料的各種單項(xiàng)高水平績效表現(xiàn)如開發(fā)新產(chǎn)品、開拓新市場、銷售額達(dá)到極高水平等予以獎(jiǎng)勵(lì)。

六、長期績效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃

即指績效衡量周期在一年以上的對既定績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供獎(jiǎng)勵(lì)（主要以股票的形式）的計(jì)劃。之所以將長期界定為一年以上，是因?yàn)榻M織的許多重要的戰(zhàn)略目標(biāo)都不是在一年之內(nèi)完成的。實(shí)際上，長期獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的支付通常以3～5年為一個(gè)周期。長期獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃強(qiáng)調(diào)長期規(guī)劃和對組織的未來可能產(chǎn)生影響的那些決策。它能夠創(chuàng)造一種所有者意識，有助于企業(yè)招募、保留和激勵(lì)高績效的員工，從而為企業(yè)的長期資本積累打下良好的基礎(chǔ)。對于那些新興的風(fēng)險(xiǎn)型高科技企業(yè)來說，長期獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的作用是非常明顯的。長期獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃對員工也有好處，它不僅為員工提供了一個(gè)增加收入的機(jī)會，且為員工提供了一種方便的投資工具。大多數(shù)長期獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃以經(jīng)濟(jì)目標(biāo)為導(dǎo)向，但越來越多的計(jì)劃開始向涵蓋其他績效要素?cái)U(kuò)展，比如客戶滿意度和質(zhì)量的提高。這與員工績效評價(jià)的改進(jìn)有密切關(guān)系。組織對員工績效進(jìn)行評價(jià)的指標(biāo)不再局限于短期的經(jīng)濟(jì)收益。

有三種主要類型：

現(xiàn)股計(jì)劃：通過公司獎(jiǎng)勵(lì)的方式直接贈與員工股票， 或者參照股權(quán)的當(dāng)前市場價(jià)值向員工出售股票， 規(guī)定員工在一定時(shí)期內(nèi)必須持有股票不得出售。

期股計(jì)劃：公司和員工約定在將來某一時(shí)期內(nèi)以一定的價(jià)格購買一定數(shù)量的公司股權(quán)，購股價(jià)格一般參照股權(quán)的當(dāng)前價(jià)格確定，且對員工在購股后出售股票的期限做出規(guī)定

期權(quán)計(jì)劃：與期股計(jì)劃類似，區(qū)別在于在期權(quán)計(jì)劃下，公司給予員工在將來某一時(shí)期內(nèi)以一定價(jià)格購買一定數(shù)量公司股權(quán)的權(quán)利，員工到期時(shí)可以行使這鐘權(quán)力， 也可以放棄這種權(quán)力。

管理心理學(xué)告訴我們， 需求是人的行為的原動力，需求的滿足即是行為的出發(fā)點(diǎn)，又是行為的最終歸宿。激勵(lì)與組織的發(fā)展息息相關(guān)，沒有激勵(lì)就沒有穩(wěn)定、努力忠誠而穩(wěn)步提升的員工隊(duì)伍。因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)一定要重視激勵(lì)機(jī)制的應(yīng)用，持續(xù)提升人力資本，調(diào)動積極性創(chuàng)造力與主人翁精神，提升企業(yè)的核心競爭力。

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作者簡介：

楊韻（1982年11月6日）， 女， 漢， 上海市， 總裁助理，人力資源管理.