創(chuàng)新型企業(yè)：人才“輕”盤點(diǎn)

謝海欣

近年來，人才盤點(diǎn)逐漸成為人才管理領(lǐng)域的熱門話題，相關(guān)研究和實(shí)踐也比比皆是。國內(nèi)傳統(tǒng)行業(yè)領(lǐng)先者華為、華潤、萬科等，以及互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)發(fā)展比較成熟的阿里巴巴、京東等，已經(jīng)形成一套行之有效的人才盤點(diǎn)流程、工具和方法。不少企業(yè)負(fù)責(zé)人和HR紛紛表示要在自己的企業(yè)實(shí)施人才盤點(diǎn)。但在實(shí)施人才盤點(diǎn)時(shí)，很多企業(yè)處處碰壁，尤其是處于創(chuàng)業(yè)階段或快速發(fā)展期的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。

在行業(yè)發(fā)展背景下，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)獲得了難得的發(fā)展機(jī)遇，急需做好人才盤點(diǎn)工作，以人才驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略落地，進(jìn)而打造企業(yè)人才競爭的持續(xù)優(yōu)勢。那么，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)應(yīng)該如何有效推動(dòng)人才盤點(diǎn)呢？

人才盤點(diǎn)為何難推進(jìn)

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)給人的印象大多是開放的、包容的、創(chuàng)新的，但在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)開展人才盤點(diǎn)往往卻是比較困難的。筆者服務(wù)過眾多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，在開展人才盤點(diǎn)項(xiàng)目時(shí)都遇到了來自各方面的難題和阻力，這是在其他行業(yè)企業(yè)中比較少見的，而且非常具有行業(yè)特色。在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)實(shí)施人才盤點(diǎn)之所以困難，主要有以下三方面的原因：

人才管理基礎(chǔ)薄弱

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)管理者通常是產(chǎn)品或技術(shù)出身，他們習(xí)慣于把主要精力放在業(yè)務(wù)管理上，關(guān)注業(yè)績指標(biāo)的達(dá)成，而在人才管理上投入的時(shí)間和精力相對(duì)較少。因此，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)會(huì)出現(xiàn)人才管理發(fā)展跟不上業(yè)務(wù)發(fā)展的現(xiàn)象，人才管理機(jī)制、流程與方法的科學(xué)性和體系化均有待提高，這就間接導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部缺乏實(shí)施人才盤點(diǎn)的整體氛圍，管理層和員工對(duì)人才盤點(diǎn)也缺乏正確的認(rèn)識(shí)和理解。

業(yè)務(wù)環(huán)境多變

互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)發(fā)展迅速，企業(yè)面臨著互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)浪潮的沖擊，其組織架構(gòu)、崗位設(shè)置和崗位職責(zé)往往需要頻繁地調(diào)整。例如，有一些企業(yè)的組織架構(gòu)僅半年就需要進(jìn)行調(diào)整，對(duì)人的能力要求也會(huì)隨之改變。這時(shí)候，企業(yè)管理者或人力資源部門就會(huì)擔(dān)心已經(jīng)構(gòu)建好的人才標(biāo)準(zhǔn)會(huì)在一段時(shí)間后不再適用，也有可能有些核心人才在盤點(diǎn)過程中流失，人才盤點(diǎn)工作也難以向前推進(jìn)，最終使盤點(diǎn)結(jié)果的有效性受到質(zhì)疑。

業(yè)務(wù)部門參與積極性低

一般來說，業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人對(duì)人才盤點(diǎn)工作會(huì)呈現(xiàn)兩種態(tài)度，一種是不認(rèn)同、不配合，另一種是認(rèn)同但不配合。在前者中，業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人認(rèn)為自身專業(yè)性較高，對(duì)下屬比較熟悉和了解，不實(shí)施人才盤點(diǎn)也可以對(duì)團(tuán)隊(duì)成員做出準(zhǔn)確的評(píng)估，認(rèn)為實(shí)施人才盤點(diǎn)的價(jià)值不大，在盤點(diǎn)過程中也不太配合；而后者雖認(rèn)同人才盤點(diǎn)工作的價(jià)值，但他們擔(dān)心盤點(diǎn)的結(jié)果會(huì)影響自己的人事決策權(quán)，因此在盤點(diǎn)過程中同樣也不太配合。

三招助力人才盤點(diǎn)落地

針對(duì)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)人才盤點(diǎn)的難點(diǎn)和阻力，結(jié)合以往的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，筆者認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在推動(dòng)人才盤點(diǎn)時(shí)，可以重點(diǎn)關(guān)注以下幾點(diǎn)：

獲得高層管理者認(rèn)可與支持

人才盤點(diǎn)如果僅僅由人力資源部門來運(yùn)作，而高層管理者對(duì)此并不關(guān)注，員工們就會(huì)認(rèn)為這是一件無關(guān)緊要的事情，在這種前提下實(shí)施人才盤點(diǎn)，效果會(huì)大打折扣，最后甚至?xí)兂勺哌^場。那么，人力資源部門應(yīng)該如何吸引高層管理者對(duì)人才盤點(diǎn)工作的注意力，并加大對(duì)這項(xiàng)工作的投入與支持呢？在企業(yè)里，高層管理者最關(guān)注的就是業(yè)務(wù)的增長、利潤的提高等，因此，人力資源部門應(yīng)該向企業(yè)高層強(qiáng)調(diào)，人才盤點(diǎn)是為公司戰(zhàn)略、經(jīng)營、業(yè)務(wù)服務(wù)的，通過人才盤點(diǎn)，我們可以看看哪些人能夠?yàn)楣镜陌l(fā)展作出更多的貢獻(xiàn)，同時(shí)也可以評(píng)估哪些人正在拖低公司的人均效能，繼而有針對(duì)性地進(jìn)行人員調(diào)整，制訂人才發(fā)展規(guī)劃等。HR從這種角度說明人才盤點(diǎn)的重要性，更能引起高層的興趣。

在人才管理基礎(chǔ)比較薄弱的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，高層的支持尤為重要，如果能動(dòng)員高層管理者在人才盤點(diǎn)啟動(dòng)會(huì)上發(fā)表講話，詳細(xì)講解人才盤點(diǎn)項(xiàng)目的意義和價(jià)值，統(tǒng)一企業(yè)上下的理解和認(rèn)識(shí)，將為人才盤點(diǎn)的推進(jìn)奠定良好的基礎(chǔ)。

讓業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人擔(dān)綱主角

讓業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人成為實(shí)施人才盤點(diǎn)的主導(dǎo)方，將他們推向前臺(tái)，有助于盤點(diǎn)工作的順利推進(jìn)。一方面，從業(yè)務(wù)需求角度出發(fā)，向業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人傳遞人才盤點(diǎn)的價(jià)值。例如，人才盤點(diǎn)能夠使他們?cè)趫F(tuán)隊(duì)管理上更有章法，通過深度把握和發(fā)掘下屬的優(yōu)勢和潛能，運(yùn)用更有針對(duì)性、效果更佳的員工管理、輔導(dǎo)和激勵(lì)等措施，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)業(yè)績的達(dá)成。此外，人才盤點(diǎn)工作會(huì)給業(yè)務(wù)部門的日常管理工作輸入很多有價(jià)值的信息和資料，使他們的決策更科學(xué)、有效，而不是剝奪他們的決策權(quán)；另一方面，提高業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人在人才盤點(diǎn)中的參與度，明晰需要他們參與配合的工作事項(xiàng)，如對(duì)下屬的能力評(píng)價(jià)、預(yù)盤點(diǎn)會(huì)和人才盤點(diǎn)會(huì)等環(huán)節(jié)，強(qiáng)化他們的價(jià)值貢獻(xiàn)，加強(qiáng)他們與人才盤點(diǎn)的聯(lián)系，使他們?cè)跐撘颇袑?duì)人才盤點(diǎn)的價(jià)值和結(jié)果逐漸認(rèn)同。一旦業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人成為人才盤點(diǎn)的主角，接下來的工作推進(jìn)就會(huì)比較順利。

實(shí)施敏捷式的人才盤點(diǎn)

互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的產(chǎn)品普遍采用敏捷開發(fā)的方式，同一個(gè)產(chǎn)品，先發(fā)布和后發(fā)布的差別還是比較大的。以微信為例，微信發(fā)布的小版本成本很低，可能只是調(diào)整了某一方面的功能，有時(shí)候只是根據(jù)用戶當(dāng)下的需求進(jìn)行調(diào)整；因?yàn)楫a(chǎn)品需求的不確定性和變化性比較高，微信大多以一周或兩周的時(shí)間作為產(chǎn)品更新的周期，而敏捷開發(fā)的形式可以立即對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行調(diào)整，能夠快速響應(yīng)用戶的需求。這一理念同樣適用于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的人才盤點(diǎn)。

傳統(tǒng)的建模方式通過大量的資料分析、訪談?wù){(diào)研、模型編碼、數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析等工作，構(gòu)建比較全面、系統(tǒng)的能力模型，需要耗費(fèi)3個(gè)月甚至更長時(shí)間。對(duì)于快速發(fā)展的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來說，可能模型建完后企業(yè)的組織架構(gòu)或人才標(biāo)準(zhǔn)都已經(jīng)發(fā)生改變。因此，筆者建議互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)構(gòu)建“輕量級(jí)”的人才標(biāo)準(zhǔn)，動(dòng)態(tài)、敏捷地去推動(dòng)人才盤點(diǎn)項(xiàng)目，而且項(xiàng)目周期不宜過長，以確保盤點(diǎn)的結(jié)果能夠應(yīng)用于企業(yè)當(dāng)前的發(fā)展。

人才盤點(diǎn)是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)在制定用人標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，需要基于當(dāng)下的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，可以借鑒原有的能力模型，在內(nèi)部充分研討下確定需要關(guān)注的核心能力指標(biāo)（一般不超過10個(gè)）。同時(shí)，要將人才盤點(diǎn)視為一個(gè)動(dòng)態(tài)循環(huán)和不斷完善的持續(xù)過程。去年8月份，筆者為一家互聯(lián)網(wǎng)公司開展人才盤點(diǎn)，僅用了2周時(shí)間就構(gòu)建出一整套人才標(biāo)準(zhǔn)體系，包含34個(gè)能力指標(biāo)的名稱、定義和行為等級(jí)描述等，有了標(biāo)準(zhǔn)后立即啟動(dòng)測評(píng)，開展上級(jí)評(píng)價(jià)，召開人才盤點(diǎn)會(huì)議。整個(gè)人才盤點(diǎn)工作在10月份全部完成，兩個(gè)多月就完成了對(duì)二百多人的盤點(diǎn)，做出數(shù)百份個(gè)人測評(píng)報(bào)告、十多位上級(jí)負(fù)責(zé)人訪談資料等等。

總之，在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)實(shí)施人才盤點(diǎn)，重點(diǎn)往往不是技術(shù)層面上的工作；相反，獲得高層的支持，撬動(dòng)業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人參與進(jìn)來是極其重要的。同時(shí)，還需要關(guān)注盤點(diǎn)的敏捷性和靈活性，確保盤點(diǎn)的結(jié)果能夠匹配公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)變化的需要。