對(duì)軍工科研事業(yè)單位預(yù)算管理模式的探討

張軍偉

摘要：伴隨著市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展和進(jìn)步，全面預(yù)算管理工序受到了廣泛關(guān)注，其本身是一種人本化理念的管理模式，將集體管理體系、管控流程和管理方法進(jìn)行融合，確保能實(shí)現(xiàn)全面控制和約束。在軍工科研事業(yè)單位中有效應(yīng)用預(yù)算管理，就能為管理工作流程的全面優(yōu)化提供保障。本文簡要分析了不同預(yù)算管理體制之間的比較以及全面預(yù)算管理的核心比較，最終明確軍工科研事業(yè)單位所選擇的預(yù)算管理模式，僅供參考。

關(guān)鍵詞：軍工科研事業(yè)單位;預(yù)算管理;模式

一、不同預(yù)算管理體制的比較

（一）集權(quán)式預(yù)算管理體制

戰(zhàn)略規(guī)劃型單位在選擇管理模式時(shí)更加傾向于集權(quán)式預(yù)算管理體制。集權(quán)式預(yù)算管理中的組織機(jī)構(gòu)大多采用直線型職能型。高層組織結(jié)構(gòu)（總部）是決策層，執(zhí)行層（成員）將上層的戰(zhàn)略意圖做進(jìn)一步的細(xì)化，同時(shí)反饋預(yù)算執(zhí)行情況。在集權(quán)式預(yù)算管理中信息傳遞基本是單向傳遞，橫向交流十分匱乏，能夠最大限度的發(fā)揮集權(quán)優(yōu)勢(shì)，進(jìn)行高效工作。在此模式下，預(yù)算編制程序是由上而下的：上層管理者負(fù)責(zé)制定目標(biāo)，而下級(jí)則負(fù)責(zé)落實(shí)這個(gè)目標(biāo)。通過集權(quán)優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮來完成預(yù)算目標(biāo)，規(guī)避預(yù)算編制的本位主義。但是集權(quán)式預(yù)算管理也存在無法規(guī)避的缺點(diǎn)，即制定目標(biāo)的上層管理者參與度不高，可能會(huì)出現(xiàn)預(yù)算編制脫離實(shí)際等的問題，這會(huì)影響預(yù)算管理的推進(jìn)。

（二）分權(quán)式預(yù)算管理體制

財(cái)務(wù)控制型單位在選擇管理模式時(shí)更加傾向于分權(quán)式預(yù)算管理體制。分權(quán)式預(yù)算管理體制中的組織結(jié)構(gòu)大多是扁平式的事業(yè)部制。此模式下的預(yù)算目標(biāo)制定需要同時(shí)考慮到單位戰(zhàn)略目標(biāo)以及預(yù)算執(zhí)行層的意見。扁平式的組織結(jié)構(gòu)實(shí)現(xiàn)了充分的溝通，極大的提升了預(yù)算目標(biāo)的現(xiàn)實(shí)性，但是可能會(huì)存在預(yù)算松弛或者沖突的問題，進(jìn)而影響預(yù)算管理。此模式中的預(yù)算編制程序?yàn)橛上露?，更加關(guān)注來自于執(zhí)行層的預(yù)測以及上層管理者制定的目標(biāo)。此模式不同于戰(zhàn)略型預(yù)算管理模式，分權(quán)式預(yù)算管理體制更能夠表達(dá)單位“以人為本”的管理理念，更好的激發(fā)預(yù)算執(zhí)行層的工作熱情，有序推進(jìn)預(yù)算管理工作。分權(quán)式預(yù)算管理體制的缺點(diǎn)則在于總部和分部之間預(yù)算目標(biāo)的不統(tǒng)一等問題。

（三）統(tǒng)分結(jié)合式預(yù)算管理體制

戰(zhàn)略控制集團(tuán)公司大多會(huì)選擇統(tǒng)分結(jié)合式預(yù)算管理體制。統(tǒng)分結(jié)合式預(yù)算管理體制中的組織結(jié)構(gòu)為網(wǎng)狀型。網(wǎng)狀型的組織結(jié)構(gòu)可以通過調(diào)整內(nèi)部結(jié)構(gòu)來迎合外部環(huán)境需求，從而為內(nèi)部組織成員提供一個(gè)發(fā)展的舞臺(tái)，是以人為本的觀念體現(xiàn)。此模式下的預(yù)算編制程序是由下而上和由上而下的循環(huán)。總部的預(yù)算目標(biāo)由上而下傳遞，預(yù)算執(zhí)行層則是由下而上的進(jìn)行細(xì)化落實(shí)，總部再對(duì)此進(jìn)行審核。此類編制程序能夠保障企業(yè)目標(biāo)的快速實(shí)現(xiàn)，同時(shí)也規(guī)避了預(yù)算編制中出現(xiàn)寬打窄用的行為。

二、軍工科研事業(yè)單位預(yù)算管理體制的選擇

國防戰(zhàn)略的集權(quán)化管理是任何一個(gè)國家通用的做法，我國也不例外。從中央軍委到各軍、兵、種以及各軍工科研事業(yè)單位，必須保證國防戰(zhàn)略的集權(quán)地位。但對(duì)在實(shí)際中可行的預(yù)算管理體制而言，集權(quán)和分權(quán)都是相對(duì)概念，大部分的預(yù)算管理體制都是集權(quán)和分權(quán)兩者中間區(qū)域。因此相對(duì)集權(quán)或者相對(duì)分權(quán)的預(yù)算管理模式都是可行性較高的。戰(zhàn)略控制型預(yù)算管理模式主要的特點(diǎn)即“資源規(guī)劃和結(jié)果控制的兩相結(jié)合”，這也可以看作是對(duì)“戰(zhàn)略規(guī)劃型”和“財(cái)務(wù)控制型”預(yù)算管理模式的一種完善和優(yōu)化。所以，戰(zhàn)略控制型預(yù)算管理模式是集團(tuán)式軍工科研事業(yè)單位較理想的選擇。

三、全面預(yù)算管理采用不同的核心比較

（一）以銷售為核心

基于銷售預(yù)測所編制的預(yù)算程序在一定程度上就代表著“以銷定產(chǎn)”?；阡N售預(yù)測進(jìn)行預(yù)算，再按照預(yù)算結(jié)構(gòu)考慮存貨變動(dòng)問題安排生產(chǎn)，可以保障生產(chǎn)物料的穩(wěn)定供應(yīng)和資源配置的最優(yōu)化。進(jìn)行考核時(shí)的參考指標(biāo)為銷售收入。

（二）以利潤為核心

此處所提到的利潤為會(huì)計(jì)利潤，旨在保障企業(yè)價(jià)值最大化。該模式中的預(yù)算編制需要基于利潤來進(jìn)行，因此利潤不但充當(dāng)著預(yù)算的結(jié)果，還充當(dāng)著預(yù)算的前提。預(yù)算利潤會(huì)迫使企業(yè)壓縮成本，增加收入，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。

（三）以成本為核心

預(yù)算編制是基于成本預(yù)算所進(jìn)行的，預(yù)算控制的中心為成本，預(yù)算考評(píng)的重要指標(biāo)為成本。通過對(duì)企業(yè)實(shí)際發(fā)展情況以及市場調(diào)查的分析，以此制定健全的成本預(yù)算指標(biāo)。通過詳細(xì)具體的指標(biāo)來細(xì)化和落實(shí)工作，并且明確權(quán)責(zé)劃分，構(gòu)成一個(gè)科學(xué)合理的工作流程，從而確保預(yù)算管理工作的穩(wěn)定推進(jìn)。后續(xù)的考評(píng)指標(biāo)則是以成本指標(biāo)為主，并且輔以相應(yīng)的獎(jiǎng)懲制度，在激發(fā)執(zhí)行層的工作熱情同時(shí)也保障個(gè)人和單位之間的權(quán)責(zé)聯(lián)系密切。

（四）以現(xiàn)金流量為核心

企業(yè)的預(yù)算管理大多是基于現(xiàn)金流量所進(jìn)行的。第一，資金管理部門劃分各個(gè)單位的責(zé)任范圍，并且下發(fā)資金預(yù)算的內(nèi)容格式;第二，各個(gè)單位按照資金管理部門的要求編制預(yù)算，并且上報(bào);第三，資金管理部門匯總各單位的現(xiàn)金流預(yù)算，統(tǒng)籌安排后做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，并且通知相應(yīng)的部門，完成最終的現(xiàn)金流量預(yù)算。

（五）以EVA為核心

EVA 即學(xué)術(shù)界所說的經(jīng)濟(jì)增加值，是扣除相關(guān)成本后剩余的企業(yè)利潤額，通過它可以對(duì)經(jīng)濟(jì)組織的財(cái)務(wù)創(chuàng)造等方面進(jìn)行科學(xué)的評(píng)估。在總收入中去掉所有成本后得到的收入就是EVA，通過它可以對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)盈利狀況予以反映，但是無法對(duì)會(huì)計(jì)角度的狀況加以反映。它所表達(dá)的中心思想是，要讓股東獲得利益，企業(yè)的資本收益必須要高于為獲得收益而投入的所有成本。通過調(diào)分析、調(diào)整利潤表等相關(guān)財(cái)務(wù)報(bào)表，EVA可以對(duì)企業(yè)實(shí)際運(yùn)營狀況等方面予以直觀的反饋。需要注意的是，EVA中所指的資本成本是指機(jī)會(huì)成本。企業(yè)管理者在制定決策的過程中會(huì)受到會(huì)計(jì)指標(biāo)體系的不良影響，是現(xiàn)行全面預(yù)算管理模式存在的重要問題。

四、軍工科研事業(yè)單位預(yù)算管理核心選擇

正常運(yùn)轉(zhuǎn)所需的經(jīng)費(fèi)可以得到有效保障，是由軍工科研單位自身性質(zhì)等因素所決定的，國家財(cái)政撥款是其主運(yùn)轉(zhuǎn)資金的主要來源，因此現(xiàn)金流不應(yīng)當(dāng)被其視為重點(diǎn)預(yù)算管理內(nèi)容。在現(xiàn)階段，國家財(cái)力并不雄厚，但仍然對(duì)國防建設(shè)十分關(guān)注，并投入大量資金，在此背景下，各軍工單位應(yīng)當(dāng)制定嚴(yán)格的控制標(biāo)準(zhǔn)，將國家撥付的經(jīng)費(fèi)投入到最需要的研究項(xiàng)目上，在最大程度上對(duì)經(jīng)費(fèi)的利用效率予以提升，在對(duì)軍工科研預(yù)算實(shí)施管理時(shí)應(yīng)將此方面作為控制的關(guān)鍵。

綜上所述，對(duì)科研成本予以縮減，對(duì)開支有效降低，在最大程度上對(duì)國家撥付資金的利用率予以提升，是軍工科研單位實(shí)施預(yù)算管理的核心目標(biāo)，也就是說，要將成本費(fèi)用控制作為預(yù)算管理工作的中心。而且，當(dāng)今的企業(yè)都在進(jìn)行優(yōu)化改革，國防項(xiàng)目也不例外，為了能夠使自身產(chǎn)品更有競爭力，除了成本降低的方式方法，逐漸都采用了新型的體制內(nèi)競爭措施，為在軍工項(xiàng)目中標(biāo)獲取最大的機(jī)會(huì)。

目前大部分軍工企業(yè)的產(chǎn)品定價(jià)規(guī)則都會(huì)直接或間接的對(duì)企業(yè)在管理模式、成本控制等方面帶來一些限制和影響，使得追求降低成本、提升管理模式的企業(yè)并不能享受行業(yè)好處。隨著軍工行業(yè)的市場越來越復(fù)雜，日愈激烈，對(duì)國有型或集團(tuán)型企業(yè)的制度提出了更嚴(yán)峻的要求，不僅要積極利用自身特點(diǎn)爭取國家扶持，同時(shí)企業(yè)內(nèi)部和外部之間的協(xié)同工作也要重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)，以此來提高軍工科研單位的核心價(jià)值和市場效益。優(yōu)化內(nèi)部成本控制體系、挖掘新型潛力，從而將核心目標(biāo)通過市場和管理體現(xiàn)出來。軍工行業(yè)的科研項(xiàng)目和事業(yè)單位已經(jīng)完全不能滿足當(dāng)下的市場需求和環(huán)境，由于一直沿用原有的成本控制管理模式，使得成本控制并不能得到實(shí)效，因此如何使企業(yè)的成本控制真正落實(shí)是當(dāng)前要解決的重點(diǎn)問題。

制定一套合理化、科學(xué)化的成本管理模式是企業(yè)在預(yù)算管理方面最根本的依據(jù)，如果企業(yè)成本數(shù)據(jù)模糊，企業(yè)管理方式凌亂，那對(duì)提高預(yù)算成本的準(zhǔn)確性有很大影響。因此，確保其預(yù)算和成本的準(zhǔn)確性，首先要將目標(biāo)成本和定額成本核算準(zhǔn)確，方能看到成效。

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