零售業(yè)營運資金管理優(yōu)化策略

邢宇寧　初國清

[提要] 企業(yè)的正常運轉(zhuǎn)離不開營運資金的管理。本文根據(jù)華聯(lián)超市營業(yè)狀況作為研究對象，在分析企業(yè)營運資金現(xiàn)狀基礎上，總結企業(yè)在營運資金管理方面存在的問題。并根據(jù)實際情況提出解決方案。

關鍵詞：華聯(lián)超市;傳統(tǒng)管理理念;營運資金管理;優(yōu)化策略

中圖分類號：F27 文獻標識碼：A

收錄日期：2019年7月23日

營運資金管理是指通過應收賬款、存貨和其他應收款等項目，根據(jù)企業(yè)資金的情況來確定企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營方略。通過筆者調(diào)研得知，許多企業(yè)將營運資金的管理放在了極其重要的地位。零售行業(yè)直接面對消費者的這一特性也為零售業(yè)創(chuàng)造了獨特的優(yōu)勢，可以在支付應付賬款期間延長供應商應付的資金。以某種方式提前使用客戶的資金，使用商業(yè)信貸進行融資。零售公司以滿足消費者的日常需求為終極目標。零售業(yè)的存貨數(shù)量大，品類多，銷售時間多并且較為復雜，也就是說零售業(yè)的營運資金、應付賬款比較高，應收賬款相對較低，存貨占用率較高，現(xiàn)金需求較大。在時代的變革之下，零售行業(yè)也受到了互聯(lián)網(wǎng)的沖擊。傳統(tǒng)零售行業(yè)形勢日益的低迷，失去了往日繁榮的景象。傳統(tǒng)零售行業(yè)需要做出變革以此來應對時代的變化。要想在變化之中求得生存，傳統(tǒng)的營運資金模式需要摒棄。因此，本文以華聯(lián)綜超為研究對象，從傳統(tǒng)的管理理念出發(fā)，通過借鑒永輝超市在運營方面的先進經(jīng)驗，并提出優(yōu)化方案。

一、營運資金管理相關理論

（一）營運資金管理的定義。從會計學的角度來看，公司的運營資本就是營運資金，主要有流動資產(chǎn)和流動負債組成。如果當流動資產(chǎn)與流動負債處于對等的狀態(tài)下，此時流動資產(chǎn)中使用資金為流動負債融資;但是流動資產(chǎn)大于流動負債時，此時需要企業(yè)通過長期負債來解決資金來源的問題，并沒有去強調(diào)流動資產(chǎn)和流動負債之間的關系，而是需要根據(jù)二者之間的差值來反映出營運資金管理的狀況，以及企業(yè)的償債能力。在當下企業(yè)資產(chǎn)的財務管理中，對于營運資金的概念有著更深入的解釋，企業(yè)的營運資金是指在一定時期內(nèi)流動資產(chǎn)與流動負債的總稱。也就是表明，營運資金的管理主要是由流動資產(chǎn)的管理和流動負債的管理兩者組成。

（二）營運資金的計算方法。就定量關系而言，營運資金=流動資產(chǎn)-營業(yè)性流動負債=營運資本+籌資性流動負債。其中，營運資本=流動資產(chǎn)-流動負債。

在傳統(tǒng)的經(jīng)驗理念下，營運資金周轉(zhuǎn)期是由存貨周轉(zhuǎn)期與應收賬款周轉(zhuǎn)期之和，減去企業(yè)的應收賬款周轉(zhuǎn)期，而現(xiàn)今大多數(shù)人認為營運資金周轉(zhuǎn)期越短，使得資金周轉(zhuǎn)越快，對于企業(yè)的發(fā)展能夠提供更多的幫助。

二、華聯(lián)綜超營運資金管理現(xiàn)狀分析

（一）華聯(lián)綜超基本情況。華聯(lián)綜超是全國性的連鎖超市，經(jīng)營范圍極為廣闊，在我國20多個省都有店面，在全國擁有超過1，700家的連鎖門店，它是國際百貨會員中唯一一個中國零售企業(yè)。雖然近兩年受到互聯(lián)網(wǎng)的沖擊，但是華聯(lián)綜超的銷售收入已經(jīng)超過100億元，其營運資金高達70億元，本文將以該超市的營運資金作為研究對象，因其在連鎖超市行業(yè)中的特殊地位而有著鮮明的特殊性，通過對其的分析，可以有效的發(fā)現(xiàn)零售行業(yè)在營運資金方面所存在的問題，并能夠為零售企業(yè)提供借鑒作用。

（二）華聯(lián)綜超營運資金管理現(xiàn)狀。以往傳統(tǒng)管理理念所指營運資金管理，是站在資產(chǎn)分類角度來對存貨、應收賬款和應付賬款等三個方向來進行相應的分析。本文主要通過對華聯(lián)綜超的營運資金管理現(xiàn)狀進行分析，以及結合行業(yè)內(nèi)轉(zhuǎn)型成功的永輝超市來進行比較。（表1）

1、存貨周轉(zhuǎn)期。存貨周轉(zhuǎn)期反映了該公司的銷售速度和該公司流動資產(chǎn)的流量。存貨周轉(zhuǎn)期越短，庫存管理的效率越高，銷售速度越快，庫存資金周轉(zhuǎn)越快，流動資產(chǎn)的流動性就越強;當存貨周轉(zhuǎn)期較長時，庫存管理的效率較低，銷售速度較慢，庫存資金周轉(zhuǎn)速度下降，流動資產(chǎn)的流動性就會大大的減弱。由表1可知，2010～2018年華聯(lián)綜超存貨周轉(zhuǎn)期一直很平穩(wěn)，沒有大幅變化。與永輝超市對比來看華聯(lián)綜超整體期限相對偏長。存貨較多導致營運資金周轉(zhuǎn)期較長，因此可以推斷華聯(lián)綜超近幾年銷售速度不佳，缺乏管理層對存貨的重視。

2、應收賬款周轉(zhuǎn)期。應收賬款周轉(zhuǎn)期越長，應收賬款周轉(zhuǎn)速度越慢，資金流動越慢，短期償債能力減弱，壞賬損失風險增大。華聯(lián)綜超的應收賬款主要是銷售商品收取的款項，傳統(tǒng)零售業(yè)的行業(yè)特點是直接面對終端消費者，收現(xiàn)能力非常強，所以對比其他行業(yè)來看零售業(yè)應收賬款周轉(zhuǎn)期很短。根據(jù)表1中的數(shù)據(jù)可知，2010～2018年華聯(lián)綜超的應收賬款周轉(zhuǎn)期整體緩慢上升，對比永輝超市來看其總體時間很短，上浮并不明顯，表明華聯(lián)綜超非常吻合傳統(tǒng)零售業(yè)的特點，目前還一直處于傳統(tǒng)零售業(yè)的傳統(tǒng)模式里。

3、應付賬款周轉(zhuǎn)期。華聯(lián)綜超的應付賬款主要是日常經(jīng)營活動中購買供應商的貨款，公司利用應付賬款周轉(zhuǎn)期來周轉(zhuǎn)資金以保持超市的正常經(jīng)營。應付賬款的周轉(zhuǎn)期越長，占用供應商資金的時間越長，應付賬款使用率越高，企業(yè)的商業(yè)信用也越高。由表1可以看出，2010～2018年華聯(lián)綜超應收賬款周轉(zhuǎn)期持續(xù)增加，這體現(xiàn)出了華聯(lián)綜超具有良好的商業(yè)信譽。但是，周轉(zhuǎn)時間過長且公司目前處于經(jīng)營下行期，應該注意企業(yè)的償債能力，避免企業(yè)出現(xiàn)財務風險狀況。周轉(zhuǎn)期的延長也使得該企業(yè)在供銷商中的信譽降低。

4、營運資金周轉(zhuǎn)期。由表1中的數(shù)據(jù)可以看出，2010～2018年華聯(lián)綜超的營運資金周轉(zhuǎn)期不僅僅是負值，而且還在逐步的擴大。這主要是由于傳統(tǒng)零售業(yè)務模式的應收賬款周轉(zhuǎn)期較短以及應付賬款的周轉(zhuǎn)期較長，這一點與制造業(yè)對比尤為明顯，制造業(yè)的營運資金周轉(zhuǎn)期普遍為正值而且期限較長。從整體來看，華聯(lián)綜超與轉(zhuǎn)型成功的永輝超市對比來看，華聯(lián)綜超還處于安于現(xiàn)狀的狀態(tài)，面對電商的沖擊雖然想轉(zhuǎn)型但力度有限，效果不明顯，總體的營業(yè)水平呈下降趨勢。

三、華聯(lián)綜超營運資金管理中存在的問題

（一）存貨過多占用資金。通過表1數(shù)據(jù)中存貨周轉(zhuǎn)期可以看出，華聯(lián)綜超對比永輝超市來看其存在存貨周轉(zhuǎn)期較長的問題，雖然零售業(yè)本身對于存貨量的要求就是很大。然而華聯(lián)綜超存貨過剩導致占用了大量的流動資金，并且極大地影響成本管理的效率。資金管理是企業(yè)發(fā)展的重要核心，是保證企業(yè)正常經(jīng)營，幫助企業(yè)有效的擴大生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模，幫助企業(yè)穩(wěn)定行業(yè)地位的有效方式。從該企業(yè)發(fā)展來看，資金管理存在一定的誤區(qū)，由于受到時代的沖擊，企業(yè)過于注重擴張發(fā)展，沒有實際了解到在市場中的處境，給資金管理方面帶來了一定的風險。

（二）運營模式落后。運營模式是隨著時代的發(fā)展而發(fā)展的，而企業(yè)的運營模式也必須跟著市場以及企業(yè)的變化而變化。電商的快速發(fā)展影響了傳統(tǒng)零售市場，加速了傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)的調(diào)整和轉(zhuǎn)型。移動網(wǎng)絡購物市場的快速發(fā)展使中國傳統(tǒng)零售業(yè)面臨著更大的挑戰(zhàn)。由表1可以看出華聯(lián)綜超近幾年應收賬款周轉(zhuǎn)期總體處于平穩(wěn)狀態(tài)，說明其營運資金管理模式仍舊停留在傳統(tǒng)的運營模式中。雖然華聯(lián)綜超于2014年3月推出，作為華聯(lián)綜超的電子商務網(wǎng)絡營銷的新渠道，其運營模式也主要圍繞線上和線下兩種業(yè)務模式開展。但是由于華聯(lián)綜超轉(zhuǎn)型步伐小、創(chuàng)新力度不夠，所以轉(zhuǎn)型效果并不明顯，整體的經(jīng)營水平并沒有很大的提升。近幾年很多靠網(wǎng)絡營銷發(fā)展的品牌也開始在線下發(fā)展，比如優(yōu)衣庫作為服裝零售企業(yè)，更是開啟了線上購買、門店自提的新購物模式。這些模式的出現(xiàn)為零售業(yè)提供了新的發(fā)展方向。目前新時期的到來，給華聯(lián)綜超的發(fā)展帶來了嚴峻的考驗，如何在改進營運資金管理的基礎上，改換新的運營模式，是關鍵問題。

（三）資金周轉(zhuǎn)不合理導致供應商之間的矛盾。零售業(yè)企業(yè)的發(fā)展，對資金周轉(zhuǎn)的要求比其他行業(yè)要高很多，尤其和供應商之間的關系非常重要。資金周轉(zhuǎn)涉及到采購和銷售等各個環(huán)節(jié)，和供應商之間的關系保持好，就能提高企業(yè)的應付賬款周轉(zhuǎn)期，爭取更多資金周轉(zhuǎn)的時間，成為企業(yè)可以利用的資源，提高企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)效率和競爭力度。在新零售的營運模式發(fā)展下，供應商不再像傳統(tǒng)銷售模式一樣遷就企業(yè)，因為電商的迅猛發(fā)展，供應商的選擇不斷增加，這也給零售業(yè)帶來很大沖擊，所以保持和供應商之間友好的關系，是企業(yè)貨源的保障，也可以選擇更好的貨源，建立良好的企業(yè)信用，達到發(fā)展的目的。而對比轉(zhuǎn)型成功的永輝超市來看華聯(lián)綜超的應付賬款周轉(zhuǎn)期較長，是由于發(fā)展新型的銷售模式并不成功，這會影響到企業(yè)的正常發(fā)展。

（四）內(nèi)部控制制度未得到執(zhí)行。目前，雖然華聯(lián)綜超已經(jīng)制定了相應的內(nèi)部控制制度，但在實際工作中，無論是企業(yè)的管理層還是基層員工，對內(nèi)部控制制度均缺乏一個合理的認識，始終為了應付檢查而隨便走一下流程，甚至部分領導還違反內(nèi)部控制制度，私自占用資金、私設小金庫等，根據(jù)華聯(lián)綜超的年報顯示，在公司內(nèi)部存在極為嚴重的資金管理問題，控股的股東每年都占用較大數(shù)額的資金，并且并沒有相應的利息回報，其中在2015年，大股東占用的資金高達28，356萬元，這些資金的無償占用無疑會加大公司所面臨的財務風險，同時還會擠壓營運資金，導致公司沒有充足資金做大規(guī)模的轉(zhuǎn)型，這也是公司內(nèi)部控制極其不完善的體現(xiàn)。

四、華聯(lián)綜超營運資金管理優(yōu)化策略

（一）根據(jù)經(jīng)濟形勢調(diào)整營業(yè)活動。營業(yè)活動包含了企業(yè)的經(jīng)營活動和投資活動，而對于零售業(yè)來說經(jīng)營活動無非就是采購和銷售，增加新領域等等。營運資金管理是管理企業(yè)的經(jīng)營資金。有效完善的營運管理，可以改善資金的管理。能夠更快的加大企業(yè)的擴張范圍和經(jīng)營范圍，掌握市場的份額。但在擴張過程中，還要以自身的實力作為基礎，根據(jù)實際情況進行，否則盲目擴張就會造成營運資金周轉(zhuǎn)不足，反而起到不利于企業(yè)發(fā)展的效果。同時，還要把控國家政策，利用國家政策來提高發(fā)展的效率，減少企業(yè)發(fā)展的損失。比如國家開放二胎政策，就能加大對嬰幼兒產(chǎn)品的銷售。比如加快城鎮(zhèn)化建設，提高三線四線城市居民的生活品質(zhì)，就能夠在這些地方開發(fā)市場。零售業(yè)主要根據(jù)公司的整體實力和經(jīng)營狀況，提高企業(yè)的營運資金管理效率。

（二）引入“互聯(lián)網(wǎng)+”思維，提升零售營業(yè)模式。隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，快節(jié)奏的生活和購物方式，對華聯(lián)綜超這類的零售業(yè)帶來了很大的挑戰(zhàn)。由于人們大量的在網(wǎng)上購物，實體店就會面臨存活積累時間長，延長營運資金的周轉(zhuǎn)期。而“互聯(lián)網(wǎng)+”思維已經(jīng)成為很多行業(yè)發(fā)展的核心，可以根據(jù)零售業(yè)本身的特色，增加新的支付方式和銷售方式。比如建立電商平臺，依靠本身龐大的企業(yè)實力，為顧客提供更多的服務;比如讓顧客了解到更多的商品以及更廉價的商品價格，為其提供配送服務等等。從供應商的管轄范圍來看，使用“互聯(lián)網(wǎng)+”思維來管理供應商的采購過程，建立一個為雙方提供合作的有效平臺，也能通過互聯(lián)網(wǎng)技術了解到每種貨物的銷售情況，在采購的過程中就能夠以此來掌握數(shù)據(jù)，降低采購成本和存貨周轉(zhuǎn)期。

（三）優(yōu)化與供應商關系，控制營運資金周轉(zhuǎn)期。優(yōu)化供應商之間的關系，主要是為了改善采購渠道營運資金的周轉(zhuǎn)期，減少應付賬款周轉(zhuǎn)期，這樣就能在供應商之間更好的整合供應鏈，確保供應商之間相互信任是雙方合作質(zhì)量的保證。也就是說企業(yè)就會在合作的過程中占有主動權，不僅能夠保證供應商供貨速度也能保證供應商的供貨質(zhì)量，還能在合作中，為企業(yè)取得一定的優(yōu)勢。同時，可以選擇和監(jiān)督供應商，以贏得更好的供應商，建立起更好的供應關系，使用無成本債務資金來控制采購渠道的營運資金周轉(zhuǎn)期。

（四）完善企業(yè)內(nèi)部控制制度，降低財務風險。企業(yè)的發(fā)展與內(nèi)部控制相輔相成，通過內(nèi)部控制能夠?qū)⑵髽I(yè)的風險得到合理的控制，并對企業(yè)正常經(jīng)營活動進行嚴格把關。建立起相應的監(jiān)督和管理部門，嚴格執(zhí)行對企業(yè)內(nèi)部控制，保障企業(yè)內(nèi)部控制制度能夠得到正常的實施。對企業(yè)經(jīng)營者、管理者和會計相關人員進行內(nèi)部控制制度的思想灌輸，確保內(nèi)部控制制度實施效率得到提高。減少經(jīng)營活動對大股東資金的占用，防止大股東影響企業(yè)的正常運行，在資金管理方面，企業(yè)要理性地進行發(fā)展，精心融資，將企業(yè)的財務風險控制在合理的范圍之內(nèi)，為企業(yè)的健康發(fā)展提供一個合理的環(huán)境。

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