基于PDCA的房地產(chǎn)企業(yè)全面預算管理體系構(gòu)建

白文霞

摘要：全面預算管理是房地產(chǎn)企業(yè)強化資金控制、提高資源配置效率、實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的重要措施。為了促進全面預算管理體系的持續(xù)改進與完善，有必要引入PDCA循環(huán)框架，將全面預算管理劃分為四個階段，形成周而復始運行的循環(huán)體系，實現(xiàn)全面預算管理效果的階梯式上升。本文從概述PDCA循環(huán)的理論入手，對基于PDCA的房地產(chǎn)企業(yè)全面預算管理體系的構(gòu)建進行論述。

關(guān)鍵詞：PDCA循環(huán)；房地產(chǎn)企業(yè)；全面預算管理

一、PDCA循環(huán)的理論概述

PDCA循環(huán)最早由美國質(zhì)量管理專家哈特博士提出，主要運用于全面質(zhì)量管理領(lǐng)域，是全面質(zhì)量管理的基本方法。在PDCA循環(huán)框架下，包括循環(huán)往復的四個階段，具體如下：P（計劃階段），明確管理目標，制定行動方針，確定總體的活動規(guī)劃；D（執(zhí)行階段），根據(jù)已確定的管理目標和活動規(guī)劃，設(shè)計實施方法，確保按部就班地實現(xiàn)計劃目標；C（檢查階段），對實施計劃的結(jié)果進行檢查，明確實施過程中存在哪些問題，取得哪些效果，評價管理目標的實現(xiàn)情況；A（處理階段），針對檢查階段發(fā)現(xiàn)的問題提出改進意見，吸收管理經(jīng)驗，總結(jié)失敗教訓，并在下一個PDCA循環(huán)中解決上一循環(huán)中未能解決的問題。以上四個階段形成一個完整的循環(huán)，每當結(jié)束一個循環(huán)就會解決一些問題，促使質(zhì)量管理效果呈現(xiàn)出階梯式上升狀態(tài)。

PDCA循環(huán)是一種科學的管理方法，該方法集中體現(xiàn)了計劃、執(zhí)行、檢查、處理的不斷循環(huán)，不僅適用于企業(yè)的質(zhì)量管理，而且還適用于內(nèi)部控制、績效考核、全面預算管理等方面。尤其對于全面預算管理而言，其實施過程與PDCA循環(huán)的四個階段有著相似之處，可運用PDCA循環(huán)作為指導，促使全面預算管理體系更加完善，從而不斷提高全面預算管理水平。

二、基于PDCA的房地產(chǎn)企業(yè)全面預算管理體系的構(gòu)建

房地產(chǎn)企業(yè)可根據(jù)PDCA循環(huán)模式，將全面預算管理劃分為四個階段，并在每個階段中明確具體的實施步驟，構(gòu)建起完善的全面預算管理循環(huán)體系，促進企業(yè)全面預算管理水平的不斷提升。

（一）全面預算管理的計劃階段

1.預算目標制定。房地產(chǎn)企業(yè)在制定預算目標時既要充分考慮國家政策環(huán)境、房地產(chǎn)市場發(fā)展趨勢等外部因素，又要結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標、目標利潤以及上一年度執(zhí)行預算情況等內(nèi)部因素，確保預算目標與企業(yè)實際經(jīng)營狀況相符。企業(yè)還應(yīng)當運用預算指標對預算目標的可行性進行衡量，預算指標包括盈利指標、銷售指標、營運指標、償債指標、銷售預測準確率指標、市場占有率指標等。在確定預算目標合理性和可行性的基礎(chǔ)上，將預算指標層層分解下達到房地產(chǎn)企業(yè)的各個職能部門。

2.預算編制管理。房地產(chǎn)企業(yè)的預算編制應(yīng)采取自上而下與自下而上相結(jié)合的方式，加強企業(yè)預算管理委員會與預算部門之間的溝通協(xié)調(diào)，避免出現(xiàn)預算編制集權(quán)化的局面。房地產(chǎn)企業(yè)的預算編制內(nèi)容既包括銷售收入、銷售成本、銷售費用、財務(wù)費用、管理費用等經(jīng)營預算，又包括財務(wù)預算、人力資源預算和資本預算。各個責任預算部門要明確各自的預算編制任務(wù)，并按照規(guī)定的時間及時上報部門預算，由預算管理辦公室對部門預算進行匯總。

3.預算審批管理。房地產(chǎn)企業(yè)預算管理委員會負責審核由預算管理辦公室匯總的預算草案，若審核中發(fā)現(xiàn)有需要修改之處，則要求預算管理辦公室進行修改，并在修改后重新上報到委員會進行審批。待審批通過后，將預算下達到各個責任部門執(zhí)行。

（二）全面預算管理的執(zhí)行階段

執(zhí)行階段是將預設(shè)目標付諸行動的階段，對于房地產(chǎn)企業(yè)全面預算管理而言，執(zhí)行階段就是在預算年度內(nèi)實施預算的過程。在該階段中，為了確?？傤A算目標的實現(xiàn)，企業(yè)應(yīng)要求各預算執(zhí)行單位將年度預算進行分解，細化為季度、月度預算，強化對預算的執(zhí)行控制，不允許各部門擅自調(diào)整預算。如果在預算執(zhí)行期間，因國家政策變動、市場環(huán)境變化等外部因素影響預算的順利執(zhí)行，則要按照既定的預算調(diào)整程序向預算管理委員會上報預算調(diào)整方案，待審批通后才準許實施。房地產(chǎn)企業(yè)要將資金預算執(zhí)行作為執(zhí)行階段的控制重點，要求財務(wù)部門嚴格執(zhí)行資金支出審批程序，及時記錄資金流動情況，監(jiān)控資金用途，杜絕無預算開支和超預算開支。若在預算執(zhí)行過程中出現(xiàn)必要的預算外資金追加情況，則要求預算責任部門填制資金預算追加申請表，寫明追加的預算項目、原因、金額，上報到委員會進行審批。

（三）全面預算管理的檢查階段

1.預算執(zhí)行檢查。房地產(chǎn)企業(yè)要定期對各責任部門執(zhí)行預算的情況進行檢查，對比分析實際情況與預算目標的差異，找出預算執(zhí)行偏差的原因，提出整改建議。房地產(chǎn)企業(yè)還可利用財務(wù)信息化軟件，自動生成財務(wù)報告，將財務(wù)報告與財務(wù)預算進行對比，及時發(fā)現(xiàn)預算執(zhí)行中出現(xiàn)的問題，并向企業(yè)管理層及時上報檢查結(jié)果。

2.預算考核評價。房地產(chǎn)企業(yè)對預算執(zhí)行情況實施月評、季評和年評，確保預算目標按照既定的進度安排順利實現(xiàn)。檢查階段的預算考核評價結(jié)合計劃階段的預算目標衡量指標，引入平衡計分卡的四個維度，構(gòu)建起集財務(wù)指標和非財務(wù)指標于一體的考核評價指標體系，具體如下：一是財務(wù)指標，包括營業(yè)收入增長率、經(jīng)營凈現(xiàn)金流、凈利潤增長率、流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、資產(chǎn)負債率、銷售費用率等指標；二是客戶指標，包括客戶增長率、售后客戶滿意度、客戶投訴率、客戶關(guān)系維持時間等指標；三是內(nèi)部流程指標，包括產(chǎn)品周期、服務(wù)質(zhì)量、業(yè)務(wù)流程效率、項目決策效率等指標；四是學習與成長指標，包括員工滿意度、人均培訓費用、員工離職率、培訓合格率等。通過預算指標體系的構(gòu)建，確保預算考核評價的客觀性，為后期預算執(zhí)行提供參考依據(jù)。

（四）全面預算管理的處理階段

在PDCA循環(huán)模式中，處理階段并不是結(jié)束環(huán)節(jié)，而是在整個循環(huán)管理模式中處于承上啟下的階段。所以，房地產(chǎn)企業(yè)全面預算管理的處理階段要著重于解決預算問題，總結(jié)上一階段預算執(zhí)行的不足，為下一個循環(huán)提出改進意見。在預算管理處理中，企業(yè)要針對檢查出來的問題找到相關(guān)責任人和歸口部門，要求其必須認真解決該問題。同時，企業(yè)還要歸納總結(jié)預算執(zhí)行的經(jīng)驗和不足，將經(jīng)驗提煉為標準化的執(zhí)行制度，作為日后預算管理的參考。預算責任部門還要出具預算執(zhí)行分析報告，在報告中解釋關(guān)鍵指標預算的執(zhí)行情況，根據(jù)預算差異分析結(jié)果明確今后工作重點，確定本期預算執(zhí)行是超支差還是節(jié)約差，指出超支差的相關(guān)責任人，提出預算改進措施。此外，房地產(chǎn)企業(yè)還要明確本階段尚未解決的問題，并在下一循環(huán)中將該問題作為重點控制事項，促進全面預算管理體系的不斷完善。

三、案例分析

A房地產(chǎn)有限公司成立于2005年，具備一級房地產(chǎn)開發(fā)資質(zhì)，經(jīng)過多年來的快速發(fā)展，A公司的綜合實力不斷提升，已經(jīng)成為當?shù)乇姸喾康禺a(chǎn)企業(yè)中的佼佼者。由A公司開發(fā)與銷售的房屋占當?shù)厥袌龇蓊~高達20%，共已完成住宅建筑12141套，積累實現(xiàn)銷售收入21.9億元。2011年起，A公司實施全面預算管理辦法，但是在實施過程中卻存在著以下問題：公司將預算工作交由財務(wù)部門負責，沒有落實到預算責任中心；預算執(zhí)行控制力度不足，缺乏對預算外資金的控制，資金劃撥未執(zhí)行審批程序。同時，預算執(zhí)行缺乏對核心指標的分析，難以掌握公司對預算目標的實現(xiàn)情況；預算考核維度不全面，并且尚未建立起獎懲機制。基于上述問題，使得A公司的全面預算管理停留在靜態(tài)層面，各個環(huán)節(jié)缺乏有效銜接，尚未形成閉環(huán)式的動態(tài)循環(huán)管理體系。為了改善這一現(xiàn)狀，A公司重新構(gòu)建全面預算管理體系，運用PDCA循環(huán)理論，形成四階段八步驟的全面預算實施體系，即P階段制定預算目標、編制預算、審批預算、下達預算；D階段執(zhí)行預算；C階段檢查預算執(zhí)行效果；A階段解決問題、提出未解決的問題。通過實施循環(huán)周轉(zhuǎn)的全面預算管理體系，促進了A公司預算管理水平的不斷提升。

參考文獻：

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