淡馬錫人力資源管控模式對中國國企改革的借鑒意義

摘 要：狹義上來說，人力資源是指組織所擁有的用以制造產(chǎn)品和提供服務(wù)的人力。作為新加坡政府全資控股的國有企業(yè)，淡馬錫及其子公司十分重視人力資源管理，視人力資本為企業(yè)最為重要的要素；人力資源建設(shè)較為全面，配套措施完善，能夠做到引得進人，用得上人，留得住人。當(dāng)前我國正在加速推進國有企業(yè)改革，舊的人力資源管控模式已經(jīng)不能適應(yīng)經(jīng)濟新常態(tài)下國有企業(yè)發(fā)展的需要。淡馬錫模式對國有企業(yè)人力資源管控機制方面的深化改革具有很強的借鑒意義。

關(guān)鍵詞：淡馬錫 人力資源 薪酬 績效 國企改革

中圖分類號：F240 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2017）06-258-02

一、淡馬錫人力資源管控模式

（一）人才選聘機制

淡馬錫董事會成員由董事會領(lǐng)袖培育與薪酬委員會提名，經(jīng)董事會審核，并通過財政部任免建議，最后由內(nèi)閣提交總統(tǒng)批準。

淡馬錫高級管理層由董事會聘任，與政府完全脫離。新加坡?lián)碛型晟频慕?jīng)理人市場，鼓勵境外聘請專業(yè)董事和職業(yè)經(jīng)理人是淡馬錫的重要政策，在淡馬錫高級管理層中，超過40%的成員來自國外。高級管理人員都是經(jīng)驗豐富、熟悉不同行業(yè)的專家。

（二）薪酬激勵機制

淡馬錫注重企業(yè)長遠利益，已建立起管理層和股東利益相一致的薪資福利計劃。管理層的薪酬制度與企業(yè)長期績效掛鉤，避免了短期行為。

2004年開始，淡馬錫推出了一套平衡適中的薪酬制度，進一步強調(diào)長期回報而非短期利益，并強調(diào)員工與股東利益的結(jié)合。

短期激勵：主要形式為年度現(xiàn)金花紅，通常在當(dāng)年全部兌現(xiàn)，預(yù)算范圍內(nèi)的現(xiàn)金花紅兌現(xiàn)取決于業(yè)績表現(xiàn)。業(yè)績考核指標包括財務(wù)目標和非財務(wù)目標。

中期激勵：主要形式為財富增值獎金，根據(jù)員工績效表現(xiàn)及某個時期的貢獻，財富增值獎金（無論正值或負值）的一部分，會派發(fā)至每名員工的名義財富增值獎金賬戶。如果個人賬戶結(jié)余是正值，高級管理層將獲得不超過其賬戶結(jié)余1/3的獎勵，中層管理人員將獲得其賬戶結(jié)余1/2的獎勵，其他員工則為2/3。財富增值獎金中未分配的部分未來仍面臨被回撥的風(fēng)險。

長期激勵：主要形式為聯(lián)合投資單位，以員工績效或服務(wù)年限為兌現(xiàn)條件。聯(lián)合投資單位的價值與淡馬錫價值緊密掛鉤，每年會隨淡馬錫的總回報有所增減，最長可遞延長達12年派發(fā)。

（三）績效考核機制

雖然淡馬錫將股東利益最大化作為公司運營的唯一目標，但是在績效考核方面不是采用統(tǒng)一的考核指標，而是針對不同管理層有多個側(cè)重點。

在子公司考核方面，淡馬錫十分重視將企業(yè)戰(zhàn)略、年度預(yù)算與經(jīng)營業(yè)績?nèi)矫婢o密結(jié)合起來，確?？己私Y(jié)果的準確性及全面性，從而幫助企業(yè)長期發(fā)展。年度業(yè)績考核指標包括：業(yè)務(wù)發(fā)展狀況、組織發(fā)展狀況、人力資源發(fā)展狀況、員工發(fā)展以及社會責(zé)任。

（四）子公司人力資源管理

淡馬錫對子公司的人力資源管理，主要放在董事會成員和CEO的選擇上，對不同性質(zhì)的子公司選擇方式也有所差異。對上市公司，選擇和任命權(quán)在上市公司的股東會和董事會；對全資和控股公司，批準權(quán)在淡馬錫。委派至子公司的外部董事在淡馬錫領(lǐng)取薪酬，在子公司領(lǐng)取的董事費全部上交。

淡馬錫與子公司保持密切合作，在全球范圍內(nèi)挖掘各方面人才，建立人才庫，以此作為獨立董事及管理層的后備人選，確保高管人員更替的可持續(xù)性。

二、淡馬錫人力資源管控模式的特色

（一）政企分開的管控體制

淡馬錫人力資源管控模式的核心經(jīng)驗，是較好理順了政府和市場的關(guān)系，能夠使市場在資源配置中起決定性作用，并能更好地發(fā)揮政府的服務(wù)與引導(dǎo)作用。淡馬錫體系里，母子公司都體現(xiàn)了政企分開、所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離。政府部門不將多元的社會目標傳遞給淡馬錫，所有權(quán)的行使局限于收益權(quán)、知情權(quán)和極少數(shù)的重大決策權(quán)，不干涉經(jīng)營權(quán)，不越界指揮；淡馬錫及其子公司在市場化的競爭環(huán)境中具有充分的經(jīng)營自主權(quán)。

淡馬錫在政企分開中也發(fā)揮著隔離界面作用，隔離政府和旗下企業(yè)之間的關(guān)系，使得旗下企業(yè)成為資本保值增值的最終實現(xiàn)者。淡馬錫代表政府管理國有資產(chǎn)，依靠產(chǎn)權(quán)紐帶管理子公司，采取市場化方式運作國有資本。

（二）開放多元的國際化用人

市場化的關(guān)鍵是用人市場化。淡馬錫的人才選聘極具開放性，堅持招聘國際化一流人才，堅持提供具有足夠吸引力的薪酬，堅持在全球范圍內(nèi)選擇和培養(yǎng)專業(yè)的管理團隊。通過在全球范圍內(nèi)挖掘經(jīng)驗與專業(yè)能力互補的人才，淡馬錫建立起一個熟悉跨行業(yè)、跨區(qū)域投資環(huán)境的人才庫。

淡馬錫之所以能夠?qū)崿F(xiàn)國際化用人，還是受益于政企分開的管理體制，以及強有力的董事會制度，使得淡馬錫可以高標準網(wǎng)羅人才、高薪酬使用人才。淡馬錫的董事長作為外部董事，擔(dān)任領(lǐng)袖培育與薪酬委員會的主席，不受政府和其他利益相關(guān)方的支配和干擾。

（三）價值導(dǎo)向的激勵與考核

在激勵與考核方面，淡馬錫堅持長期的價值導(dǎo)向，對不同主體實現(xiàn)差異化考核，將長、中、短期激勵有效結(jié)合。淡馬錫建立了企業(yè)規(guī)模、經(jīng)營業(yè)績與國際市場相匹配的薪資考核獎勵機制，促使管理層的報酬和為股東創(chuàng)造的價值相一致。主要管理人員的可變動獎金延遲發(fā)放，并與未來的業(yè)績掛鉤。淡馬錫還通過建立績效可衡量的系統(tǒng)和采用獎金、股權(quán)、期權(quán)等相配套的實施方法，保證管理團隊的高效運作。

（四）優(yōu)秀的企業(yè)文化

淡馬錫的企業(yè)文化體現(xiàn)在以實力進取、追求卓越、優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)、鼓勵包容等方面。淡馬錫的企業(yè)文化是企業(yè)對內(nèi)凝聚、對外競爭的動力源泉，是支撐其品牌和形象、提升其競爭力的內(nèi)在元素。它體現(xiàn)在經(jīng)營活動中，滲入員工的心靈，使員工在其企業(yè)中，處處可以感受到管理團隊良好的精神風(fēng)貌、強烈的責(zé)任意識和卓越的創(chuàng)新精神。

三、淡馬錫模式對我國國企改革的借鑒意義

（一）加強董事會人才建設(shè)，理順母子公司關(guān)系

當(dāng)前，政府行政職能正在加快轉(zhuǎn)變，國資國企改革也在深入推進，國資管理由“管資產(chǎn)”轉(zhuǎn)為“管資本”是政企分開的必然要求和具體體現(xiàn)。在這一改革趨勢下，加強董事會人才建設(shè)成為重構(gòu)國有資本管理體制的重要環(huán)節(jié)。

打造來源多元、業(yè)務(wù)專業(yè)、權(quán)利制衡的董事會，委任有相關(guān)背景和專業(yè)特長的人員擔(dān)任外部董事。強調(diào)獨立董事的獨立性、專業(yè)性和非行政官員背景，以業(yè)內(nèi)成功企業(yè)領(lǐng)袖或優(yōu)秀投資專家為主要人選，打造多元、專業(yè)、制衡的董事會。充分考量合理的專業(yè)知識結(jié)構(gòu)、從業(yè)背景、能力互補性和權(quán)利制衡性，從境內(nèi)外為子公司尋找合適的董事人選。以董事會為核心加強子公司班子建設(shè)，批準對子公司董事長、總經(jīng)理和財務(wù)總監(jiān)的任免，理順管控傳導(dǎo)機制和管理關(guān)系。賦予子公司經(jīng)營層自主經(jīng)營權(quán)，由各自董事會負責(zé)引導(dǎo)、決策和監(jiān)管，不參與子公司具體的投資和運營活動。

（二）打造以職業(yè)經(jīng)理人為骨干的經(jīng)營團隊

在國有企業(yè)內(nèi)部探索管理人員身份轉(zhuǎn)換。推動原來由上級委派的管理人員自愿申請向職業(yè)經(jīng)理人轉(zhuǎn)換，對于新任管理人員，除上級主管單位委派的以外，嘗試按照市場化的原則和機制進行選聘。

積極推行職業(yè)經(jīng)理人制度。對于市場性業(yè)務(wù)，穩(wěn)妥推進現(xiàn)有經(jīng)營團隊向職業(yè)經(jīng)理人過渡，打造以職業(yè)經(jīng)理人為骨干的專業(yè)化經(jīng)營團隊；對于政策性業(yè)務(wù)，配置適當(dāng)比例的職業(yè)經(jīng)理人，激活管理團隊的活力和創(chuàng)造力，提高管理能力，降低管控成本。

（三）創(chuàng)新人才選用及激勵考核機制

在國有企業(yè)內(nèi)部深入推行市場化人才選用機制。兼顧委派與市場化相結(jié)合的人才選用方式，加大市場化選聘力度。一是國有企業(yè)上級主管單位進一步下放權(quán)力，授權(quán)董事會選聘職業(yè)經(jīng)理人的權(quán)限，借助中介等市場化機構(gòu)，以全球化視角在境內(nèi)外尋找符合需要的高端專業(yè)人才。二是創(chuàng)造條件落實下屬子公司董事會的市場化用人權(quán)，建立共享的高端人才庫，為子公司建議合適人選。

探索跨期多元化的激勵考核機制。為高端人才提供富有競爭力的薪酬待遇。按照市場基準和業(yè)績考核結(jié)果，合理確定基本薪酬、績效薪酬和激勵分配的比例和水平。探索實施股權(quán)激勵計劃、員工持股和項目跟投機制。根據(jù)經(jīng)營成果風(fēng)險釋放情況，科學(xué)設(shè)計中長期收入分配方式。實行以市場化為導(dǎo)向、以行業(yè)興衰為基準的考核辦法，不斷完善差異化考核。

（四）建立具有中國特色的國有企業(yè)文化

在國有企業(yè)員工中進一步發(fā)揮黨組織作用，加強黨的作風(fēng)建設(shè)，把“兩學(xué)一做”貫徹到日常工作中去。不斷深化員工和企業(yè)之間的紐帶，塑造團隊良好的風(fēng)貌，增強員工的責(zé)任意識和奉獻精神。建立與企業(yè)發(fā)展理念相契合的積極的核心價值觀，也就是企業(yè)文化的不斷升華和不斷深化而成為深厚的文化底蘊。中國傳統(tǒng)文化博大精深，推動了幾千年來中國商業(yè)的繁榮昌盛。國有企業(yè)可以此為基石，通過對員工進行傳統(tǒng)文化的培訓(xùn)和教育，發(fā)揚其內(nèi)在風(fēng)骨——崇尚誠實有信、客戶至上、團隊精神和開拓精神，形成了獨特的商業(yè)文化品質(zhì)，打造起具有中國特色的國有企業(yè)文化。

參考文獻：

[1] TEMASEK.淡馬錫年度報告.2016.

[2] 淡馬錫控股集團網(wǎng)站.http：//www.temasek.com.sg/

（作者單位：安徽省投資集團控股有限公司經(jīng)濟與投資研究所 安徽合肥 230022）

（作者簡介：戴志毅，中級經(jīng)濟師，研究員，碩士研究生，研究方向：投資經(jīng)濟。）

（責(zé)編：賈偉）