國(guó)有企業(yè)二級(jí)公司全面預(yù)算編制工作中存在的問(wèn)題及對(duì)策探究

馬靜

【摘要】從2011年到2017年，國(guó)家各部委陸續(xù)頒布了多個(gè)與全面預(yù)算管理相關(guān)的文件，由此體現(xiàn)了國(guó)家對(duì)全面預(yù)算管理的重視及不斷推動(dòng)深入的趨勢(shì)。一系列的文件和制度均明確了在企業(yè)實(shí)際開(kāi)展全面預(yù)算管理工作的過(guò)程中，首先要做到“理論和實(shí)踐相結(jié)合”。通過(guò)結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況，制定出明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，并深入分析未來(lái)政策以及市場(chǎng)的走向，做出一定的預(yù)判;然后，根據(jù)深入分析研究的結(jié)果，制定出具有高度可行性的財(cái)務(wù)全面預(yù)算制度，合理的調(diào)配企業(yè)所有的財(cái)務(wù)資源，從而推動(dòng)企業(yè)處于一個(gè)良性發(fā)展的狀態(tài)。預(yù)算管理作為一種管理方式，在中央企業(yè)已經(jīng)逐漸形成比較成熟的管理體系。經(jīng)過(guò)近年來(lái)全面預(yù)算工作的不斷推進(jìn)，國(guó)有企業(yè)內(nèi)部全面預(yù)算管理的應(yīng)用環(huán)境得到了良好的發(fā)展。雖然全面預(yù)算的工作逐年在推進(jìn)、深入，但是在實(shí)際工作中依然存在急待改善的方面。本文在分析國(guó)有企業(yè)二級(jí)公司全面預(yù)算編制工作的重要性基礎(chǔ)上，深入探討國(guó)有企業(yè)二級(jí)公司全面預(yù)算編制工作現(xiàn)狀和存在的問(wèn)題，并針對(duì)性地提出加強(qiáng)國(guó)有企業(yè)二級(jí)公司全面預(yù)算編制工作的對(duì)策措施。

【關(guān)鍵詞】國(guó)有企業(yè);全面預(yù)算;預(yù)算管理

一、引言

在集團(tuán)層面，全面預(yù)算管理的體系通常比較健全、組織架構(gòu)清晰。但是作為二級(jí)及三級(jí)以下的各級(jí)公司在組織、審批環(huán)節(jié)或者制度方面不健全或者執(zhí)行落實(shí)不到位。集團(tuán)層級(jí)雖然組織各級(jí)公司參加國(guó)資委、集團(tuán)各層級(jí)的預(yù)算年度布置會(huì)，但是實(shí)際制定預(yù)算指標(biāo)與各公司的業(yè)態(tài)和實(shí)際管理情況密切相關(guān)，所以各級(jí)公司尤其二級(jí)公司在預(yù)算指標(biāo)的制定方面起到至關(guān)重要的作用。二級(jí)企業(yè)一方面對(duì)預(yù)算管理的規(guī)劃與計(jì)劃功能和控制與監(jiān)督功能，以及企業(yè)全面預(yù)算的戰(zhàn)略導(dǎo)向性、過(guò)程控制性、融合性、平衡管理性、全變性理解得更深入。另一方面，對(duì)本級(jí)次及所屬下層級(jí)可以獲取更充分的各種信息、對(duì)自身優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)的分析、對(duì)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)狀況、人員構(gòu)成、管理水平更了然于胸。這些要求二級(jí)公司預(yù)算工作既要具有全局性、宏觀性的特點(diǎn)，又兼具局部性和微觀性的特點(diǎn)。在本層級(jí)的全面預(yù)算管理工作中則需要具有更高的站位、承擔(dān)更多職責(zé)。

二、國(guó)有企業(yè)二級(jí)公司全面預(yù)算編制工作現(xiàn)狀和存在的問(wèn)題

（一）國(guó)有企業(yè)二級(jí)公司全面預(yù)算編制工作現(xiàn)狀

預(yù)算編制是全面預(yù)算工作的第一個(gè)流程，同時(shí)也是一個(gè)重要的流程。所以，解決二級(jí)公司在預(yù)算編制工作方面存在的問(wèn)題，對(duì)集團(tuán)整體的預(yù)算編制工作完成的效果非常必要和重要。

實(shí)務(wù)中，作為集團(tuán)公司的二級(jí)公司，基本的框架依據(jù)集團(tuán)整體流程，主要根據(jù)各公司不同組織架構(gòu)和人員分配，執(zhí)行具體相關(guān)內(nèi)容。根據(jù)集團(tuán)統(tǒng)一要求，對(duì)相關(guān)內(nèi)容進(jìn)一步進(jìn)行分配，保證工作內(nèi)容更切合經(jīng)營(yíng)狀況：同時(shí)保證預(yù)算編制工作在集團(tuán)規(guī)定時(shí)間節(jié)點(diǎn)前完成。

本級(jí)及所屬下級(jí)公司對(duì)集團(tuán)整體的流程抓不住重點(diǎn)，例如在預(yù)算模板中哪些數(shù)據(jù)對(duì)應(yīng)本級(jí)公司的哪些業(yè)務(wù)認(rèn)知方面存在分歧、自己提供的數(shù)據(jù)會(huì)帶來(lái)哪些后果和影響沒(méi)有充分的認(rèn)識(shí);對(duì)存在的疑惑往往不與上級(jí)公司溝通自行進(jìn)行判斷：提交時(shí)間由于各種原因往往在時(shí)間節(jié)點(diǎn)最后一刻完成，導(dǎo)致上級(jí)公司發(fā)現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，只能倉(cāng)促地修改數(shù)據(jù)，沒(méi)有反饋到數(shù)據(jù)源頭進(jìn)行再調(diào)查、再分析的時(shí)間”。

（二）國(guó)有企業(yè)二級(jí)公司全面預(yù)算編制工作存在的問(wèn)題

1.預(yù)算各項(xiàng)指標(biāo)的制定問(wèn)題

預(yù)算管理是企業(yè)以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，國(guó)有企業(yè)根據(jù)國(guó)資委每年預(yù)算工作布置的方向及預(yù)算目標(biāo)的重點(diǎn)制定本集團(tuán)的預(yù)算指標(biāo)。例如，2019年國(guó)資委的預(yù)算重點(diǎn)包括全力做好處僵治困、降杠桿減負(fù)債、“兩金”壓降等專項(xiàng)工作、加強(qiáng)資金集中管理，資金集中度要力爭(zhēng)提高到80%以上。這些專項(xiàng)工作要求在編制預(yù)算指標(biāo)時(shí)需要重點(diǎn)關(guān)注與之相關(guān)的，例如“處僵治困”專項(xiàng)費(fèi)用的預(yù)算制定、經(jīng)營(yíng)杠桿、財(cái)務(wù)杠桿的制定、應(yīng)收與庫(kù)存指標(biāo)的設(shè)置是否科學(xué)、資金方面的預(yù)算是否既符合集團(tuán)日常管理要求又滿足業(yè)務(wù)發(fā)展的配置。

預(yù)算指標(biāo)設(shè)置中存在的問(wèn)題：公司內(nèi)部各業(yè)務(wù)板塊、業(yè)務(wù)之間互相比較，轉(zhuǎn)移本部門(mén)預(yù)算指標(biāo)完成的壓力：

在第一次預(yù)算數(shù)據(jù)匯總進(jìn)行反饋后，各單位、各部門(mén)在進(jìn)行預(yù)算修改過(guò)程中，不可避免的將反饋意見(jiàn)進(jìn)行橫向交流、溝通。將各單位、部門(mén)間的預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行比較，將自身的目標(biāo)對(duì)公司整體的貢獻(xiàn)度進(jìn)行比對(duì)。一方面，在和公司爭(zhēng)取資源分配時(shí)成為有利于局部資源獲取的依據(jù)：另一方面，在調(diào)整本部門(mén)的預(yù)算時(shí)考慮其他部門(mén)的預(yù)算情況。如果其他部門(mén)預(yù)算與公司整體預(yù)算的比例提升了，本單位、本部門(mén)的預(yù)算目標(biāo)相對(duì)輕松，后期預(yù)算完成面臨的壓力自然也有所降低。對(duì)此，應(yīng)該分析各單位、各部門(mén)的人員構(gòu)成、經(jīng)營(yíng)規(guī)模、業(yè)務(wù)性質(zhì)，使各部門(mén)負(fù)責(zé)人認(rèn)識(shí)到單純地將數(shù)據(jù)進(jìn)行比對(duì)不全面也不符合管理、經(jīng)營(yíng)實(shí)際情況。將量化的數(shù)據(jù)和非量化的數(shù)據(jù)相結(jié)合，將顯性的資源、成本與隱形資源成本進(jìn)行綜合的分析、比對(duì)，幫助各單位、各部門(mén)認(rèn)清自身的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)，優(yōu)化現(xiàn)有的資源，調(diào)整正確的經(jīng)營(yíng)方向。在公司、集團(tuán)整體戰(zhàn)略規(guī)劃的引領(lǐng)下，各自為集團(tuán)、公司做出符合自身特點(diǎn)最大的貢獻(xiàn)。

2.經(jīng)營(yíng)預(yù)算制定過(guò)程中存在的問(wèn)題

集團(tuán)的預(yù)算工作啟動(dòng)后要結(jié)合本級(jí)次行業(yè)特點(diǎn)，經(jīng)營(yíng)管理實(shí)際安排，推進(jìn)本公司的預(yù)算編制工作。公司的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)一般都會(huì)由財(cái)務(wù)人員、人力資源、生產(chǎn)、銷售、研發(fā)人員組成，基本都是由財(cái)務(wù)部牽頭。

經(jīng)營(yíng)預(yù)算制定過(guò)程一般存在以下幾個(gè)方面的問(wèn)題：

（1）企業(yè)內(nèi)部預(yù)算責(zé)任單位的局部利益保護(hù)思想

下一年預(yù)算工作啟動(dòng)在本年10月份，這個(gè)階段，各單位對(duì)自己本年度的預(yù)算完成情況基本可以預(yù)判。所以，在第一次匯總本級(jí)預(yù)算情況時(shí)，那些可以順利完成的，下一年預(yù)算指標(biāo)設(shè)置上與本年度保持一致：那些距離本年度預(yù)算指標(biāo)差距過(guò)大，完成目標(biāo)無(wú)望的一般按10月份的實(shí)現(xiàn)完成情況，設(shè)置下一年度的預(yù)算指標(biāo)。同時(shí)，這兩種情況下的單位在接下來(lái)兩個(gè)月的工作努力程度上都會(huì)有所松懈。對(duì)于可以順利完成預(yù)算情況的單位，會(huì)保證本年預(yù)算完成且不過(guò)多超過(guò)預(yù)算目標(biāo)，同時(shí)為明年的預(yù)算完成有所保留：對(duì)于完成無(wú)望的單位，索性進(jìn)行放松、休整，把本能體現(xiàn)在本年度的項(xiàng)目延遲到明年，使明年的預(yù)算目標(biāo)設(shè)定在低于本年度的水平，從而降低完成的難度。以上兩種做法的目的都是出于本單位、本部門(mén)的局部利益考慮。對(duì)于這種現(xiàn)象，首先要與部門(mén)負(fù)責(zé)人進(jìn)行溝通，在思想意識(shí)上將整體大局利益和局部利益達(dá)到協(xié)調(diào)統(tǒng)一。其次，結(jié)合行業(yè)、市場(chǎng)、內(nèi)外部環(huán)境、公司整體戰(zhàn)略發(fā)展方向，細(xì)化預(yù)算各項(xiàng)指標(biāo)。例如，會(huì)展服務(wù)行業(yè)公司主要以項(xiàng)目預(yù)算為核心，一方面需要結(jié)合行業(yè)報(bào)告等資料分析所處行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)，另一方面將年度預(yù)算指標(biāo)細(xì)分至具體的項(xiàng)目，甚至將對(duì)應(yīng)的客戶按照行業(yè)來(lái)源和地域所屬進(jìn)行細(xì)化。從而統(tǒng)攬公司整體預(yù)算目標(biāo)，平衡季度、月度預(yù)算。同時(shí)綜合分析跨年度的項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)狀況，科學(xué)地進(jìn)行統(tǒng)籌。此外，還需要考慮預(yù)算目標(biāo)所需人、財(cái)、物等資源的配置與實(shí)際管理、經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀匹配。

（2）預(yù)算松弛

各單位初次匯總上報(bào)預(yù)算目標(biāo)時(shí)，一定存在預(yù)算松弛的現(xiàn)象，只不過(guò)程度的不同而已。各部門(mén)本能降低預(yù)算完成風(fēng)險(xiǎn)和難度。要求預(yù)算管理工作機(jī)構(gòu)的成員要清晰的了解預(yù)算松弛存在的空間在哪里，從而通過(guò)反復(fù)溝通，將預(yù)算松弛的空間進(jìn)行縮小。另一方面，通過(guò)預(yù)算目標(biāo)制定與預(yù)算考核相結(jié)合，將預(yù)算目標(biāo)與預(yù)算完成的偏差率作為考核指標(biāo)之一。不只是考核預(yù)算的實(shí)際完成情況，同時(shí)考核預(yù)算的目標(biāo)制定情況。第三種對(duì)策是設(shè)定“三級(jí)遞進(jìn)目標(biāo)設(shè)定”法叫。所謂三級(jí)遞進(jìn)目標(biāo)設(shè)定是指預(yù)算目標(biāo)由底限目標(biāo)、進(jìn)取目標(biāo)和挑戰(zhàn)目標(biāo)三級(jí)遞進(jìn)部分組成。底限目標(biāo)是每個(gè)單位、部門(mén)必須守住的底線，有很強(qiáng)的管理效應(yīng)，可以保證最低的效益。但是只為了底限目標(biāo)，一個(gè)組織、企業(yè)不會(huì)取得很大發(fā)展。所以，接下來(lái)要設(shè)置進(jìn)取目標(biāo)。進(jìn)取目標(biāo)比底限目標(biāo)高一個(gè)層級(jí)，制定進(jìn)取目標(biāo)是遵守“二八法則”，即讓目標(biāo)接受者感覺(jué)有80%的實(shí)現(xiàn)把握，20%的挑戰(zhàn)性。這樣可以保證目標(biāo)對(duì)大多數(shù)人的激勵(lì)作用。接下來(lái)最高層級(jí)是挑戰(zhàn)目標(biāo)。這是激發(fā)精英、創(chuàng)造奇跡的目標(biāo)。挑戰(zhàn)目標(biāo)有80%的挑戰(zhàn)性、20%的實(shí)現(xiàn)把握。這個(gè)目標(biāo)的設(shè)定是基于管理心理學(xué)效應(yīng)。群體需要夢(mèng)想，夢(mèng)想的實(shí)現(xiàn)對(duì)群體有持續(xù)激勵(lì)的作用。既然是夢(mèng)想，就不可能輕易實(shí)現(xiàn)。通過(guò)以上三種方法，可以將預(yù)算松弛有效地降低。

三、加強(qiáng)國(guó)有企業(yè)=級(jí)公司全面預(yù)算編制工作的對(duì)策措施

（一）完善財(cái)務(wù)預(yù)算制定

財(cái)務(wù)預(yù)算的編制存在的主要是數(shù)據(jù)的業(yè)務(wù)口徑與財(cái)務(wù)口徑存在的差異需要科學(xué)統(tǒng)一的問(wèn)題。針對(duì)此問(wèn)題，要合理地進(jìn)行規(guī)劃和研究，制定出符合要求的預(yù)算編制。業(yè)務(wù)部門(mén)在實(shí)際核算業(yè)務(wù)成本的過(guò)程中，有一套自己的核算法則。而該法則和企業(yè)財(cái)務(wù)部門(mén)的核算法則不一致就是導(dǎo)致數(shù)據(jù)的業(yè)務(wù)口徑與財(cái)務(wù)口徑存在差異的主要原因。

在實(shí)際解決該問(wèn)題的時(shí)候，核心思路為：

（1）將財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)的口徑強(qiáng)行對(duì)接：主要通過(guò)細(xì)化企業(yè)現(xiàn)行的財(cái)務(wù)預(yù)算編制，使財(cái)務(wù)口徑和業(yè)務(wù)口徑強(qiáng)行融合，但是實(shí)際落實(shí)的難度較大;

（2）管理會(huì)計(jì)核算：引入管理會(huì)計(jì)核算編制，實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)口徑和業(yè)務(wù)口徑的融合。

顯然管理會(huì)計(jì)核算更加符合企業(yè)的實(shí)際需求，而在實(shí)際開(kāi)展相應(yīng)工作的過(guò)程中，首先可以通過(guò)組織多口徑實(shí)現(xiàn)，具體的實(shí)施細(xì)則為：首先要對(duì)整個(gè)企業(yè)的法人組織以及管理組織進(jìn)行深入的研究工作，明確地分析出整個(gè)企業(yè)的法人組織、管理組織結(jié)構(gòu)，然后將法人組織和管理組織進(jìn)行分化，建立兩個(gè)完全獨(dú)立的財(cái)政預(yù)算體系，兩個(gè)財(cái)政體系的工作互不干擾，從而有效地解決了財(cái)務(wù)口徑和業(yè)務(wù)口徑不一致的問(wèn)題。其次，可以運(yùn)用分析多口徑解決問(wèn)題：分析多口徑主要以管理會(huì)計(jì)核算為核心，所有財(cái)政預(yù)算以及相應(yīng)的財(cái)政管理分析工作都是圍繞管理會(huì)計(jì)核算展開(kāi)的。通過(guò)分析多口徑，可以細(xì)化企業(yè)財(cái)政預(yù)算工作的細(xì)節(jié)，進(jìn)而在解決財(cái)務(wù)口徑和業(yè)務(wù)口徑不一致的同時(shí)，優(yōu)化整個(gè)財(cái)務(wù)管理工作的效率。財(cái)務(wù)賬簿的功能在內(nèi)部管理分析中將相對(duì)弱化，但在對(duì)內(nèi)、對(duì)外的風(fēng)險(xiǎn)控制活動(dòng)中依然具有重要的作用，如針對(duì)現(xiàn)金流、應(yīng)收應(yīng)付、收付款等方面的預(yù)測(cè)、控制。除此以外，還可以采取會(huì)計(jì)體系多口徑的形式解決財(cái)務(wù)口徑和業(yè)務(wù)口徑不一致的問(wèn)題，具體的實(shí)施細(xì)則為：將管理組織設(shè)置為利潤(rùn)中心，同時(shí)為每個(gè)利潤(rùn)中心建立管理會(huì)計(jì)賬簿。每套管理會(huì)計(jì)賬簿可設(shè)置相應(yīng)的管理會(huì)計(jì)核算要素（即商務(wù)口徑的科目體系），在此基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)一張單據(jù)的同時(shí)生成財(cái)務(wù)賬簿和管理賬簿，滿足對(duì)內(nèi)、對(duì)外的分析與報(bào)告需求。作為預(yù)算牽頭部門(mén)的財(cái)務(wù)人員，建議以財(cái)務(wù)預(yù)算編制為切入點(diǎn)，通過(guò)業(yè)財(cái)融合，分析與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的差異，從財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)思維向管理會(huì)計(jì)思維轉(zhuǎn)換，盡量貼近業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)源頭，不斷完善、持續(xù)提升，制定出更科學(xué)、更符合實(shí)際的預(yù)算。

（二）預(yù)算溝通，審批過(guò)程

從開(kāi)始平等的溝通到最后公司高級(jí)管理層的強(qiáng)制分配預(yù)算目標(biāo)。年度預(yù)算編制到兩上以后的階段，各單位、各部門(mén)預(yù)算目標(biāo)自行調(diào)整的幅度基本趨于零。每年聽(tīng)到最多的一句話是“公司要我們預(yù)算做到多少？我們直接增加，反正自己再調(diào)整也過(guò)不了關(guān)！”這顯現(xiàn)出大家經(jīng)過(guò)前期多次的反復(fù)溝通，在現(xiàn)有的資源配置下，預(yù)算目標(biāo)上升空間確實(shí)有限，而且這階段面臨預(yù)算提交的時(shí)間節(jié)點(diǎn)，大家的耐心也基本經(jīng)受了最大限度的挑戰(zhàn)。最終，只得認(rèn)領(lǐng)上級(jí)管理層分配的目標(biāo)。這也不失為預(yù)算編制過(guò)程的一種解決方式。因?yàn)楦鲗蛹?jí)管理者考慮的出發(fā)點(diǎn)和角度、高度不在一個(gè)水平面上，出現(xiàn)上述現(xiàn)象也屬正常。高管層更關(guān)注全面預(yù)算管理的整體管理效果，把預(yù)算做準(zhǔn)，完成預(yù)算并不是預(yù)算管理的實(shí)質(zhì)。作為一種管理方式，主要關(guān)注管理的效果。被管理者如果被推動(dòng)了，而且向預(yù)想的方向和位置推動(dòng)，說(shuō)明管理發(fā)揮了效果。企業(yè)的戰(zhàn)略一定離不開(kāi)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力、行業(yè)地位的提升，那么預(yù)算的激勵(lì)作用比預(yù)算目標(biāo)的制定、目標(biāo)的完成更重要。管理的目的無(wú)論預(yù)算的目標(biāo)是超額完成還是無(wú)論如何也完不成，企業(yè)都是在努力做事，而不是選擇停留、懈怠，激勵(lì)大家盡力行事、把好事做足，使管理工作得到美好的結(jié)果。由此可見(jiàn)，溝通和審批在加強(qiáng)預(yù)算編制工作中是一種常用的有效方式和措施。

（三）上報(bào)集團(tuán)本級(jí)公司預(yù)算方案

在上報(bào)集團(tuán)本級(jí)公司預(yù)算方案的環(huán)節(jié)主要關(guān)注的是需要符合預(yù)算方案上報(bào)前的內(nèi)部審批流程，例如，是否屬于本公司“三重一大”制度中需要相應(yīng)決策機(jī)構(gòu)的集體審批、決策。在預(yù)算方案全部完成的情況下，內(nèi)部的審核工作也同時(shí)需要完備，這樣才完成了年度預(yù)算全部的編制工作。所以，國(guó)有企業(yè)二級(jí)公司在上報(bào)集團(tuán)預(yù)算方案前的制度保證是公司本級(jí)次最關(guān)鍵的一種管控措施！

四、結(jié)束語(yǔ)

國(guó)有企業(yè)二級(jí)公司全面預(yù)算編制工作的開(kāi)展能夠切實(shí)有效地提高整個(gè)企業(yè)的運(yùn)行效率以及財(cái)務(wù)管理體系的完整性。在實(shí)際開(kāi)展相應(yīng)全面預(yù)算編制工作的過(guò)程中，要充分結(jié)合企業(yè)的特點(diǎn)，制定出具有一定針對(duì)性的工作方案，并嚴(yán)格審核預(yù)算編制工作的結(jié)果。二級(jí)公司的預(yù)算工作機(jī)構(gòu)要克服每年都要進(jìn)行預(yù)算編制的慣性和惰性，在工作中尋求思維創(chuàng)新，確保全面預(yù)算工作的質(zhì)量。在開(kāi)展工作期間注重對(duì)細(xì)節(jié)的把控，最終有效地推動(dòng)整個(gè)企業(yè)的發(fā)展。