未來財務(wù)轉(zhuǎn)型之路

卜凡

摘要：隨著我國電力體制改革的推進(jìn)和國內(nèi)供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革措施的持續(xù)發(fā)力，電力行業(yè)進(jìn)入能源生產(chǎn)和消費(fèi)革命的新時代，電力企業(yè)轉(zhuǎn)型升級刻不容緩。財務(wù)共享服務(wù)中心作為一種新型的財務(wù)管理模式，是引領(lǐng)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級邁向成功的途徑之一。本文在對財務(wù)共享服務(wù)中心基本概念進(jìn)行論述的基礎(chǔ)上，對財務(wù)共享服務(wù)中心這一財務(wù)管理模式進(jìn)行研究，以期提升企業(yè)整體價值和推動實現(xiàn)財務(wù)轉(zhuǎn)型。

關(guān)鍵詞：財務(wù)轉(zhuǎn)型 電力企業(yè) 財務(wù)共享服務(wù)中心 模式

財務(wù)共享服務(wù)中心（Financial Shared Service Center，簡稱FSSC）最早起源于20世紀(jì)80年代初美國福特公司在歐洲設(shè)立的第一個共享服務(wù)中心，為其分支機(jī)構(gòu)提供財務(wù)服務(wù)。隨后，全球許多跨國公司及世界500強(qiáng)企業(yè)陸續(xù)實施了不同范圍、不同程度的財務(wù)共享服務(wù)。財務(wù)共享服務(wù)的成功實踐，引起了理論界和實務(wù)界的廣泛關(guān)注。我國企業(yè)引入財務(wù)共享服務(wù)中心管理理念較晚，因此對國內(nèi)企業(yè)構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心的研究有著十分重要的戰(zhàn)略意義。

財務(wù)共享服務(wù)中心引入了規(guī)模經(jīng)濟(jì)和專業(yè)化分工的管理理念，以信息技術(shù)為依托，以客戶需求為導(dǎo)向，以業(yè)務(wù)流程處理為基礎(chǔ)，將分散于企業(yè)各個業(yè)務(wù)單位、易于標(biāo)準(zhǔn)化、重復(fù)性高的的財務(wù)業(yè)務(wù)進(jìn)行流程再造與標(biāo)準(zhǔn)化，集中整合到一個組織進(jìn)行統(tǒng)一處理，從而提高了業(yè)務(wù)流程的專業(yè)化和標(biāo)準(zhǔn)化，實質(zhì)上是企業(yè)財務(wù)集約化管理和財務(wù)管理流程再造的一種創(chuàng)新手段。

一、電力企業(yè)構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心的必要性

（一）積極響應(yīng)國家政策要求，把握主動和先機(jī)

信息技術(shù)的迅猛發(fā)展對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響，不僅提高了企業(yè)的核心競爭力，也改變了企業(yè)的生存生態(tài)。近幾年國家陸續(xù)出臺多項政策，引導(dǎo)企業(yè)建立財務(wù)共享服務(wù)中心，推進(jìn)面向管理會計的信息系統(tǒng)建設(shè)。國資委要求具備條件的企業(yè)應(yīng)當(dāng)在集團(tuán)層面探索開展共享會計服務(wù)；財政部明確指出分、子公司數(shù)量多、分布廣的企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)探索利用信息技術(shù)促進(jìn)會計工作的集中，逐步建立財務(wù)共享服務(wù)中心，并鼓勵企業(yè)集團(tuán)充分利用專業(yè)化分工和信息技術(shù)優(yōu)勢，建立財務(wù)共享服務(wù)中心。電力企業(yè)作為大型集團(tuán)企業(yè)，應(yīng)率先垂范，加快結(jié)構(gòu)改革和信息化建設(shè)步伐，帶頭開展財務(wù)共享管理模式的探索與實踐，積極推進(jìn)財務(wù)管理模式的創(chuàng)新，贏得主動和先機(jī)。

（二）企業(yè)變革驅(qū)動財務(wù)轉(zhuǎn)型，打造價值創(chuàng)造型財務(wù)管理

在我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展新常態(tài)和深化電力體制改革的大背景下，電力行業(yè)企業(yè)市場格局發(fā)生重大變革，從傳統(tǒng)的發(fā)電、供電、用電模式，逐步邁向以環(huán)保、綠色、智能化和互聯(lián)網(wǎng)+為主要技術(shù)的新時代，企業(yè)轉(zhuǎn)型升級是必然的選擇。經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化必然驅(qū)動財務(wù)管理模式的創(chuàng)新和轉(zhuǎn)型，財務(wù)轉(zhuǎn)型勢在必行。財務(wù)共享服務(wù)作為一種新型的財務(wù)管理模式，是引領(lǐng)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級邁向成功的途徑之一。財務(wù)共享服務(wù)中心通過集中作業(yè)的方式，充分發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)，整合財務(wù)資源，實現(xiàn)從傳統(tǒng)財務(wù)核算為主向企業(yè)價值管理為主的財務(wù)管理戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，從而加快企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型步伐，有效保障企業(yè)戰(zhàn)略的實施。

（三）實施財務(wù)集中管控，推動管控信息化建設(shè)

電力企業(yè)屬于關(guān)系國計民生的基礎(chǔ)性行業(yè)，具有經(jīng)營規(guī)模大，法人實體多、分布區(qū)域廣的特點(diǎn)，集團(tuán)集中管控難度大，整體運(yùn)作效率低下。集團(tuán)系統(tǒng)內(nèi)企業(yè)財務(wù)信息分散，財務(wù)管理數(shù)據(jù)不能充分共享，信息收集滯后影響公司決策，集團(tuán)財務(wù)集中管控信息化建設(shè)的優(yōu)勢更加突出。通過建立財務(wù)共享服務(wù)中心，實現(xiàn)財務(wù)服務(wù)集中化，規(guī)范業(yè)務(wù)管理流程，推動企業(yè)經(jīng)營活動標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化管理進(jìn)程，實現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部資源集約化的優(yōu)化配置，完善集團(tuán)公司財務(wù)集中管控平臺，在組織架構(gòu)上進(jìn)一步壓縮法人管理層級，從而加速信息數(shù)據(jù)在集團(tuán)內(nèi)部的共享和流通，降低管理成本，提高信息質(zhì)量和決策支持，增強(qiáng)戰(zhàn)略協(xié)同，全面提升管理水平和管理效率。

二、電力企業(yè)如何構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心

我國電力行業(yè)正處于改革與發(fā)展的關(guān)鍵時期，既要抓住新機(jī)遇，又要抓迎接新挑戰(zhàn)，對于電力企業(yè)來說，目前的管理理念和管理手段已經(jīng)符合構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心的要求，但如何運(yùn)用先進(jìn)的管理理念、管理模式和信息技術(shù)手段來引入和構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心是需要重點(diǎn)關(guān)注的問題。筆者在此基礎(chǔ)上提出構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心的策略。

（一）以制度標(biāo)準(zhǔn)化為抓手，促進(jìn)實施業(yè)務(wù)流程再造

業(yè)務(wù)流程設(shè)計是解決怎么做的問題，是構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心的核心手段。標(biāo)準(zhǔn)化的制度體系是業(yè)務(wù)流程再造的基礎(chǔ)保障，通過業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化又可以促進(jìn)制度的創(chuàng)新，兩者相輔相成，相得益彰。電力行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈分布廣，從發(fā)電、輸電、配電、售電到用戶用電，其中發(fā)電又有火電、水電、核電、太陽能、風(fēng)電等各類能源發(fā)電。統(tǒng)一的制度和業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)是確保業(yè)務(wù)流程再造是否有效的關(guān)鍵。

首先，要建立一套完整的標(biāo)準(zhǔn)化體系。電力企業(yè)分子公司眾多，同質(zhì)同類業(yè)務(wù)的處理方式也可能不同。對納入財務(wù)共享服務(wù)中心的業(yè)務(wù)進(jìn)行規(guī)范和統(tǒng)一，確保各業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范性。其次，基于企業(yè)現(xiàn)行的財務(wù)管理模式，以當(dāng)前電力行業(yè)領(lǐng)先、成熟的管理理念為指導(dǎo)，充分考慮企業(yè)未來的發(fā)展方向和長期戰(zhàn)略目標(biāo)，全面梳理現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程，將費(fèi)用報銷、應(yīng)收應(yīng)付、資金結(jié)算、財務(wù)報表等同質(zhì)、頻率較高、可標(biāo)準(zhǔn)化、可遠(yuǎn)程作業(yè)的業(yè)務(wù)納入財務(wù)共享服務(wù)中心集中統(tǒng)一處理，實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化和科學(xué)化。最后，制度標(biāo)準(zhǔn)化和業(yè)務(wù)流程再造需要多部門協(xié)同配合，上下一心通力合作，每個業(yè)務(wù)流程設(shè)計要合理合情合規(guī)且充分細(xì)化，每項工作任務(wù)分解落實到責(zé)任部門責(zé)任人，確保業(yè)務(wù)流程再造落地實施。

（二）重新定位財務(wù)職能，科學(xué)變革組織結(jié)構(gòu)

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計主要是解決誰來做的問題，是構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心的前提條件，為構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心提供組織體系保障。在現(xiàn)有的管理模式下，電力企業(yè)組織架構(gòu)層級冗長，管理鏈條過長，導(dǎo)致信息傳遞速度較慢，決策執(zhí)行力較弱。財務(wù)共享服務(wù)中心的建立改變了原有的財務(wù)管理模式，財務(wù)職能和角色發(fā)生了重大變化，財務(wù)職能的轉(zhuǎn)變必然會引起企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變革。endprint

首先，財務(wù)共享服務(wù)中心是具有創(chuàng)新性的財務(wù)集中管控模式，要突破原有的財務(wù)組織架構(gòu)，壓減企業(yè)管理層級和法人層級，單獨(dú)成立財務(wù)共享服務(wù)中心為集團(tuán)系統(tǒng)內(nèi)多家會計主體提供服務(wù)。其次，調(diào)整和優(yōu)化組織職能設(shè)計。財務(wù)共享服務(wù)中心的建立導(dǎo)致財務(wù)管理職能發(fā)生變動，需要按照專業(yè)化分工重新構(gòu)建崗位職能體系，明晰各崗位職責(zé)，確保業(yè)務(wù)步驟之間的銜接明晰，部門間配合高效，發(fā)揮管控組織體系的整體效應(yīng)。最后，借助建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心的契機(jī)，優(yōu)化企業(yè)整體管理架構(gòu)，充分利用制度規(guī)范和人力資源，由分散的財務(wù)管理轉(zhuǎn)變?yōu)榧薪y(tǒng)一的財務(wù)管理，從而實現(xiàn)人員統(tǒng)一管理，業(yè)務(wù)專業(yè)分工，信息充分共享，進(jìn)而提升企業(yè)核心競爭力，提高企業(yè)管理效率。

（三）依托信息技術(shù)，加快財務(wù)共享服務(wù)中心平臺建設(shè)

信息系統(tǒng)設(shè)計主要是解決用什么平臺做的問題，是構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。財務(wù)共享服務(wù)中心的信息系統(tǒng)包括核心業(yè)務(wù)、輔助業(yè)務(wù)平臺和輔助管理平臺，各系統(tǒng)之間相互集成，為財務(wù)共享服務(wù)中心提供信息化支撐。構(gòu)建一個統(tǒng)一的、具有良好開放性的財務(wù)共享服務(wù)中心信息化平臺是基礎(chǔ)。

首先，在信息系統(tǒng)設(shè)計時要充分考慮電力行業(yè)的業(yè)態(tài)特征和企業(yè)信息化現(xiàn)狀，一方面立足當(dāng)前，最大限度利用目前使用的信息系統(tǒng)平臺和ERP的建設(shè)成果，進(jìn)行資源整合實現(xiàn)資源優(yōu)化配置；另一方面面向未來，確保財務(wù)共享服務(wù)中心能夠適應(yīng)未來業(yè)務(wù)需求和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。其次，財務(wù)共享服務(wù)中心要能夠支撐電力企業(yè)所有會計主體的核算與財務(wù)管理工作。同一系統(tǒng)不同企業(yè)之間既要充分考慮差異化管理需求，又要在一定程度上滿足個性化管理需求，保障共性同時兼顧個性，提高系統(tǒng)實用化水平。最后，財務(wù)集中管控平臺要支持與其他管理系統(tǒng)的對接和協(xié)同，實現(xiàn)企業(yè)全部財務(wù)信息集中動態(tài)管理，強(qiáng)化業(yè)務(wù)流程的全過程管控，實現(xiàn)業(yè)財一體化各專業(yè)業(yè)務(wù)協(xié)同，為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供有力支撐。

（四）加大人力資源儲備，建立科學(xué)的績效管理機(jī)制

人力資源是財務(wù)共享服務(wù)中心有效運(yùn)行的基礎(chǔ)保障，績效考核設(shè)計主要是解決如何要團(tuán)隊遵守的問題。財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)實施引起財務(wù)管理模式的變革，財務(wù)人員也面臨從傳統(tǒng)核算財務(wù)向業(yè)務(wù)財務(wù)和管理會計轉(zhuǎn)型，加快人才隊伍建設(shè)對企業(yè)形成戰(zhàn)略核心競爭力至關(guān)重要。面向企業(yè)未來的戰(zhàn)略發(fā)展要求，人力資源培育和考核機(jī)制的健全程度直接影響實施財務(wù)共享服務(wù)中心的效率和效果，甚至事關(guān)成敗。

首先，在財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)初期就要進(jìn)行人員培養(yǎng)和儲備。一方面是財務(wù)內(nèi)部人才隊伍的建設(shè)，按照崗位體系要求，打造集中、統(tǒng)一、規(guī)范、高效、專業(yè)、服務(wù)的人才隊伍；二是財務(wù)向業(yè)務(wù)和管理融合。其次，對員工開展系統(tǒng)操作、業(yè)務(wù)流程、專業(yè)技能、團(tuán)隊建設(shè)管理等方面的培訓(xùn)，以確保變革管理模式后的人員能以合格的專業(yè)技能、良好的工作心態(tài)投入工作，提高工作效率。最后，有效和完善的財務(wù)共享服務(wù)中心績效考核評價體系是確保財務(wù)共享服務(wù)中心良好運(yùn)營的關(guān)鍵所在。財務(wù)共享服務(wù)中心應(yīng)根據(jù)自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)，建立和完善績效考核和激勵機(jī)制與體系，建立員工職業(yè)生涯晉升通道，以便充分發(fā)揮員工個人潛能和工作積極性，提高工作效率和工作質(zhì)量。

三、建議與展望

財務(wù)共享服務(wù)的建設(shè)是一項長期艱巨、持續(xù)發(fā)展的系統(tǒng)工程，隨著電力行業(yè)全面深化改革的逐步推進(jìn)和能源格局的巨大變動，企業(yè)管理模式的變革勢在必行。電力企業(yè)應(yīng)立足長遠(yuǎn)，抓住新機(jī)遇，積極探索打造順時應(yīng)勢的財務(wù)共享服務(wù)中心，一以貫之，引領(lǐng)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級。

電力企業(yè)引入財務(wù)共享服務(wù)的管理理念較晚，應(yīng)按照先易后難、先試點(diǎn)后推廣、先共性后個性的原則，采用分階段建設(shè)部署策略，統(tǒng)一規(guī)劃，有序分步實施，確保平臺的可推廣性和完整性。未來，財務(wù)共享服務(wù)中心的發(fā)展前景無限，機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存。下一階段財務(wù)共享服務(wù)中心的功能將延伸至企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的更多領(lǐng)域，最終邁向業(yè)財一體化下的全業(yè)務(wù)財務(wù)共享。

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（作者單位：國家電投集團(tuán)科學(xué)技術(shù)研究院有限公司）endprint