企業(yè)集團(tuán)母子公司的利益沖突問(wèn)題與對(duì)策探討

朱莉

摘要：母子公司利益關(guān)系的協(xié)調(diào)性是集團(tuán)企業(yè)管理水平的重要體現(xiàn)。目前我國(guó)集團(tuán)企業(yè)子公司與集團(tuán)總部的利益沖突是限制集團(tuán)企業(yè)發(fā)展的重要原因，作者分析了集團(tuán)企業(yè)母子公司的各方面沖突以及產(chǎn)生的原因，提出集團(tuán)企業(yè)要在整體協(xié)調(diào)性的基礎(chǔ)上實(shí)行集團(tuán)化統(tǒng)一管理模式，實(shí)現(xiàn)利益一體化。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)企業(yè)；母子公司關(guān)系；利益沖突；協(xié)調(diào)

一、集團(tuán)母、子公司的矛盾沖突

（一）經(jīng)營(yíng)目標(biāo)方面的沖突。一般情況下，子公司存在的原因是為集團(tuán)總部的利益或市場(chǎng)份額等做貢獻(xiàn)，其存在的意義因集團(tuán)目標(biāo)的變化而變化，集團(tuán)企業(yè)為了整體的利益有時(shí)候會(huì)忽略子公司的發(fā)展，甚至舍棄子公司，而子公司也存在依靠大平臺(tái)發(fā)展自身，可能會(huì)損害集團(tuán)的利益，所以二者之間存在很大的利益沖突。母、子公司的經(jīng)濟(jì)矛盾是整體與部分之間的不協(xié)調(diào)導(dǎo)致，集團(tuán)企業(yè)需要重視集團(tuán)總部與旗下子公司之間的發(fā)展關(guān)系，最好是達(dá)到雙發(fā)展的目標(biāo)。

（二）母、子公司控制權(quán)限方面的沖突。集團(tuán)總部對(duì)旗下子公司的控制程度依賴于集團(tuán)總部在子公司所占的股份比例，如果集團(tuán)企業(yè)在子公司中所占的比例過(guò)大（比如說(shuō)50%），那么集團(tuán)企業(yè)就擁有了隨意支配子公司的權(quán)利，出現(xiàn)隨意調(diào)動(dòng)子公司的資源以輔助集團(tuán)總部的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，打破子公司的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，損害子公司的利益，整個(gè)子公司的積極性和創(chuàng)新性也會(huì)降低，子公司就是集團(tuán)企業(yè)隨用隨建的附屬品。但是如果集團(tuán)企業(yè)在子公司中所占的比例過(guò)小，就會(huì)造成子公司脫離集團(tuán)總部的控制，可能對(duì)集團(tuán)總部的利益產(chǎn)生威脅。為了促進(jìn)集團(tuán)總部與子公司的共同發(fā)展，集團(tuán)企業(yè)需要關(guān)注對(duì)產(chǎn)權(quán)比例的把握，避免出現(xiàn)子公司對(duì)集團(tuán)企業(yè)的脫離或是集團(tuán)企業(yè)過(guò)分干預(yù)子公司發(fā)展的現(xiàn)象。

（三）母子公司經(jīng)營(yíng)權(quán)限方面的沖突。集團(tuán)總部對(duì)于各子公司的經(jīng)營(yíng)發(fā)展?fàn)顩r以及未來(lái)的發(fā)展計(jì)劃并不了解，對(duì)于子公司的管理都是基于總部利益的基礎(chǔ)上的外部干預(yù)，此外集團(tuán)總部對(duì)于子公司的管理沒有配套的獎(jiǎng)勵(lì)懲罰機(jī)制，只是單純的命令式，所以各子公司員工及管理層的工作積極性不高，自主創(chuàng)新能力也無(wú)法展現(xiàn)，制約了子公司的發(fā)展，惡化了集團(tuán)總部與子公司之間的關(guān)系。筆者認(rèn)為，母子公司經(jīng)營(yíng)權(quán)限方面的沖突會(huì)導(dǎo)致子公司無(wú)論是在制度體系還是文化建設(shè)方面都無(wú)法融入到集團(tuán)企業(yè)，整個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略性發(fā)展缺乏支撐。

二、母、子公司產(chǎn)生矛盾沖突的原因

（一）產(chǎn)權(quán)制度不合理。產(chǎn)權(quán)制度不合理主要集中在集團(tuán)總部是國(guó)有獨(dú)資企業(yè)的集團(tuán)中，主要是因?yàn)閲?guó)有獨(dú)資企業(yè)在做出重大決定的時(shí)候是由各主管部門商討決定的，對(duì)于未下到一線的管理層來(lái)說(shuō)，所作出的決定很大的幾率是不符合企業(yè)發(fā)展的需求以及不適合市場(chǎng)發(fā)展的趨勢(shì)。對(duì)于產(chǎn)權(quán)制度，子公司對(duì)于集團(tuán)總部做出的決定并不茍同，且這種文件式的產(chǎn)權(quán)制度也不能獲得子公司的認(rèn)同，所以過(guò)分集中的股權(quán)控制會(huì)降低子公司的積極性和創(chuàng)新性，過(guò)分依賴于集團(tuán)總部的發(fā)展。

（二）所追求的利益目標(biāo)存在差異。對(duì)于集團(tuán)總部來(lái)說(shuō)，子公司存在的意義因集團(tuán)目標(biāo)的變化而變化，集團(tuán)總部為了擴(kuò)大集團(tuán)的市場(chǎng)份額會(huì)建立子公司；當(dāng)其他領(lǐng)域行業(yè)的發(fā)展較好時(shí)，集團(tuán)可能會(huì)建立自身并不擅長(zhǎng)的行業(yè)公司等等，總之，子公司是集團(tuán)企業(yè)獲得更大的經(jīng)濟(jì)效益以及實(shí)現(xiàn)自身的戰(zhàn)略性目標(biāo)的手段，將其作為資源調(diào)配的媒介，有時(shí)候會(huì)忽略子公司的發(fā)展。對(duì)于子公司來(lái)說(shuō)，其目標(biāo)當(dāng)然是促進(jìn)企業(yè)自身的快速發(fā)展和實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益，為此往往會(huì)采取一些背離母公司整體利益的舉措，如提高成本、虛報(bào)盈利、盲目加大投資力度等，但這可能會(huì)損害集團(tuán)的利益，所以二者所追求的利益目標(biāo)存在差異。

（三）在財(cái)務(wù)管理方面存在差異。母公司與子公司之間組建方法及兩者之間的協(xié)調(diào)關(guān)系是導(dǎo)致母、子公司之間的脫離的重要原因。子公司與集團(tuán)企業(yè)如果具有相同的利益目標(biāo)，那么兩者的關(guān)系是和諧的，這種組建方式也是合理的。集團(tuán)企業(yè)對(duì)旗下子公司的管理失控主要體現(xiàn)在財(cái)務(wù)管理方面，由于母、子公司之間在財(cái)務(wù)管理方面存在差異，所以集團(tuán)企業(yè)無(wú)法對(duì)各子公司的資產(chǎn)進(jìn)行合理分配，會(huì)存在資產(chǎn)閑置、資產(chǎn)浪費(fèi)的現(xiàn)象，因此作者指出這種類型的大型集團(tuán)企業(yè)需要建立統(tǒng)一的資產(chǎn)管理模式，實(shí)現(xiàn)資源的有效配置。

三、協(xié)調(diào)母、子公司關(guān)系所遵循的基本原則

（一）整體協(xié)同性原則。首先，整個(gè)集團(tuán)中母、子公司的戰(zhàn)略性目標(biāo)要保持一致，這就要求子公司要在集團(tuán)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)基礎(chǔ)上，設(shè)定自身的戰(zhàn)略目標(biāo)，保證兩者目標(biāo)的統(tǒng)一性。其次，集團(tuán)企業(yè)需要意識(shí)到產(chǎn)權(quán)制度的重要性，集團(tuán)企業(yè)在子公司中所占的比例過(guò)大，將會(huì)有權(quán)隨意調(diào)動(dòng)子公司的資源輔助集團(tuán)總部的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，打破子公司的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，降低積極性和創(chuàng)新性。集團(tuán)企業(yè)在子公司中所占的比例過(guò)小而造成子公司脫離集團(tuán)總部的控制，對(duì)集團(tuán)總部的利益產(chǎn)生威脅。母子公司之間應(yīng)當(dāng)既要發(fā)揮集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)，也要堅(jiān)持平等、競(jìng)爭(zhēng)、效益的原則。作為集團(tuán)的一份子，集團(tuán)總部要顧及到子公司的發(fā)展和運(yùn)營(yíng)，而子公司也要對(duì)集團(tuán)總部的發(fā)展做出一定的貢獻(xiàn)，遵從集團(tuán)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)和整體規(guī)劃，兩者相互協(xié)作，共同發(fā)展，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的利益最大化目標(biāo)。

（二）實(shí)施集團(tuán)化統(tǒng)一管控模式原則。在集團(tuán)總部這個(gè)大的平臺(tái)上，確保母、子公司的管理控制模式相統(tǒng)一，建立全面的財(cái)務(wù)管理制度，提高集團(tuán)企業(yè)財(cái)會(huì)工作質(zhì)量、信息質(zhì)量以及對(duì)旗下子公司的管理控制。首先，深入了解各子公司的經(jīng)營(yíng)情況做好子公司的財(cái)務(wù)預(yù)算工作，預(yù)算編制應(yīng)采用自下而上的方法，這樣既考慮了子公司的意見，照顧了子公司的利益，又有利于企業(yè)集團(tuán)公司審視子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)；其次，對(duì)整個(gè)集團(tuán)企業(yè)的資金進(jìn)行統(tǒng)一管理，降低企業(yè)籌融資的成本及風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)提高企業(yè)資金的有效利用率。企業(yè)集團(tuán)資金管理模式的選擇要綜合考慮公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、資金管理需求以及過(guò)往的資金管理模式等因素，并依此進(jìn)行評(píng)判。貿(mào)然選擇過(guò)于集權(quán)的資金集中管理模式可能導(dǎo)致其與公司的經(jīng)營(yíng)管理模式不相適應(yīng)，產(chǎn)生經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。因而企業(yè)集團(tuán)的資金管理模式選擇應(yīng)該是一個(gè)從“分權(quán)”到逐漸“集權(quán)”的過(guò)程。最后，為了更好的發(fā)揮集團(tuán)企業(yè)設(shè)立子公司的作用，集團(tuán)企業(yè)可以統(tǒng)一組織企業(yè)生產(chǎn)、銷售，規(guī)避子公司獨(dú)立經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生的弊端。針對(duì)不同行業(yè)的子公司，集團(tuán)總部需要制定不同的營(yíng)銷方式，對(duì)企業(yè)產(chǎn)品進(jìn)行統(tǒng)一銷售，拓寬營(yíng)銷市場(chǎng)。針對(duì)生產(chǎn)環(huán)節(jié)，集團(tuán)總部對(duì)于原材料的購(gòu)買等財(cái)務(wù)支出活動(dòng)要進(jìn)行統(tǒng)一，降低整個(gè)企業(yè)的材料成本。整個(gè)生產(chǎn)、銷售等業(yè)務(wù)流程的統(tǒng)一化更便于集團(tuán)總部的管理以及財(cái)務(wù)信息的核算，還可以充分的利用企業(yè)的資金。endprint

四、集團(tuán)母、子公司權(quán)、責(zé)、利關(guān)系的體制管理

（一）實(shí)現(xiàn)利益一體化。建立利益共同體是母、子公司解決利益沖突的重要手段。筆者認(rèn)為，集團(tuán)企業(yè)對(duì)于整個(gè)集團(tuán)的各個(gè)部門、崗位的權(quán)、責(zé)、利的清晰界定可以快速建立利益共同體，在此基礎(chǔ)上，集團(tuán)企業(yè)再對(duì)整個(gè)集團(tuán)企業(yè)的資金進(jìn)行統(tǒng)一管理，降低企業(yè)籌融資的成本及風(fēng)險(xiǎn)，提高企業(yè)資金的有效利用率。

（二）構(gòu)建集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的財(cái)務(wù)管理體制。對(duì)旗下子公司的獨(dú)立性自由度的把握是一項(xiàng)很難的工作，但卻很重要，集團(tuán)企業(yè)要構(gòu)建集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的財(cái)務(wù)管理制度。集團(tuán)企業(yè)必須要擁有重大決策權(quán)以及基本制度的制定權(quán)，而將自主經(jīng)營(yíng)管理的權(quán)利以及部分利潤(rùn)支配權(quán)放手給子公司，但前提是子公司的運(yùn)營(yíng)目標(biāo)要建立在整個(gè)集團(tuán)企業(yè)的戰(zhàn)略性目標(biāo)上。

（三）建立完善的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)監(jiān)管體系。對(duì)財(cái)務(wù)工作的監(jiān)管是一項(xiàng)連續(xù)的工程，需要集團(tuán)企業(yè)在監(jiān)管過(guò)程中不斷改進(jìn)和完善。首先，財(cái)務(wù)監(jiān)管的組織架構(gòu)要完善，實(shí)現(xiàn)對(duì)財(cái)務(wù)信息的直接監(jiān)管。為了發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)的整體組合優(yōu)勢(shì)，全面提升各成員企業(yè)財(cái)務(wù)運(yùn)行能力，集團(tuán)公司可以通過(guò)委派財(cái)務(wù)總監(jiān)來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)監(jiān)控。財(cái)務(wù)監(jiān)管體系的構(gòu)建目的之一是完善集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)制度。它要求集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)制度要具有有效性、可行性，全面的監(jiān)督企業(yè)的財(cái)務(wù)管理工作。其次，集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)監(jiān)管體系可以結(jié)合現(xiàn)代計(jì)算機(jī)技術(shù)，利用網(wǎng)絡(luò)做好財(cái)務(wù)信息的傳遞共享，為集團(tuán)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策提供決策依據(jù)。最后，加強(qiáng)母子公司定期或不定期審計(jì)。集團(tuán)母子公司的關(guān)系是受托經(jīng)濟(jì)責(zé)任的關(guān)系，審計(jì)是確保這種責(zé)任有效履行的控制機(jī)制。為了監(jiān)督子公司經(jīng)營(yíng)的規(guī)范化和財(cái)務(wù)信息真實(shí)、可靠，母公司必須對(duì)子公司開展定期或不定期的財(cái)務(wù)審計(jì)工作。

五、結(jié)語(yǔ)

母、子公司利益沖突是阻礙二者協(xié)同發(fā)展的主要因素，為了維護(hù)集團(tuán)企業(yè)的整體利益以及子公司的長(zhǎng)久發(fā)展，集團(tuán)企業(yè)要協(xié)調(diào)集團(tuán)與子公司的發(fā)展關(guān)系及經(jīng)營(yíng)目標(biāo)差異，在整體協(xié)調(diào)性的基礎(chǔ)上實(shí)行集團(tuán)化統(tǒng)一管理模式，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)及子公司的戰(zhàn)略性目標(biāo)，將企業(yè)集團(tuán)的功能和效益最大化。

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（作者單位：云南滇中水務(wù)有限公司）endprint