集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式

林彤

【摘 要】近年來(lái)，隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，企業(yè)集團(tuán)化的趨勢(shì)越來(lái)越明顯，很多中小型企業(yè)通過(guò)集團(tuán)化運(yùn)作做大做強(qiáng)，集團(tuán)化運(yùn)作模式具有諸多優(yōu)點(diǎn)，比如可以在集團(tuán)之間整合資源、實(shí)現(xiàn)資源共享，產(chǎn)生規(guī)模放大效應(yīng)，節(jié)省成本和費(fèi)用、集團(tuán)公司與子公司之間也可以優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，提升管理效率，也有利于提高集團(tuán)整體的研發(fā)水平、競(jìng)爭(zhēng)能力及聚合作用。但隨之引發(fā)我們思考的是，集團(tuán)公司對(duì)子公司到底該如何管控才能最大效應(yīng)的發(fā)揮集團(tuán)化的優(yōu)勢(shì)呢？本文將就此問(wèn)題進(jìn)行深入的分析與探討。

【關(guān)鍵詞】集團(tuán)；財(cái)務(wù)管控；模式

一、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控概述

1.集團(tuán)子公司模式

集團(tuán)公司下設(shè)的子公司根據(jù)集團(tuán)母公司所占資本比例及控制程度的不同可分為以下幾種：全資子公司；控股子公司；參股子公司。以筆者所在的青島海檢集團(tuán)為例，集團(tuán)公司共有五家子公司，其中全資子公司3家，控股子公司1家，參股子公司1家，合資子公司中有與央企合資的參股子公司，也有與外方合資的控股子公司，這種多元的合作方式和經(jīng)濟(jì)性質(zhì)在一定程度上也增加了財(cái)務(wù)管控的難度。

2.集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控的涵義

集團(tuán)財(cái)務(wù)管控是指財(cái)務(wù)部根據(jù)集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)、財(cái)務(wù)制度、全面預(yù)算等對(duì)集團(tuán)本部及子公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行組織、監(jiān)督和控制，財(cái)務(wù)管控體系主要由財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)系統(tǒng)、財(cái)務(wù)決策系統(tǒng)、財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)、財(cái)務(wù)分析與評(píng)價(jià)系統(tǒng)構(gòu)成。

在企業(yè)集團(tuán)管控框架中，財(cái)務(wù)管控是集團(tuán)管控的基礎(chǔ)，其核心是母公司與子公司之間財(cái)務(wù)控制權(quán)的劃分問(wèn)題，主要包括財(cái)務(wù)的決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)、監(jiān)督權(quán)和考核權(quán)。財(cái)務(wù)管控以集團(tuán)總體發(fā)展戰(zhàn)略為基石，通過(guò)建立財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制、統(tǒng)一的信息化管理系統(tǒng)以及全面預(yù)算管理制度，實(shí)現(xiàn)對(duì)子、分公司的有效管控。

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的重點(diǎn)是保障集團(tuán)始終以戰(zhàn)略規(guī)劃及目標(biāo)為中心，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，增強(qiáng)對(duì)資金的管控，建立財(cái)務(wù)共享中心，實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合，保證企業(yè)價(jià)值的最大化。

二、集團(tuán)公司的主要財(cái)務(wù)管控模式

根據(jù)集團(tuán)公司對(duì)子公司管理力度不同、集權(quán)程度不同， 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式主要分為集權(quán)制、分權(quán)制、混合制三種。

1.集權(quán)制財(cái)務(wù)管控模式

隨著近年來(lái)全球化經(jīng)濟(jì)模式的發(fā)展以及互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)中心的應(yīng)用技術(shù)越來(lái)越成熟，越來(lái)越多的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式趨向集約化的集權(quán)管理。在集權(quán)制的財(cái)務(wù)管控模式下，集團(tuán)的財(cái)務(wù)活動(dòng)主要是由集團(tuán)的母公司來(lái)控制，絕大部分的權(quán)限，例如人員管理、資金管理、投融資、績(jī)效評(píng)價(jià)與考核等方面的決策都集中于集團(tuán)母公司，由集團(tuán)的母公司統(tǒng)一財(cái)務(wù)規(guī)劃與控制，并適用于各下屬子公司、分公司。故集團(tuán)下設(shè)的子公司或分公司基本沒(méi)有太大的經(jīng)營(yíng)自由度與權(quán)限。它的特征集中體現(xiàn)在統(tǒng)一、集中、標(biāo)準(zhǔn)化上。

（1）集權(quán)制下的母公司財(cái)務(wù)管理模式

母公司在此種財(cái)務(wù)管理模式下， 可以將其財(cái)務(wù)管理板塊分成7個(gè)中心的模式，根據(jù)企業(yè)的特點(diǎn)進(jìn)行選擇。

①投資管理中心。集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)涵蓋集團(tuán)以及子公司的投資管理， 并通過(guò)集團(tuán)的全面預(yù)算管理控制各類投資活動(dòng)的現(xiàn)金流量，對(duì)于可以直接或間接改變集團(tuán)組織架構(gòu)或控制結(jié)構(gòu)的經(jīng)營(yíng)決策權(quán)及重大投資決策權(quán)需由集團(tuán)母公司作出決定。

②融資管理中心。在集權(quán)式的融資管理模式下，對(duì)于融資決策，包括銀行貸款、拆借資金等外部舉債、接受新股東投資等對(duì)外融資管理權(quán)應(yīng)由母公司集中管控。

③資金結(jié)算中心。集權(quán)制下的資金管理模式下，由財(cái)務(wù)結(jié)算中心負(fù)責(zé)統(tǒng)一調(diào)度整個(gè)集團(tuán)的資金，包括統(tǒng)一管理母、子公司的銀行賬戶、統(tǒng)一統(tǒng)籌安排集團(tuán)資金、統(tǒng)一調(diào)配使用集團(tuán)資金、母、子公司之間以及子公司與子公司之間的內(nèi)部結(jié)算方式，集團(tuán)流動(dòng)資金管理、集團(tuán)流動(dòng)資金需求量和應(yīng)收賬款規(guī)模大小都由資金結(jié)算中心管控。

④資本運(yùn)營(yíng)中心。很多大型集團(tuán)通過(guò)資本市場(chǎng)的運(yùn)作取得了巨大的成功，在這種集權(quán)制的資本運(yùn)營(yíng)管控模式下，集團(tuán)通常采用集體決策的方式?jīng)Q定未來(lái)集團(tuán)資本的投資方向、運(yùn)營(yíng)策略，一般由類似戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)展部門負(fù)責(zé)資本的運(yùn)營(yíng)，由風(fēng)控監(jiān)察部門負(fù)責(zé)對(duì)集團(tuán)的資本運(yùn)作及資本運(yùn)營(yíng)活動(dòng)的全過(guò)程進(jìn)行監(jiān)控。

⑤稅費(fèi)管理中心。集權(quán)制的稅費(fèi)管控模式是由集團(tuán)集中管理與統(tǒng)籌各核算單位、各類應(yīng)繳稅費(fèi)，采用以下模式：有利于降低集團(tuán)整體的稅負(fù)率；創(chuàng)建集團(tuán)與國(guó)地稅的良好密切的關(guān)系；有利于集團(tuán)統(tǒng)籌資金，提高資金的使用效率。

⑥財(cái)務(wù)預(yù)算控制中心。集團(tuán)的全面預(yù)算通常應(yīng)以銷售預(yù)算為起點(diǎn)，做好整個(gè)集團(tuán)的全面預(yù)算，通過(guò)精細(xì)化的財(cái)務(wù)預(yù)算管理，提高預(yù)算精度與廣度，日常的報(bào)銷類目與預(yù)算科目保持一致，并與企業(yè)薪酬制度以及績(jī)效考評(píng)相結(jié)合，發(fā)揮財(cái)務(wù)預(yù)算的剛性作用。

⑦財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理中心。集權(quán)型的財(cái)務(wù)中心通常是由集團(tuán)財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)會(huì)計(jì)的基礎(chǔ)核算、財(cái)務(wù)報(bào)表與分析，包括采購(gòu)與付款、銷售與收款、存貨等各大業(yè)務(wù)循環(huán)的財(cái)務(wù)處理、財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)的建立與管理，會(huì)計(jì)信息化的建立與完善，從而保證集團(tuán)財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)工作的規(guī)范和高效。

（2）集權(quán)制財(cái)務(wù)管控模式的優(yōu)缺點(diǎn)

集權(quán)制財(cái)務(wù)管控模式的優(yōu)點(diǎn)：

①有利于集團(tuán)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化管理，使用統(tǒng)一的財(cái)務(wù)政策，規(guī)范會(huì)計(jì)核算，降低財(cái)務(wù)管理成本。

②有利于發(fā)揮集團(tuán)優(yōu)勢(shì)，聚合效應(yīng)，進(jìn)行投融資決策、減少財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

③有利于貫徹執(zhí)行集團(tuán)的各項(xiàng)決策，使母子公司高度融合。缺點(diǎn)是這種管控模式由于財(cái)務(wù)管理高度集中在集團(tuán)，子公司的經(jīng)營(yíng)自由度較小，從而降低了子公司經(jīng)營(yíng)的積極性，最終會(huì)抑制子公司的個(gè)性化發(fā)展。

2.分權(quán)制財(cái)務(wù)管控模式

集團(tuán)內(nèi)的管理權(quán)限分散于各子公司，子公司在經(jīng)營(yíng)管理方面享有充分自主權(quán)，各子公司作為獨(dú)立主體參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。該種模式的優(yōu)點(diǎn)就是克服了集權(quán)制的缺點(diǎn)，提高了子公司的主觀能動(dòng)性，有利于充分發(fā)揮子公司的創(chuàng)造性優(yōu)勢(shì)；尤其當(dāng)子公司所處行業(yè)與集團(tuán)不一致，可以不受集團(tuán)統(tǒng)一政策的制約，更大限度的發(fā)展壯大；也有利于培養(yǎng)自己的經(jīng)營(yíng)和管理團(tuán)隊(duì)。該模式的缺點(diǎn)是子公司都從自身利益出發(fā)，缺乏全局觀和整體意識(shí)，有可能違背集團(tuán)的整體利益；資金分散，資本的擴(kuò)張能力降低，增加了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；由于不能共享集團(tuán)的各項(xiàng)資源，造成重復(fù)勞動(dòng)，降低工作效率；沒(méi)有了集團(tuán)的統(tǒng)一管控，如果子公司自身的管控能力又較弱時(shí)，將使母公司的投資受損。endprint

3.混合制財(cái)務(wù)管控模式

無(wú)論是集權(quán)制還是分權(quán)制都是各有利弊，而混合制財(cái)務(wù)管控模式就可以在一定程度上克服兩者的缺點(diǎn)，集中兩者的優(yōu)點(diǎn)，既能在一定程度上實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司的集中管理又賦予了子公司一定經(jīng)營(yíng)管理權(quán)限。它既保證了集團(tuán)目標(biāo)的統(tǒng)一又充分調(diào)動(dòng)了子公司的積極性。

三、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控模式選擇的影響因素

企業(yè)集團(tuán)采取何種財(cái)務(wù)管控模式通常會(huì)受到諸多因素的共同影響，因此，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)根據(jù)其資本層級(jí)結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略規(guī)劃、企業(yè)所處的發(fā)展階段、并結(jié)合產(chǎn)品類型、服務(wù)類型或產(chǎn)業(yè)類型等各方面因素的綜合情況來(lái)選擇財(cái)務(wù)管控模式，應(yīng)當(dāng)注意的是財(cái)務(wù)管控模式一經(jīng)選用并不是一成不變的，而是要隨著各因素的變化及時(shí)做出相應(yīng)的調(diào)整。

1.集團(tuán)層次結(jié)構(gòu)

企業(yè)集團(tuán)中，集團(tuán)母公司對(duì)子公司的投資比例不同造成母子公司的緊密程度也不盡相同。母公司處于核心地位時(shí)，那么集團(tuán)母公司就必須使用完全集權(quán)的財(cái)務(wù)管控模式；而對(duì)于處于松散地位的企業(yè)，就可以實(shí)行分權(quán)的財(cái)務(wù)管控模式。

2.集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略

集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略總的目標(biāo)也是選擇財(cái)務(wù)管控模式時(shí)重點(diǎn)考慮的因素之一。舉例說(shuō)集團(tuán)如果實(shí)施的是擴(kuò)張型戰(zhàn)略，那就應(yīng)該采取靈活度相對(duì)較高的分權(quán)型財(cái)務(wù)管控模式，充分調(diào)動(dòng)子公司經(jīng)營(yíng)的積極性，開(kāi)拓市場(chǎng)，給子公司一個(gè)自主發(fā)展的空間；如果集團(tuán)實(shí)施穩(wěn)定性戰(zhàn)略，就應(yīng)該采取集權(quán)制的財(cái)務(wù)管控模式，由集團(tuán)統(tǒng)一管控，只給予子公司部分財(cái)務(wù)自主權(quán)。

3.集團(tuán)發(fā)展階段

集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略與集團(tuán)的發(fā)展階段是息息相關(guān)的，當(dāng)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的初期，市場(chǎng)占有率低，競(jìng)爭(zhēng)能力弱，企業(yè)應(yīng)當(dāng)考慮進(jìn)行集權(quán)制財(cái)務(wù)管控。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷發(fā)展，管理的日漸，組織架構(gòu)的日漸清晰，原有的集權(quán)制財(cái)務(wù)管控已深入到子公司的方方面面，那么就可以在與集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)達(dá)成一致的基礎(chǔ)上，采用適當(dāng)分權(quán)制的管控模式。

4.集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展策略

當(dāng)集團(tuán)內(nèi)的企業(yè)所處的行業(yè)基本相同時(shí)，可以采用統(tǒng)一的財(cái)務(wù)政策，集中管理財(cái)務(wù)資金，可以采用集權(quán)的財(cái)務(wù)管控。但是當(dāng)企業(yè)集團(tuán)走向多元化經(jīng)營(yíng)時(shí)，各子企業(yè)跨行業(yè)現(xiàn)象普遍，集權(quán)化控制難度很大，那么就應(yīng)該適度放權(quán)。

四、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控模式的選擇策略

根據(jù)筆者所在的集團(tuán)公司的現(xiàn)狀和各子公司的實(shí)際情況，采取了不同的管控模式：

1.全資子公司

對(duì)集團(tuán)公司的母公司、全資子公司實(shí)行集權(quán)制的管控模式；全資子公司實(shí)行此種模式是由母公司100%享有控制權(quán)決定的，全資子公司必須嚴(yán)格按照集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理要求和制度執(zhí)行。會(huì)計(jì)核算方面由集團(tuán)統(tǒng)一會(huì)計(jì)科目，一二級(jí)科目都由集團(tuán)通過(guò)財(cái)務(wù)軟件直接分配，只允許子公司根據(jù)自身特點(diǎn)添加三級(jí)或末級(jí)科目，保證了核算的統(tǒng)一性，使用統(tǒng)一的會(huì)計(jì)政策及使用統(tǒng)一格式的財(cái)務(wù)報(bào)表模板。內(nèi)部控制及各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程也遵從于集團(tuán)統(tǒng)一模式，包括費(fèi)用報(bào)銷流程、合同簽訂及審批流程等應(yīng)用于采購(gòu)與付款、銷售與收款、存貨管理的各個(gè)方面。表現(xiàn)在各業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)及循環(huán)采用統(tǒng)一的表格管理，與集團(tuán)保持高度的一致。子公司無(wú)人事管理權(quán)，由集團(tuán)母公司統(tǒng)一招聘，此種管控模式下子公司在某種程度上就相當(dāng)于集團(tuán)的一個(gè)部門，一切行動(dòng)聽(tīng)集團(tuán)母公司的指揮。

2.控股子公司

對(duì)控股公司實(shí)行混合制的管控模式，既要保證集團(tuán)的控制權(quán)又要在財(cái)務(wù)管理上有一定的權(quán)限，可以允許子公司根據(jù)經(jīng)營(yíng)需要自行擬訂財(cái)務(wù)管理制度，但不能出現(xiàn)與集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)制度的條款相違背，各項(xiàng)財(cái)務(wù)制度和重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)要由集體決策后方可下發(fā)執(zhí)行。在經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)上具備一定的自由度，但對(duì)于三重一大事項(xiàng)即重大問(wèn)題決策、重要干部任免、重大項(xiàng)目投資決策、大額資金使用無(wú)自主決策權(quán)，需由集團(tuán)母公司研究決定，每年由集團(tuán)公司對(duì)委派的高級(jí)管理人員進(jìn)行業(yè)績(jī)考核與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)。這種管控模式下集團(tuán)母公司可以抓大放小，既保障了集團(tuán)在重大問(wèn)題上的統(tǒng)一性又給予了子公司一定的業(yè)務(wù)自由度。

3.參股子公司

對(duì)參股公司實(shí)行分權(quán)制的管控模式，該種模式下子公司擁有較大的經(jīng)營(yíng)決策權(quán)以及財(cái)務(wù)自由度。對(duì)參股子公司的財(cái)務(wù)管理不做硬性的規(guī)定，管控模式主要是通過(guò)根據(jù)章程委派的董事、財(cái)務(wù)總監(jiān)等高級(jí)管理人員參與子公司的人員招聘、投融資、股利分配政策等重大決策，掌握分析其財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)濟(jì)效益和重大政策變化來(lái)實(shí)現(xiàn)的，需由各方股東決定的事宜則需定期召開(kāi)股東會(huì)進(jìn)行表決，形成決議。

五、結(jié)論

目前，集團(tuán)化已成為不可逆轉(zhuǎn)之勢(shì)，企業(yè)要想壯大，必須走集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)之道，因此集團(tuán)的財(cái)務(wù)管控適度成為新的課題，也是我們財(cái)務(wù)人員應(yīng)該思考的問(wèn)題。綜上所述，集團(tuán)管控要有彈性，不宜過(guò)緊也不宜過(guò)松，做到張弛有度，管控的最終目的也是為了實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃，但子公司以及員工的主觀能動(dòng)性、工作積極性也不容忽視，以集團(tuán)的管控為統(tǒng)領(lǐng)，成為規(guī)范企業(yè)及員工行為的指揮棒，引領(lǐng)企業(yè)做大做強(qiáng)，走向良性發(fā)展之路。

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