組織變革理論視野下高校管理的反思與批判

黃婷

摘要：高校是以培養(yǎng)高級(jí)人才和學(xué)術(shù)研究為己任的社會(huì)系統(tǒng)，作為一個(gè)組織，高校亦呈現(xiàn)產(chǎn)生、成長(zhǎng)和衰弱的生命周期。面對(duì)內(nèi)部條件和外部環(huán)境的不斷變化，為了提高組織的生存適應(yīng)性，組織變革顯得尤為重要。在分析了組織變革理論的基礎(chǔ)上，本文提出了高校管理需要組織變革的思想?；诖?，聚焦戰(zhàn)略管理、注重結(jié)構(gòu)優(yōu)化、強(qiáng)調(diào)流程再造、探索文化重構(gòu)，是高校管理實(shí)現(xiàn)變革的現(xiàn)實(shí)選擇。

關(guān)鍵詞：組織變革；高校管理；戰(zhàn)略；流程再造

高校是一個(gè)擁有深厚積淀和文化情懷的地方，這種文化品位的形成離不開(kāi)歷史的沉淀和現(xiàn)實(shí)的提升。然而，在高等教育大國(guó)邁向高等教育強(qiáng)國(guó)的現(xiàn)實(shí)當(dāng)下，面對(duì)高等教育“雙一流”建設(shè)的新形勢(shì)，面對(duì)國(guó)家和區(qū)域創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)發(fā)展的新要求，高校傳統(tǒng)行政管理范式日益顯現(xiàn)頹勢(shì)。高校管理工作中存在的諸多薄弱環(huán)節(jié)阻礙了高校使命的彰顯，面臨著“組織效率”與“價(jià)值合理性”的持續(xù)挑戰(zhàn)。式微還是變革，一種吁求不僅僅是一種理念、一種期許，而且也從反面印證了那些令人感到無(wú)奈的現(xiàn)實(shí)和冰冷的制度設(shè)計(jì)。人們既需要基于共同價(jià)值觀對(duì)話和交流的寬松環(huán)境，提高對(duì)政府、市場(chǎng)、受教育者多元需求的迅速反應(yīng)的能力，又要有在不斷磨合中持續(xù)增強(qiáng)控制的向心力，積蓄力量來(lái)避免組織受挫，因而，運(yùn)用組織變革理論改革學(xué)校管理，無(wú)疑對(duì)高校管理水平的提高和效能的提升予以了充分的理論預(yù)設(shè)并指明了方向。

一、組織變革理論的緣起及其與高校管理的耦合

（一）組織變革理論的緣起與內(nèi)涵

組織變革（ Organizational Change） 的概念起源于20世紀(jì)40年代，由盧因（Lewin）率先提出。他認(rèn)為組織變革的本質(zhì)分為“解凍-改變-再凍結(jié)”三個(gè)階段。組織變革的概念一經(jīng)提出，就成為管理學(xué)研究的焦點(diǎn)。20世紀(jì)80 年代，奈思比特（1982）使企業(yè)重建（Reinventing the corporations）理論受到廣泛的關(guān)注，這要求企業(yè)創(chuàng)造一種最適合員工工作的環(huán)境，放棄原有組織結(jié)構(gòu)，設(shè)計(jì)出適合溝通的形式，提倡自我管理、彈性工作時(shí)間、利潤(rùn)分享和彈性福利等。20世紀(jì)90 年代哈默和錢(qián)皮的《企業(yè)再造工程》，第一次提出了企業(yè)流程再造（Business Process Reengineering，簡(jiǎn)稱BPR）理論，使流程變革成為變革的主流。所謂BPR理論，是指對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)流程的基本問(wèn)題進(jìn)行反思，并對(duì)它進(jìn)行徹底的重新設(shè)計(jì)，以便在成本、品質(zhì)、服務(wù)和速度等衡量企業(yè)業(yè)績(jī)的重要尺度上取得顯著的進(jìn)展。[1]無(wú)獨(dú)有偶，組織變革亦運(yùn)用到政府領(lǐng)域。1992年，戴維·奧斯本和特德·蓋布勒在美國(guó)出版了《再造政府》（又譯《改革政府——企業(yè)精神如何改革著公營(yíng)部門(mén)》）一書(shū)，鋒頭直指官僚制，提出用企業(yè)精神改革公共部門(mén)，即創(chuàng)造具有創(chuàng)新慣性和質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)的公共組織和公共體制，而不必靠外力驅(qū)使。[2]由此可見(jiàn)，國(guó)外學(xué)者研究組織變革遵循著結(jié)構(gòu)變革-文化變革-流程變革的軌跡。

七十余年間，國(guó)外大量的專家、學(xué)者對(duì)組織變革進(jìn)行了深廣豐富的研究，但由于研究角度不同，迄今為止尚未形成關(guān)于組織變革統(tǒng)一的概念。盡管如此，諸多的研究視角不外乎離散和過(guò)程兩種。離散視角下，一些學(xué)者認(rèn)為：組織變革的目的是適應(yīng)環(huán)境變化、獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、滿足利益相關(guān)者訴求與實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展等，而實(shí)現(xiàn)這些目的則需要在組織戰(zhàn)略、流程結(jié)構(gòu)與人力資源等方面進(jìn)行改變。韋伯（Webber，1979）認(rèn)為組織變革是通過(guò)改變成員態(tài)度或行為、政策制度與框架結(jié)構(gòu)等一系列事件來(lái)提高績(jī)效；李嘉圖（Recardo，1991）認(rèn)為組織變革是對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行的有計(jì)劃改進(jìn)，包括增減職位、重置任務(wù)與更換人員等，其關(guān)注重點(diǎn)較多地聚焦在組織結(jié)構(gòu)層面；Meyer和Stensaker（2006）認(rèn)為組織變革是一系列獨(dú)立的事件，但對(duì)組織的未來(lái)發(fā)展影響巨大。[3]持過(guò)程視角觀點(diǎn)的學(xué)者認(rèn)為，僅研究特定情景下的組織變革事件是片面的，單一內(nèi)容的變革并不能滿足組織的需要，還應(yīng)該把組織變革的發(fā)生過(guò)程作為關(guān)注的重點(diǎn)。盧因（1952）認(rèn)為組織變革的本質(zhì)是“解凍-改變-再凍結(jié)”三個(gè)階段[4]；威廉姆斯（1980）提出文化因素是造成組織持續(xù)變革的內(nèi)在力量，且文化本身處于不斷變化的狀態(tài)[5]；安伯格（1993）等認(rèn)為組織變革是一種自增強(qiáng)過(guò)程，前面的變革能引起隨后的持續(xù)變革[6]；多森（2003）認(rèn)為組織變革是一種隨時(shí)間變化的具體情境、組織策略、實(shí)施內(nèi)容與執(zhí)行過(guò)程等多方面的關(guān)系。[7]簡(jiǎn)言之，離散視角下對(duì)組織變革的促進(jìn)和阻礙因素以及歷史、環(huán)境和技術(shù)等因素研究較多，而對(duì)于情境變量如何作用于組織變革則較少涉及。過(guò)程視角下則以階段性、過(guò)程性看問(wèn)題，對(duì)關(guān)鍵事件關(guān)注不足。因而，為避免離散視角下研究的靜態(tài)性和過(guò)程視角下研究的片面性，結(jié)合兩個(gè)視角，本文認(rèn)為組織變革是一個(gè)系統(tǒng)過(guò)程，為了更好地適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境的變化，保持和發(fā)展組織的核心競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)組織戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和組織成員行為等方面進(jìn)行的有目的、有策略的調(diào)整和革新。

（二）組織變革理論與高校管理的價(jià)值耦合

高校作為一個(gè)公共組織亦有其產(chǎn)生、成長(zhǎng)和衰弱的生命周期，高校管理者應(yīng)當(dāng)反思的是：在瞬息萬(wàn)變的社會(huì)里，一成不變、反應(yīng)遲緩的組織已然無(wú)法適應(yīng)這種多變，如何通過(guò)創(chuàng)新和變革使組織擺脫束縛走出困境，提高效能，生成更合理性的組織結(jié)構(gòu)，走向整體性完善，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)組織的靈活性和柔性。組織變革作為一種高校轉(zhuǎn)變與改進(jìn)的分析工具，為高校管理開(kāi)辟出一條具有重要指向性的實(shí)踐理路。

高校是思想進(jìn)步的引擎、文化革新的鼓手、科學(xué)研究的陣地，創(chuàng)新和超越是高等學(xué)校的內(nèi)在品格和實(shí)踐品性，變革是其生命力之所在。變革成為生活常態(tài)，不是特殊意義上的行為和活動(dòng)。高校組織變革是高校為了改善和提高組織效能，更好地適應(yīng)生存競(jìng)爭(zhēng)與創(chuàng)新發(fā)展的需要，根據(jù)所處的外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化，對(duì)組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)、組織功能方式、組織文化有目的、系統(tǒng)地調(diào)整和革新的管理活動(dòng)。高校管理者要把變革視為大學(xué)組織的常態(tài)，當(dāng)作對(duì)市場(chǎng)、政府、受教育者多元需求的理性回應(yīng)。作為一個(gè)由眾多部門(mén)、繁復(fù)流程構(gòu)成的開(kāi)放組織，高校貯藏著豐富的人力、物力、財(cái)力和智力資源，這個(gè)實(shí)體性組織在社會(huì)轉(zhuǎn)型的進(jìn)程中，面臨著世俗化、大眾化和功利化等諸多壓力和誘惑，以調(diào)整和革新為目的，煥發(fā)組織生命力的組織變革便產(chǎn)生了強(qiáng)大的內(nèi)驅(qū)力。高校必需改變“躲進(jìn)小樓成一統(tǒng)”自我發(fā)展的氣息，增強(qiáng)改革的勇氣和魄力，進(jìn)行一場(chǎng)革命。高校組織的變革是一項(xiàng)極其復(fù)雜的持續(xù)過(guò)程，需要一種全新的思路。管理者若以組織變革理論審視整個(gè)教育管理過(guò)程，結(jié)合學(xué)校的發(fā)展定位，按照一定的要求提出未來(lái)發(fā)展的計(jì)劃和取得的目標(biāo)結(jié)果，那么一種自上而下與自下而上交融一體的變革將由此產(chǎn)生。學(xué)校的組織變革是學(xué)校自我再生之動(dòng)力，基于這個(gè)出發(fā)點(diǎn)，始終圍繞服務(wù)品質(zhì)和工作高效這個(gè)高校管理旨?xì)w，充分運(yùn)用現(xiàn)代信息技術(shù)變革學(xué)校的工作流程（業(yè)務(wù)流程和管理流程），消除本位主義、功利主義和官僚習(xí)氣，培育獨(dú)特的精神品質(zhì)，積淀文化底蘊(yùn)，從而建構(gòu)以學(xué)校、教職工和學(xué)生利益共同體為軸心的價(jià)值體系，實(shí)現(xiàn)資源的有機(jī)整合和系統(tǒng)構(gòu)建，保證組織系統(tǒng)的穩(wěn)定和活力，創(chuàng)造出教學(xué)、科研工作之良序。在這樣開(kāi)放包容的組織里，高校追尋著對(duì)現(xiàn)實(shí)生活深切的人文關(guān)懷和理性思考，根據(jù)環(huán)境的變化適時(shí)、動(dòng)態(tài)地調(diào)整，教職工在自由、寬松、活躍的風(fēng)氣里得到自我學(xué)習(xí)和提升發(fā)展，學(xué)校和教職工雙方以“敞開(kāi)”與“接納”的姿態(tài)，在“彈性碰撞”的過(guò)程中傾聽(tīng)、交換實(shí)現(xiàn)觀點(diǎn)互通和情感共鳴，雙方通過(guò)互融創(chuàng)造整體的合作效應(yīng)，共同創(chuàng)造組織變革所關(guān)注和追尋的高效能。

二、高校管理研究的合理性考量：以組織變革理論為視角

（一）組織變革：高校去行政化的理論審視

肇始于上世紀(jì)五十年代的高等院校，其組織結(jié)構(gòu)是國(guó)家行政體系在高等教育領(lǐng)域的延伸，行政級(jí)別、管理體制、經(jīng)費(fèi)來(lái)源等方面均與政府機(jī)關(guān)高度吻合。正常情況下，大部分教育部部屬高校被定性為副部級(jí)單位，其他高校被列為正廳級(jí)或副廳級(jí)單位。高校實(shí)行黨委領(lǐng)導(dǎo)下的校長(zhǎng)負(fù)責(zé)制：校長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)院（處）長(zhǎng)，院長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)系主任，系主任領(lǐng)導(dǎo)教研室主任，教研室主任指揮教師，層級(jí)隸屬清晰呈現(xiàn)出金字塔式的組織結(jié)構(gòu)，內(nèi)部遵循理性科層制度，行政化傾向愈演愈烈。僵化的科層制不僅表現(xiàn)為政治領(lǐng)域的重要特征，而且也逐漸延伸為大學(xué)的內(nèi)部邏輯?？茖又凭壠鹩?9世紀(jì)末20世紀(jì)初，由德國(guó)社會(huì)科學(xué)家馬克斯·韋伯提出，其特點(diǎn)是科層結(jié)構(gòu)健全、擁有一整套規(guī)范化的運(yùn)作程序，“非人格化”管理，條塊分割，專業(yè)化分工明確；人員聘用主要采用技術(shù)和專業(yè)資格確定。這種傳統(tǒng)的組織模式不可避免地以功能主義和工具理性為目標(biāo)，忽略了人文性，官僚習(xí)氣日趨嚴(yán)重；操作主義的崇尚消解了對(duì)價(jià)值理性的追求，繁文縟節(jié)降低了組織效率，組織陷入僵化的困境。美國(guó)高等教育家弗萊克斯納早就對(duì)此提出過(guò)批評(píng)：“一所真正的大學(xué)是一個(gè)有機(jī)體，其特點(diǎn)是有高尚而明確的目標(biāo)，能做到精神與目的的統(tǒng)一。但很明顯，我們用來(lái)作例證的那些大學(xué)——即我們所擁有的最好的大學(xué)——卻不是有機(jī)體，他們僅僅是行政的集合體……”[8]

如果從科層制的軸心出發(fā)去思考高?！叭バ姓钡膯?wèn)題，我們應(yīng)從一味批判轉(zhuǎn)向客觀、全面、理性地看待科層制組織，汲取合理性內(nèi)核，克服弊端使其完善。高校的理性發(fā)展需要組織變革，有所為有所不為，才能保證組織的理性運(yùn)作。“去行政化”是在高校組織折射出諸多弊端的困境下，人們?yōu)榻鉀Q這些痼疾所形成的一種變革性質(zhì)的、帶有思想性、方向性的價(jià)值共識(shí)。以組織優(yōu)化為目標(biāo)的高?！叭バ姓备母?，對(duì)于高校組織而言是一項(xiàng)變革的“軟任務(wù)”， 即有時(shí)候組織結(jié)構(gòu)不改變高校仿佛亦能運(yùn)營(yíng)管理下去，但若等到高校無(wú)法運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)再進(jìn)行結(jié)構(gòu)的變革已是“船到江心補(bǔ)漏遲”。到那時(shí)，高校和真正意義上的高等學(xué)府相差甚遠(yuǎn)，更遑論一流大學(xué)的建設(shè)目標(biāo)。毫無(wú)疑問(wèn)，作為有智識(shí)的高校管理者，有必要以現(xiàn)代大學(xué)制度作為奮力目標(biāo)，遵循高等教育的規(guī)律，明晰高?！叭バ姓钡淖兏锏膬?nèi)涵和可能性路徑，以保證相應(yīng)的變革實(shí)踐具備更突出的針對(duì)性、明確性和可行性，使高校朝著“去行政化”方向發(fā)展，回歸高校管理的本質(zhì)和初衷。

（二）組織變革：高校職能實(shí)現(xiàn)的理性訴求

高等教育的發(fā)展歷史可以追溯到中世紀(jì)，德國(guó)洪堡大學(xué)于19世紀(jì)初提出大學(xué)的科學(xué)研究職能，使之成為人才培養(yǎng)外的第二大職能。20世紀(jì)30年代，特別是在二戰(zhàn)后大學(xué)為區(qū)域經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展提供服務(wù)的時(shí)代背景之下，美國(guó)威斯康星大學(xué)提出了大學(xué)的社會(huì)服務(wù)職能，大學(xué)由教學(xué)逐漸過(guò)渡發(fā)展為集人才培養(yǎng)、科學(xué)研究和社會(huì)服務(wù)的三重職能。進(jìn)入21 世紀(jì)，文化職能被一些專家和學(xué)者納入大學(xué)的研究視域。伴隨著社會(huì)的發(fā)展，高校的職能總是處在不斷變革之中，從最初的人才培養(yǎng)逐步擴(kuò)展為如今的教學(xué)、科研、社會(huì)服務(wù)、文化傳承和創(chuàng)新的職能，呈現(xiàn)出多元開(kāi)放辦學(xué)的組織模式。高校職能的變化有著歷史緣由和必然性，每次進(jìn)展都是適應(yīng)經(jīng)濟(jì)、政治、社會(huì)發(fā)展的產(chǎn)物，這種自我調(diào)適不僅推動(dòng)著高校自身的變革而且也帶動(dòng)社會(huì)的重大變革。

結(jié)合當(dāng)下中國(guó)的學(xué)術(shù)境遇，或許需要我們進(jìn)一步展開(kāi)思考：高校的四大職能是否得到有效地發(fā)揮？是否具備了知識(shí)創(chuàng)新、成果轉(zhuǎn)化、科學(xué)管理和價(jià)值創(chuàng)造等方面的能力？是否真正建立起與四大職能相適應(yīng)的組織架構(gòu)與運(yùn)行體系？是否建立起兼顧質(zhì)量、服務(wù)、成本、速度、創(chuàng)新的價(jià)值目標(biāo)體系？不可否認(rèn)的事實(shí)是，我國(guó)公立高校的“家養(yǎng)性質(zhì)”①使其置于天然的保護(hù)屏障之中，公立高校資源利用率低和辦學(xué)績(jī)效日顯頹勢(shì)的缺陷成為了高校自身無(wú)法戰(zhàn)勝的痼疾；高校的組織封閉性和學(xué)科封閉性阻礙了大規(guī)模、高效率的知識(shí)生產(chǎn)模式的產(chǎn)生；現(xiàn)行的評(píng)估體系過(guò)分偏重短期業(yè)績(jī)導(dǎo)致了教學(xué)科研“兩張皮”、教書(shū)育人“兩張皮”、“科研硬教書(shū)軟”、“教學(xué)硬育人軟”的現(xiàn)象產(chǎn)生；當(dāng)前高校畢業(yè)生的數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)和高校對(duì)社會(huì)的貢獻(xiàn)還不能很好地滿足社會(huì)發(fā)展需要；各個(gè)部門(mén)、學(xué)科建設(shè)和師資隊(duì)伍建設(shè)看似成績(jī)斐然，然而有些實(shí)際情況卻與學(xué)校的發(fā)展戰(zhàn)略相距甚遠(yuǎn)。這印證了日本學(xué)者藤田英典的觀點(diǎn)：“現(xiàn)在的學(xué)校教育存在各種各樣的問(wèn)題，有些問(wèn)題是學(xué)?；蚪處熌芙鉀Q的，還有些問(wèn)題是學(xué)校或教師無(wú)論怎樣努力都解決不了的?！盵9]

在現(xiàn)代化、信息化、專業(yè)化的開(kāi)放而復(fù)雜的社會(huì)中，面臨日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)，任何一所不甘落后的高校都要明確認(rèn)識(shí)自己的地位與價(jià)值，明晰自身的生存和發(fā)展對(duì)于社會(huì)的價(jià)值和要義，明了在發(fā)展的道路上要適時(shí)地變革避免生存危機(jī)，確切地說(shuō)就是為了更好地實(shí)現(xiàn)教育的理想目標(biāo)而轉(zhuǎn)變高等教育發(fā)展方式。如杜威所認(rèn)為的：“我們的社會(huì)生活正在經(jīng)歷著一個(gè)徹底和根本的變化，如果我們的教育對(duì)于生活必須具有任何意義的話，那么，它就必須經(jīng)歷一個(gè)相應(yīng)的完全的變革。”[10]有學(xué)者指出，實(shí)現(xiàn)高等教育發(fā)展方式的轉(zhuǎn)變可以從四個(gè)途徑入手：人才培養(yǎng)要由單一化轉(zhuǎn)向多樣化，科學(xué)研究要由分散性轉(zhuǎn)向合作性，服務(wù)社會(huì)由被動(dòng)性轉(zhuǎn)向自覺(jué)性，文化傳承創(chuàng)新則要借助人才培養(yǎng)、科學(xué)研究、社會(huì)服務(wù)作為實(shí)施載體由隱性功能轉(zhuǎn)向顯性體現(xiàn)[11]。質(zhì)言之，就是需要建立多樣化的人才培養(yǎng)體系，探索團(tuán)隊(duì)行動(dòng)和機(jī)構(gòu)合作的科研管理機(jī)制，主動(dòng)服務(wù)于戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)和經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展，積極承擔(dān)文化傳承和引領(lǐng)社會(huì)的功能。高校唯有自我反思、自主探索實(shí)現(xiàn)人才培養(yǎng)、科學(xué)研究、社會(huì)服務(wù)、文化傳承和創(chuàng)新的實(shí)現(xiàn)方式和執(zhí)行路徑，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)自身的內(nèi)涵式發(fā)展?！皩W(xué)校自主性的提高是一個(gè)生成性、建構(gòu)性的過(guò)程，它關(guān)涉到學(xué)校生存與發(fā)展方式的變革，是學(xué)校從不自主的方式走向自主發(fā)展的方式的根本性的變革?！盵12]

（三）組織變革：雙一流大學(xué)的題中之義

事實(shí)上，組織的變革需要始終是與時(shí)俱進(jìn)、永無(wú)止境的，高校也應(yīng)如此。伴隨高等教育國(guó)際化，我國(guó)的高等教育以更加積極的姿態(tài)融入到世界高等教育體系以及全球化大學(xué)的整體格局之中，旨在提升我國(guó)高等教育綜合實(shí)力和國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的“雙一流大學(xué)”建設(shè)方案在此背景下應(yīng)運(yùn)而生。“雙一流”是“211工程”“985工程”之后，由中央政府主導(dǎo)并統(tǒng)籌實(shí)施的教育發(fā)展戰(zhàn)略。高等教育由“211工程”“985工程”這一政府選擇性資助發(fā)展范式向“一流學(xué)科”的自由競(jìng)爭(zhēng)性發(fā)展范式轉(zhuǎn)換，不僅體現(xiàn)了高校由政府管制與行政控制向破除身份壁壘自由競(jìng)爭(zhēng)的邏輯嬗變，而且為高校變革提供了方向性指引和強(qiáng)有力支持。然而，一種藍(lán)圖的描繪與期待，并不能輕易填補(bǔ)應(yīng)然和實(shí)然之間的鴻溝。在具體的高校發(fā)展過(guò)程中，囿于管理主義、功利主義、數(shù)量主義的多元價(jià)值觀的驅(qū)使，高校主體亦會(huì)因?yàn)榻?jīng)濟(jì)人、社會(huì)人、公共人的多重角色的扮演，陷入“道德困境”，使教學(xué)科研、教書(shū)育人走向反面，大學(xué)理性精神式微，異化了高等教育的價(jià)值追求?！褒嫶蠖祀s”的研究隊(duì)伍、“多樣而失范”的研究方法、“豐厚而空洞”的研究成果給本應(yīng)基于學(xué)術(shù)和知識(shí)的“理性共同體”的大學(xué)增添了灰色的底色?？藸栐诜治隽藢W(xué)術(shù)生活的后現(xiàn)代范式后說(shuō)：“在這種新的情境，控制行為的隱性合約和非正式的強(qiáng)化手段不那么有效了，他們?cè)絹?lái)越需要通過(guò)正規(guī)的行為準(zhǔn)則?！盵13]

高校組織高度異質(zhì)化，學(xué)術(shù)信條降格，林林總總的高等教育現(xiàn)象折射出高等教育發(fā)展之困：組織文化失靈，削弱了文化價(jià)值在高校建設(shè)中的整合的功能，淡化了高校理想之實(shí)現(xiàn)，沖擊了人們對(duì)高校的正向價(jià)值期待。組織變革理論明了現(xiàn)實(shí)組織在發(fā)展過(guò)程中遇到的種種可能瓶頸，為防止組織僵化和遲鈍，強(qiáng)調(diào)組織文化的“黏合劑”作用，主張對(duì)組織成員的觀念、態(tài)度、言行，成員之間的團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神等進(jìn)行有計(jì)劃、步驟的調(diào)整和革新。組織文化成為組織發(fā)展看不見(jiàn)的“手”，它越來(lái)越成為組織體系中重要的推動(dòng)力量和動(dòng)力驅(qū)動(dòng)。高校的發(fā)展需要在宏觀體制方面掃除障礙，但這并不能掩飾和推脫高校自身走向“雙一流大學(xué)”所需承擔(dān)的責(zé)任。高校的發(fā)展最終都逃離不了自身組織缺陷所帶來(lái)的制約，故沒(méi)有高校的組織之變，“雙一流大學(xué)”從何談起？倘若從變革的邏輯起點(diǎn)出發(fā)去思考建設(shè)“雙一流大學(xué)”，就會(huì)合理地推出結(jié)論，高校處在變革的時(shí)代洪流中，要在充分理解中央政府的政策意圖的基礎(chǔ)上，開(kāi)展管理創(chuàng)新，破除目前阻礙高?！半p一流”發(fā)展的藩籬，做出符合中國(guó)特色社會(huì)主義大學(xué)的前瞻性的變革探索。

路漫漫其修遠(yuǎn)兮，我們?cè)诮ㄔO(shè)“雙一流大學(xué)”之路上求索。一流的大學(xué)需要一流的管理和一流的文化，“雙一流”大學(xué)的發(fā)展愿景不是烏托邦式的憧憬空想，不是口號(hào)或文件的形式表達(dá)，而是要傳承與改革并重，除了構(gòu)建充滿活力、更加高效的發(fā)展機(jī)制、建立一個(gè)科學(xué)合理的高校內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)之外，更應(yīng)當(dāng)重視文化的“軟性”作用。重視組織的符號(hào)資源、價(jià)值和信念對(duì)組織成員所起的作用，通過(guò)培訓(xùn)、交流和溝通等途徑將組織的核心價(jià)值和理念植入成員內(nèi)心，以此培育積極進(jìn)取的心理場(chǎng)域，從而產(chǎn)生有效的實(shí)踐變革行為。正如張應(yīng)強(qiáng)教授在論述大學(xué)制度建設(shè)時(shí)提出：“剛性的、基于科層制的制度安排雖是支持大學(xué)組織運(yùn)行不可缺少的要素，但本末不能倒置，維護(hù)大學(xué)的文化特性和文化精神才是現(xiàn)代大學(xué)制度建構(gòu)的根本取向?！盵14]

三、組織變革理論視角下高校管理研究的實(shí)踐理路

（一）戰(zhàn)略管理：尋找組織變革的頂層設(shè)計(jì)

戰(zhàn)略是高校管理中事關(guān)全局性、前瞻性的工作，在組織變革中處于核心地位，它關(guān)注將長(zhǎng)期目標(biāo)和近期目標(biāo)整合在一個(gè)連貫的層級(jí)，倡導(dǎo)一種更為積極主動(dòng)、目的明確、面向未來(lái)的大學(xué)管理方式。“它力圖事先做好應(yīng)對(duì)所預(yù)計(jì)到的困難的準(zhǔn)備，更迅速地抓住和利用新的機(jī)遇與可能的變化。”[15]高校職能的不斷拓展，規(guī)模的急劇擴(kuò)大，組織結(jié)構(gòu)和內(nèi)外關(guān)系的異常復(fù)雜化迫使高校校長(zhǎng)必須審時(shí)度勢(shì)，勇于變革，善于把握世界高等教育與科技發(fā)展的大趨勢(shì)，根據(jù)國(guó)家建設(shè)和發(fā)展的需要，立足于自身的辦學(xué)條件和辦學(xué)特色，制定出建設(shè)高水平大學(xué)的實(shí)施戰(zhàn)略以及所采取的決策方案，以發(fā)展的眼光實(shí)現(xiàn)短期效益和長(zhǎng)期目標(biāo)的統(tǒng)一，通過(guò)實(shí)際行動(dòng)改變現(xiàn)狀實(shí)現(xiàn)未來(lái)的發(fā)展目標(biāo)。

戰(zhàn)略管理清晰地描述了組織的目標(biāo)、愿景和使命，在這個(gè)過(guò)程中高校高層管理者旨在將計(jì)劃功能與整體的管理工作整合在一起，擺脫常規(guī)管理的束縛，以系統(tǒng)、全局的方式審視組織的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。正如喬治·凱勒所說(shuō)：“在所有事情中，特別重要的是，校長(zhǎng)必須指明大學(xué)的發(fā)展目標(biāo)，制定學(xué)校發(fā)展戰(zhàn)略，做出果敢的決策，為實(shí)現(xiàn)學(xué)校發(fā)展目標(biāo)配備資源?！盵16]那么，高校校長(zhǎng)在高校戰(zhàn)略管理過(guò)程中應(yīng)當(dāng)扮演何種角色呢？這還需要結(jié)合內(nèi)外部環(huán)境、高?，F(xiàn)狀、目標(biāo)定位以及校長(zhǎng)素質(zhì)來(lái)綜合考慮。組織生命周期理論可以為理解該問(wèn)題提供思路。組織在從小變大、從簡(jiǎn)單到復(fù)雜的演變過(guò)程中，經(jīng)歷了創(chuàng)建階段、發(fā)展階段和成熟階段，每階段都要經(jīng)歷一系列蛻變。當(dāng)學(xué)校處于弱勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng)地位時(shí)，高校校長(zhǎng)就是“建構(gòu)者”：對(duì)組織的文化、制度、觀念和行為等進(jìn)行重構(gòu)。當(dāng)學(xué)校處于發(fā)展階段時(shí)，高校校長(zhǎng)就是“引導(dǎo)者”：憑借個(gè)人直覺(jué)和判斷采用SWOT（優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)遇、威脅）模式，充分應(yīng)用分析方法和分析技術(shù)，以集權(quán)的方式在戰(zhàn)略管理中引導(dǎo)組織向新的戰(zhàn)略高度躍遷以尋求更好的競(jìng)爭(zhēng)。當(dāng)學(xué)校處于成熟階段時(shí)，高校校長(zhǎng)就是“跟進(jìn)者”：此階段的高校無(wú)論是在歷史、傳統(tǒng)、組織文化、發(fā)展理念上都積淀已久，校長(zhǎng)只需在戰(zhàn)略規(guī)劃上延續(xù)傳統(tǒng)跟蹤前進(jìn)。事實(shí)上，對(duì)于任何學(xué)校而言，資源的有限性都需要戰(zhàn)略規(guī)劃過(guò)程中敢于放棄弱項(xiàng)，積蓄力量發(fā)展強(qiáng)項(xiàng)，形成特色優(yōu)勢(shì)的學(xué)科和領(lǐng)域。

實(shí)施戰(zhàn)略管理，關(guān)鍵在于獲得教師的認(rèn)同，使其認(rèn)識(shí)到價(jià)值和意義，進(jìn)而轉(zhuǎn)換為全校師生員工的自覺(jué)行動(dòng)。為防止戰(zhàn)略規(guī)劃宏大、抽象難以實(shí)現(xiàn)，需要將其進(jìn)行分解轉(zhuǎn)化為凝練、通俗易懂的執(zhí)行語(yǔ)言，使每位成員都充分理解并參與到戰(zhàn)略執(zhí)行的過(guò)程中。高校高層管理者制定的戰(zhàn)略并非靠少數(shù)管理者來(lái)實(shí)現(xiàn)，成功的關(guān)鍵在于自上而下持續(xù)地開(kāi)展戰(zhàn)略溝通，更新師生員工的認(rèn)知。與此同時(shí)，在學(xué)校范圍內(nèi)推行基于戰(zhàn)略執(zhí)行的個(gè)人績(jī)效目標(biāo)管理和在此基礎(chǔ)上建立的激勵(lì)制度，通過(guò)適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)懲能更加激發(fā)教職工的潛能、責(zé)任感和緊迫感。戰(zhàn)略管理并非一蹴而就的單向度行為而是根據(jù)反饋信息歷經(jīng)多次反復(fù)修正的過(guò)程，這個(gè)過(guò)程在日常中循環(huán)而非一年一次。高校管理者要分析實(shí)際效果與預(yù)期目標(biāo)的偏離程度，根據(jù)組織內(nèi)外持續(xù)反饋的訊息作出戰(zhàn)略的調(diào)整和修正，積累經(jīng)驗(yàn)，完善管理水平來(lái)提升戰(zhàn)略的品質(zhì)。

（二）結(jié)構(gòu)優(yōu)化：構(gòu)筑組織變革的實(shí)踐框架

“學(xué)校組織或許是最復(fù)雜的社會(huì)產(chǎn)物了。一方面，如同其他正式組織一樣，學(xué)校必須對(duì)一個(gè)復(fù)雜的人力物力資源的混合體作出諸如組織、管理、指揮等方面的處理。另一方面，它又與大多數(shù)其他正式組織不同，作為一個(gè)培養(yǎng)人才的機(jī)構(gòu)，學(xué)校有獨(dú)特的組織與管理問(wèn)題?！盵17]組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化可以從兩個(gè)角度探尋。第一，啟用“大部制”的改革思想，建立有使命感的組織。薩維奇的觀點(diǎn)對(duì)大學(xué)管理改革亦有借鑒。“假設(shè)我們不把我們自己和我們的職位看作是固定的狹小王國(guó)，而是別人可以獲得的資源，如果我們把自己看作不是‘方框，而是網(wǎng)絡(luò)中的一個(gè)節(jié)點(diǎn)，不是齒輪中的齒牙而是知識(shí)的貢獻(xiàn)者和決策點(diǎn)，那么我們相互的支持會(huì)顯著地提高?！盵18]高?！按蟛恐啤备母锓呛?jiǎn)單套用政府管理模式，而是符合學(xué)術(shù)本位的價(jià)值取向和精簡(jiǎn)效能的內(nèi)在要求作出的實(shí)踐探索。“大部制”改革圍繞轉(zhuǎn)變管理職能以完成某項(xiàng)工作為核心使命，按照優(yōu)化后的業(yè)務(wù)流程將功能相近的部門(mén)予以整合形成大部門(mén)，明確分工提高內(nèi)部協(xié)作性；破除障礙機(jī)制，在戰(zhàn)略規(guī)劃指導(dǎo)的行動(dòng)框架內(nèi)增強(qiáng)跨部門(mén)間的溝通與協(xié)同，對(duì)于執(zhí)行的活動(dòng)達(dá)成共識(shí)形成共同遵循的秩序；放松內(nèi)部管制，簡(jiǎn)化行政制度。誠(chéng)然，精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)、層級(jí)和人員是對(duì)科層制的理性反思而非全盤(pán)摒棄，我們應(yīng)從客觀的立場(chǎng)、建設(shè)性的姿態(tài)去積極克服科層制的弊端，對(duì)其進(jìn)行改良提高科層制的效益。正如韋伯自己也認(rèn)為科層制只是理想狀態(tài)下的模型，所以需要不斷改進(jìn)。

第二，民主管理，專家治校。“大學(xué)的前途，就其協(xié)調(diào)傳統(tǒng)與革新的職能而言，應(yīng)多取決于成千上萬(wàn)個(gè)別教師的價(jià)值觀，而很少取決于大學(xué)的理事或校長(zhǎng)。因?yàn)樗枷肱c創(chuàng)造不能由行政部門(mén)以命令的方式向下推行，只能由個(gè)別學(xué)者或?qū)＜乙哉髑箢I(lǐng)導(dǎo)人許可的意見(jiàn)書(shū)的方式，去向上滲透。任何重要機(jī)構(gòu)都無(wú)法這樣干的，大學(xué)卻必須這樣由下而上地進(jìn)行工作?！盵19]讓我們回顧下中國(guó)高等教育史的典范——西南聯(lián)大。西南聯(lián)大是在特定的歷史條件下產(chǎn)生的，流亡西南的知識(shí)分子和民族精英眾志成城肩負(fù)著文化傳承的使命和對(duì)學(xué)術(shù)的追求，在云南建立的聯(lián)校。因其成就顯著享有“內(nèi)樹(shù)學(xué)術(shù)自由，外筑民主堡壘”之美譽(yù)。西南聯(lián)大起于憂患，具有一大批權(quán)威級(jí)教授，培養(yǎng)了一大批優(yōu)秀學(xué)生，為中國(guó)乃至世界的發(fā)展作出了貢獻(xiàn)。學(xué)術(shù)自由、民主管理是聯(lián)大成功辦學(xué)的經(jīng)驗(yàn)，教授會(huì)不是權(quán)力機(jī)構(gòu)，但很有威望，其介入組織決策的深度和廣度，絕非今日高校教授治校可比擬。毋庸置疑，作為學(xué)術(shù)管理的中心，基層應(yīng)樹(shù)立自下而上的治理理念，讓教育關(guān)系的主體參與組織變革的決策。大學(xué)有別于其他行政機(jī)構(gòu)的重要之處在于： “新思想是從下面涌出來(lái)的?！盵20]事實(shí)上，校長(zhǎng)治校和教授治校之間應(yīng)達(dá)到一個(gè)平衡，并非教授參與度愈高愈好，而是要辯證看待?！瓣P(guān)于課程設(shè)置、專業(yè)設(shè)置、評(píng)定教授的參與這類學(xué)術(shù)性的參與度要高，而關(guān)于資金分配等行政性的事務(wù)參與要少?！盵21]由此，專家學(xué)者們要保留知識(shí)分子獨(dú)立的品格操守，要在高校管理中發(fā)揮切實(shí)的作用，而非淪為權(quán)威的附屬品，通過(guò)思想和行動(dòng)的參與創(chuàng)造和批評(píng)有關(guān)決策價(jià)值的知識(shí)主張，減少組織決策的偏誤。正是在持久的綜合互動(dòng)中，一批有獨(dú)立見(jiàn)解、能開(kāi)放互動(dòng)，并不斷在變革實(shí)踐中自我更新、勇于超越的新型教師與管理人員應(yīng)運(yùn)而生。

（三）流程再造：尋找組織變革的運(yùn)作依托

一流的大學(xué)需要一流的管理。在高校管理實(shí)踐中，效率低下的“客觀事實(shí)”和優(yōu)質(zhì)服務(wù)的“主體需要”之間的差距為流程再造的可進(jìn)入性創(chuàng)造了一個(gè)綠色空間。再造是漫長(zhǎng)艱辛的歷程，它需要技能、耐心和恒心，更關(guān)鍵的是每個(gè)人都能改變其行為。業(yè)務(wù)流程的公開(kāi)透明要求建立流程規(guī)范化項(xiàng)目小組，對(duì)業(yè)務(wù)管理流程進(jìn)行概括梳理并圖形化。鑒于此，管理人員要善于歸納總結(jié)，將日常經(jīng)驗(yàn)理論化、規(guī)范化，對(duì)本職能部門(mén)的工作業(yè)務(wù)內(nèi)容、常見(jiàn)問(wèn)題、辦事流程、管理辦法重新系統(tǒng)分析和梳理，以書(shū)面形式提煉出核心業(yè)務(wù)流程。整個(gè)過(guò)程設(shè)計(jì)的目的就是確保失誤的最小化和克服銜接中的障礙。同時(shí)，通過(guò)專業(yè)人員的設(shè)計(jì)將業(yè)務(wù)流程圖形化并在門(mén)戶網(wǎng)站和顯要位置予以公開(kāi)，使廣大教職工明晰辦事流程，不在“程序迷宮”里徘徊。

不同的組織結(jié)構(gòu)對(duì)組織的過(guò)程與行為會(huì)產(chǎn)生不同的影響，而不同的組織結(jié)構(gòu)對(duì)組織效率也具有較為直接的影響。高校呈現(xiàn)出官僚制的結(jié)構(gòu)特征，以縱向?qū)蛹?jí)制和橫向職能分工為運(yùn)轉(zhuǎn)方式，在帶來(lái)效率的同時(shí)不可避免地產(chǎn)生管理碎片化，最終導(dǎo)致公共服務(wù)品質(zhì)下降，因此，有必要改變以往根據(jù)職能區(qū)分的工作分配方式，根據(jù)項(xiàng)目管理的思路，將相關(guān)業(yè)務(wù)的流程和步驟整合，建立以流程為導(dǎo)向的“一站式服務(wù)”，實(shí)現(xiàn)無(wú)縫隙對(duì)接。拉塞爾·M·林登認(rèn)為：“和我們最早的手工業(yè)者非常相似，無(wú)縫隙組織中的工作人員負(fù)責(zé)整件工作，直接與最終用戶接觸?！盵22]業(yè)務(wù)流程集成簡(jiǎn)約化需要重新思考和設(shè)計(jì)組織的任務(wù)、提供服務(wù)的過(guò)程，化繁為簡(jiǎn)、由分散轉(zhuǎn)向集中，通過(guò)不斷調(diào)整行為方式來(lái)取得最佳行為達(dá)到高效、順暢的目標(biāo)。簡(jiǎn)約手段包括簡(jiǎn)化程序、清楚重復(fù)或不必要的環(huán)節(jié)、整合任務(wù)。集成手段包括由分散辦公到聯(lián)合辦公，實(shí)現(xiàn)職能部門(mén)集成；由二手信息轉(zhuǎn)向信息源，實(shí)現(xiàn)信息渠道集成；由看似不同而實(shí)際相同的業(yè)務(wù)合并同類型，實(shí)現(xiàn)任務(wù)集成。加強(qiáng)服務(wù)鏈各環(huán)節(jié)的整合，向師生提供滿足其期待和需求的優(yōu)質(zhì)服務(wù)。

構(gòu)建基于信息化技術(shù)之上的業(yè)務(wù)流程再造，這不只是形式上的變革，更是新的跨組織的協(xié)作，有助于管理服務(wù)水平的提高，真正實(shí)現(xiàn)人才培養(yǎng)質(zhì)量和服務(wù)師生能力的提升。首先，加強(qiáng)校園網(wǎng)建設(shè)，建立開(kāi)放式的職能部門(mén)信息系統(tǒng)，增強(qiáng)流程輸入輸出與外界的關(guān)聯(lián)度。高校高層管理者要有理解力和決斷力重新審視、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，尋找出發(fā)揮高校獨(dú)特優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵價(jià)值環(huán)節(jié)，扭轉(zhuǎn)多個(gè)業(yè)務(wù)流重復(fù)勞動(dòng)、業(yè)務(wù)流之間沖突的局面，減少信息失真、信息鏈斷裂的問(wèn)題，逐步形成以業(yè)務(wù)任務(wù)為中心的合作團(tuán)隊(duì)，實(shí)現(xiàn)部門(mén)間的無(wú)縫連接和數(shù)據(jù)共享。其次，完善電子校務(wù)建設(shè)，致力于建構(gòu)一個(gè)窗口式整合服務(wù)和互動(dòng)式電子服務(wù)的門(mén)戶網(wǎng)站?！案咝９芾頇C(jī)構(gòu)雖然眾多，但經(jīng)歸類，科層組織系統(tǒng)主要包括：教務(wù)管理組織、德育管理組織、科研管理組織、人事管理組織和總務(wù)管理組織等?！盵23]根據(jù)這種組織劃分可在學(xué)校門(mén)戶網(wǎng)站建立“辦事大廳”，設(shè)核心業(yè)務(wù)和輔助性業(yè)務(wù)兩類，通過(guò)網(wǎng)絡(luò)信息平臺(tái)建設(shè)實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上業(yè)務(wù)受理，扭轉(zhuǎn)傳統(tǒng)門(mén)戶網(wǎng)站僅停留在瀏覽資訊的層面。核心業(yè)務(wù)包括教務(wù)、科研、人力資源、財(cái)務(wù)、學(xué)生事務(wù)等多個(gè)欄目，輔助性業(yè)務(wù)包括出國(guó)深造、后勤等欄目?！稗k事大廳”實(shí)行“訂單式網(wǎng)絡(luò)受理”，師生可以在線申請(qǐng)各項(xiàng)服務(wù)項(xiàng)目，網(wǎng)絡(luò)預(yù)約、查詢業(yè)務(wù)辦理的實(shí)時(shí)動(dòng)向并為后續(xù)事宜做好安排。業(yè)務(wù)流程電子信息化必然需要投入一定的人力、物力和財(cái)力，而領(lǐng)導(dǎo)者的支持是獲得資源的重要保證。

（四）組織文化：探索組織變革的價(jià)值追求

高校以傳承知識(shí)和創(chuàng)造知識(shí)為己任，肩負(fù)著推動(dòng)人類文明進(jìn)步的使命，而作為組織精髓和核心的組織文化蘊(yùn)涵著大學(xué)的歷史使命。如果說(shuō)文化具有群體性，那么優(yōu)秀的組織文化則凝聚著組織成員的情感和智慧，承載著理想和信念，寄托著希望和追求。所以，客觀地講，在行政化濃厚、科層制不足、理性失范致使高校管理中的諸多負(fù)面效應(yīng)不斷凸顯的今天，我們更應(yīng)當(dāng)重視組織文化在組織變革中所發(fā)揮的導(dǎo)向、凝聚、激勵(lì)和軟約束的作用，它預(yù)示著要保證組織變革成功，必須創(chuàng)建和培育優(yōu)良的組織文化。

高校組織文化內(nèi)蘊(yùn)著學(xué)術(shù)文化和行政文化。從學(xué)術(shù)文化角度，守護(hù)知識(shí)和真理是高校的立身之本，創(chuàng)造知識(shí)和發(fā)現(xiàn)真理是高校的發(fā)展之道，追求真理、探索真理是科學(xué)研究的動(dòng)力來(lái)源，是教師規(guī)范自身的行為準(zhǔn)則；從行政文化角度，公共責(zé)任和服務(wù)意識(shí)則是行政工作的精神內(nèi)核，是行政管理人員一切工作的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)。學(xué)術(shù)文化是高校文化的靈魂，在形塑高校文化中發(fā)揮著潛移默化的作用。構(gòu)建高校的學(xué)術(shù)文化，就要喚醒高校教師對(duì)于真理的敬畏和道德的反思，將教師個(gè)人的價(jià)值和目標(biāo)統(tǒng)一到組織整體的目標(biāo)和價(jià)值中。正如芝加哥大學(xué)社會(huì)學(xué)教授希爾斯所強(qiáng)調(diào)的：“只有他們的反思、理性和道德自覺(jué)，才是大學(xué)健康發(fā)展的依靠。如果沒(méi)有這些道德情操，財(cái)力資源和管理安排盡管顯然是必不可少的，但永遠(yuǎn)不能解決學(xué)術(shù)職業(yè)和大學(xué)的困難和窘境”。[24]以學(xué)術(shù)為業(yè)，從組織氛圍和價(jià)值取向方面引導(dǎo)和調(diào)動(dòng)更多的人關(guān)注學(xué)術(shù)而非傾注于行政職位；以學(xué)術(shù)權(quán)力為主導(dǎo)，建立民主協(xié)商、平等交流的對(duì)話平臺(tái)；減少行政權(quán)力對(duì)學(xué)術(shù)事務(wù)的干預(yù)，使其讓位于、服從于學(xué)術(shù)權(quán)力，使學(xué)術(shù)權(quán)力在學(xué)校的學(xué)術(shù)事務(wù)中恢復(fù)應(yīng)然的基礎(chǔ)地位，真正讓高校的知識(shí)創(chuàng)新能力得到提升，成為名副其實(shí)的“雙一流大學(xué)”。構(gòu)建高校的學(xué)術(shù)文化非朝夕之功，而是漫長(zhǎng)艱辛的使命，唯有凈化整個(gè)學(xué)術(shù)生態(tài)圈，使學(xué)術(shù)人員確立學(xué)術(shù)信仰，充盈著崇高的學(xué)術(shù)追求和價(jià)值向往，才能構(gòu)建良好的高校學(xué)術(shù)文化。

高校行政人員的行為是組織的行為，需要倡導(dǎo)服務(wù)精神。“公共服務(wù)中的責(zé)任問(wèn)題很復(fù)雜，它意味著要對(duì)一個(gè)復(fù)雜的外部控制網(wǎng)絡(luò)中的競(jìng)爭(zhēng)性規(guī)范和責(zé)任進(jìn)行平衡，它涉及職業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、公民偏好、道德問(wèn)題、公法以及最終的公共利益?！盵25]高校作為人才培養(yǎng)和社會(huì)服務(wù)的陣地，管理工作應(yīng)當(dāng)強(qiáng)調(diào)公共服務(wù)使命。服務(wù)應(yīng)當(dāng)作為理念和信仰植入管理人員心中，當(dāng)它成為行為主體的信仰追求，成為行為規(guī)范的價(jià)值坐標(biāo)，行政人員就能自覺(jué)踐行責(zé)任意識(shí)，關(guān)注師生的愿望和要求，提高服務(wù)的品質(zhì)。組織變革是變化的過(guò)程，也是學(xué)習(xí)的過(guò)程，需要給管理人員提供嶄新的工作視角和全新的行為模式，在高校工作實(shí)踐中就要求目標(biāo)管理和成果管理相結(jié)合。這種方式改變了原有的過(guò)程管理中所強(qiáng)調(diào)的按照上級(jí)設(shè)計(jì)的既定工作流程和步驟工作，管理人員在這個(gè)自由的維度獲得了自我價(jià)值的同時(shí)，也尋找到了個(gè)人自主性和組織目標(biāo)的統(tǒng)一。通過(guò)“溝通成本”的減少，不斷累積合作共贏的經(jīng)驗(yàn)，并將極大地推動(dòng)組織新風(fēng)貌的形成。組織效率的核心在于激勵(lì)機(jī)制。完善激勵(lì)機(jī)制，重視組織成員根本價(jià)值的關(guān)切，將高校管理人員從程序性機(jī)械化的瑣碎工作釋放出來(lái)，重新發(fā)揮被重復(fù)單調(diào)的操作主義綁架的創(chuàng)造性。從激勵(lì)的角度來(lái)講，行政管理人員所從事的工作細(xì)碎繁雜，因而有必要對(duì)其進(jìn)行職業(yè)生涯的開(kāi)發(fā)，通過(guò)完善薪酬機(jī)制、晉升機(jī)制、培訓(xùn)機(jī)制和獎(jiǎng)懲機(jī)制，多渠道提升服務(wù)公眾的能力，擺脫束縛個(gè)人和組織的發(fā)展的職業(yè)倦怠，使個(gè)人的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)和學(xué)校發(fā)展的目標(biāo)相輔相成。對(duì)行政人員采取一定程度的外部激勵(lì)是必要的，但同時(shí)還應(yīng)重視監(jiān)督機(jī)制的發(fā)揮。具體說(shuō)來(lái)，就是以服務(wù)質(zhì)量的好壞作為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，采用內(nèi)部評(píng)估和外部評(píng)估相結(jié)合的方式進(jìn)行全方位的測(cè)評(píng)，使管理人員以服務(wù)質(zhì)量為鏡，時(shí)刻校準(zhǔn)自己的行為。

注釋：

①卡爾森把組織分為“家養(yǎng)型”和“野生型”。前者是對(duì)一個(gè)組織所有的日常需要不操心，生存有保障。他們受到他們?yōu)橹?wù)的那個(gè)社會(huì)的保護(hù)，它的資源投入與其質(zhì)量沒(méi)有關(guān)系，公立學(xué)校就是這樣的組織。而野生型組織必須為生存而斗爭(zhēng)。他們的生存沒(méi)有保障，他們的生存與其質(zhì)量密切相關(guān)，經(jīng)常面臨被淘汰的危險(xiǎn)，如市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中的企業(yè)或私立學(xué)校等。馬克·漢森著，馮大鳴等譯，《教育管理與組織行為》，上海教育出版社1993年10月版，153頁(yè)-154 頁(yè)。

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（責(zé)任編輯 劉第紅）