淡馬錫

容提要：本文從淡馬錫與政府的關(guān)系、董事會獨(dú)立性以及淡馬錫對國聯(lián)企業(yè)管理三個方面，歸納淡馬錫模式的公司治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的特點(diǎn)。在此基礎(chǔ)上，從四個方面總結(jié)淡馬錫模式的經(jīng)驗(yàn)啟示，并從外部治理和內(nèi)部治理兩個方面給出淡馬錫模式在中國應(yīng)用的建議。在建議中著重指出，在國有資本投資運(yùn)營公司的公司治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)上，關(guān)鍵是要重新調(diào)整國有資本投資運(yùn)營公司與國資委的關(guān)系。一、引 言國有企業(yè)在我國經(jīng)濟(jì)中占有重要地位，國有企業(yè)對GDP的貢獻(xiàn)大約占GDP的四分之一左右（張春霖，2019）。在

的意義。新加坡淡馬錫公司是國有企業(yè)和公司治理的成功范例。近 45年來，淡馬錫資產(chǎn)凈值增長近千倍，復(fù)合年化股東總回報(bào)率為 15%。作為一個單一國有股東的企業(yè)能夠取得這樣的成就，在世界范圍內(nèi)極為罕見。新加坡淡馬錫通過堅(jiān)持政企分開、明確功能定位、強(qiáng)化多元化決策、堅(jiān)持投資收益最大化方面的實(shí)踐，較好地形成了協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)、有效制衡的公司法人治理結(jié)構(gòu)，對國有企業(yè)尤其是中央企業(yè)完善公司治理結(jié)構(gòu)有著啟發(fā)意義?！耙槐壑唷钡膯⑹荆赫蠓珠_，清晰授權(quán)。新加坡國有企業(yè)也經(jīng)歷過政企不分

資時，不妨吸取淡馬錫的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，實(shí)施多元化布局，以有效地分散和化解風(fēng)險(xiǎn)，同時避開地緣政治風(fēng)險(xiǎn)較大的地區(qū)；培養(yǎng)市場意識，慎用政商關(guān)系；最好以民企為主體開展海外競投標(biāo)。淡馬錫控股作為新加坡財(cái)政部擁有的國際化的投資公司，在經(jīng)歷了幾次經(jīng)濟(jì)危機(jī)的洗禮后，逐漸總結(jié)出一套成熟的投資策略。從最初帶著國企光環(huán)誕生，到投身于市場化浪潮，再到搏擊國際投資舞臺，淡馬錫在政府與市場兩種力量的交匯處，走出了一條與眾不同的發(fā)展模式。淡馬錫從1974年成立至今，投資回報(bào)率高達(dá)14%，其國

李蔚雯摘要：淡馬錫控股（私人）有限公司是新加坡財(cái)政部全資擁有的控股公司，本文從淡馬錫成功管理運(yùn)營國有資產(chǎn)的角度出發(fā)，結(jié)合我國經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下的實(shí)際情況，總結(jié)了可供地方政府平臺公司轉(zhuǎn)型發(fā)展的借鑒之處。關(guān)鍵詞：淡馬錫;國有資產(chǎn)管理;轉(zhuǎn)型發(fā)展中圖分類號：F832.39? 文獻(xiàn)識別碼：A? 文章編號：2096-3157（2020）09-0084-03一、淡馬錫模式概述淡馬錫控股（私人）有限公司（Temasek Holdings（Private）Limited，以下簡

玉摘要：新加坡淡馬錫成功令全球矚目，對中國這樣國有企業(yè)占據(jù)重要地位的國家更值得借鑒。深圳國企如何借助深圳的社會形勢及政治模式，打造出中國式“淡馬錫”模式值得研究與思考。本文借助對淡馬錫模式特點(diǎn)進(jìn)行解析研究，對深圳國企未來發(fā)展提出了一些建議。關(guān)鍵詞：淡馬錫模式;深圳國企;董事會中圖分類號：F27 文獻(xiàn)識別碼：A 文章編號：1001-828X（2019）015-0110-01一、淡馬錫模式簡析（一）淡馬錫的發(fā)展歷程與中國是國資委作為出資人不同，有一些國家采用國

揚(yáng)開來。新加坡淡馬錫控股公司在南洋迅速崛起，成長為一家實(shí)力雄厚、競爭力強(qiáng)的跨國公司，它對于如何治理國有企業(yè)，健全協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)、有效制衡的公司法人治理結(jié)構(gòu)，能夠提供諸多啟示。30%上繳比例倒逼改革評估一家國有企業(yè)的好壞，不僅要看它的資產(chǎn)增加多少，更要看它的回報(bào)率有多高。目前，中國國有企業(yè)控制著龐大的資產(chǎn)，但給國家財(cái)政的貢獻(xiàn)，平均不超過15%。相當(dāng)部分國有企業(yè)經(jīng)營不善，根本沒有利潤。而淡馬錫必須將自己利潤的50%，上繳給新加坡財(cái)政部。政府獲得豐厚回報(bào)的同時，淡馬錫

羅芬新加坡淡馬錫控股公司是當(dāng)今世界最著名的國有控般公司之一，創(chuàng)造了全球國有企業(yè)贏利神話，40多年的成功運(yùn)作形成了一套獨(dú)特的國企管控模式，即所謂“淡馬錫模式”，這一模式為解決國有企業(yè)管理難、低效率的全球性難題提供了寶貴經(jīng)驗(yàn)。盡管新加坡市場化程度、政府管理理念和體制、企業(yè)治理結(jié)構(gòu)等多方面與我國存在著諸多差異，但是淡馬錫模式的一些核心理念和主要做法，對我國國有企業(yè)改革發(fā)展仍然具有十分重要的借鑒意義。淡馬錫模式 國企改革 管資本“淡馬錫模式”的主要內(nèi)容淡馬錫模

揚(yáng)開來。新加坡淡馬錫控股公司在南洋迅速崛起，成長為一家實(shí)力雄厚、競爭力強(qiáng)的跨國公司，它對于如何治理國有企業(yè)，健全協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)、有效制衡的公司法人治理結(jié)構(gòu)，能夠提供諸多啟示。30%上繳比例倒逼改革評估一家國有企業(yè)的好壞，不僅要看它的資產(chǎn)增加多少，更要看它的回報(bào)率有多高。目前，中國國有企業(yè)控制著龐大的資產(chǎn)，但給國家財(cái)政的貢獻(xiàn)，平均不超過15%。相當(dāng)部分國有企業(yè)經(jīng)營不善，根本沒有利潤。而淡馬錫必須將自己利潤的50%，上繳給新加坡財(cái)政部。政府獲得豐厚回報(bào)的同時，淡馬錫

股的國有企業(yè)，淡馬錫及其子公司十分重視人力資源管理，視人力資本為企業(yè)最為重要的要素；人力資源建設(shè)較為全面，配套措施完善，能夠做到引得進(jìn)人，用得上人，留得住人。當(dāng)前我國正在加速推進(jìn)國有企業(yè)改革，舊的人力資源管控模式已經(jīng)不能適應(yīng)經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下國有企業(yè)發(fā)展的需要。淡馬錫模式對國有企業(yè)人力資源管控機(jī)制方面的深化改革具有很強(qiáng)的借鑒意義。關(guān)鍵詞：淡馬錫 人力資源 薪酬 績效 國企改革中圖分類號：F240 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：1004-4914（2017）06-258

潘澤清以新加坡淡馬錫公司為例談國有資本運(yùn)營公司投資策略選擇潘澤清淡馬錫是新加坡一家成功的國有控股公司，是政府直接推動產(chǎn)業(yè)發(fā)展的重要平臺。經(jīng)過多年的發(fā)展，其下屬的淡聯(lián)企業(yè)是各個產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的龍頭企業(yè)。在2004年左右，淡馬錫有三大任務(wù)，作為控股公司管理政府關(guān)聯(lián)企業(yè)、作為機(jī)構(gòu)投資者進(jìn)行投資管理以及開拓亞洲市場。淡馬錫以亞洲為主要投資地區(qū)，以長期投資為主，主要投資于金融服務(wù)等四個行業(yè)。淡馬錫取得了較好的投資成果，20年間的股東總回報(bào)率達(dá)到6%。國有資本投資運(yùn)營淡馬錫

周建軍淡馬錫已從一家肩負(fù)產(chǎn)業(yè)培育和發(fā)展的國有資本投資公司演變?yōu)槿蛑鳈?quán)財(cái)富基金和財(cái)務(wù)投資者。淡馬錫嚴(yán)重依賴國際市場與金融投資獲利的模式，與中國當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段及國有企業(yè)承擔(dān)的使命和任務(wù)有著差異“淡馬錫模式”的很多做法，包括接受憲法和行政的多重監(jiān)督、堅(jiān)持國有控股地位、董事會治理為核心、有進(jìn)有退的市場化運(yùn)營、注重風(fēng)險(xiǎn)防控、注重投資收益儲備、注重正負(fù)激勵相結(jié)合等，對中國國有企業(yè)改革具有參考和借鑒意義。但“淡馬錫模式”本身并非神話，其獨(dú)特的股權(quán)投資運(yùn)營模式、財(cái)務(wù)

提及借鑒新加坡淡馬錫公司的經(jīng)驗(yàn)。去年是淡馬錫成立40周年，淡馬錫見證了新加坡的崛起，也經(jīng)受住了亞洲金融危機(jī)、美國金融危機(jī)的考驗(yàn)。40年來，淡馬錫對國家GDP的貢獻(xiàn)率為13.5%，平均每年分紅7%，股東的回報(bào)率年均是18%，可以說淡馬錫的40年是新加坡國有企業(yè)改革走出一條成功之路的40年。1999年我在國家計(jì)委工作時，曾陪同朱镕基總理訪問新加坡。那天去淡馬錫考察，他們報(bào)告中的一句話令我印象深刻：旗下企業(yè)無一虧損。所以，我擔(dān)任國資委主任后的第一件事就是去拜訪淡

學(xué)習(xí)借鑒新加坡淡馬錫模式的呼聲不斷出現(xiàn)，甚至有些人認(rèn)為淡馬錫模式是“萬能藥”，可以直接拿來為我所用。但是，淡馬錫經(jīng)驗(yàn)就真的那么有效嗎？為什么中國國企改革一定要學(xué)淡馬錫模式呢去年9月，《關(guān)于國有企業(yè)改革的指導(dǎo)意見》（簡稱“22號文”）發(fā)布以來，呼吁成立資本公司管理運(yùn)營國有資產(chǎn)的聲音越來越大。事實(shí)上，關(guān)于國資運(yùn)營公司的呼聲已經(jīng)由來已久。十八屆三中全會《決定》提出“完善資產(chǎn)管理體制，以管資本為主加強(qiáng)國有資產(chǎn)監(jiān)管，改革國有資本授權(quán)經(jīng)營體制，組建若干國有資本運(yùn)營公司

根據(jù)新加坡國企淡馬錫控股集團(tuán)公司的成功經(jīng)驗(yàn)，為我國國企高級管理人才選聘制度提出改革的建議。關(guān)鍵詞：國有企業(yè) 招聘制度 淡馬錫一、國有企業(yè)高級管理人才選聘制度的現(xiàn)狀1.國有企業(yè)高級管理人才選聘制度改革試點(diǎn)的現(xiàn)狀上海擁有我國體量最大的地方國資，是我國的“國企重鎮(zhèn)”，國企改革一直走在全國的前列。上海國企改革具有廣泛而深遠(yuǎn)的示范效用。1993 年，上海市委市政府率先明確提出取消國企高管行政級別。1999年9月，繼續(xù)改進(jìn)國企高管人事制度，對市管國有企業(yè)管理人員實(shí)行分

習(xí)、借鑒新加坡淡馬錫模式的聲音。簡單而言，淡馬錫就是新加坡的國有控股資本公司，新加坡政府通過它來管理和控制國有企業(yè)。2015財(cái)年淡馬錫一年期股東總回報(bào)率高達(dá)19.20%，加之新加坡又是華人為主的國家，因此不少人認(rèn)為中國國企改革引入淡馬錫模式是最佳選擇。事實(shí)果真如此么？ 對持這種看法的人來說，淡馬錫為人稱道之處主要在于法人治理結(jié)構(gòu)、投資體制以及管理和運(yùn)作方式，但這三點(diǎn)其實(shí)并非淡馬錫所獨(dú)創(chuàng)。首先，就法人治理結(jié)構(gòu)而言，淡馬錫的那套治理結(jié)構(gòu)引自美國，我國也已引入

0年里，新加坡淡馬錫控股（私人）有限公司形成了一套以所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)相分離、市場化運(yùn)作為導(dǎo)向、憲法和行政多重監(jiān)督、國有獨(dú)資經(jīng)營、董事會治理為核心、注重風(fēng)險(xiǎn)防控、注重正負(fù)激勵相結(jié)合的公司治理模式，其在國有資本市場化運(yùn)作方面的做法和經(jīng)驗(yàn)值得我們研究、借鑒，該公司甚至被稱為國有企業(yè)經(jīng)營績效的典范?！?span id="j5i0abt0b" class="hl">淡馬錫模式”也并非人們所傳言的普通資本投資公司模式，而是集資本投資公司和主權(quán)財(cái)富基金于一身、以國際化經(jīng)營為主、以財(cái)務(wù)投資者定位、投資資產(chǎn)龐雜的獨(dú)特投資運(yùn)營模式。“淡馬錫

曾祥展淡馬錫并不參與投資組合公司的業(yè)務(wù)決策與運(yùn)營，而是“寄望投資組合公司的董事會制定發(fā)展戰(zhàn)略，由管理層來付諸實(shí)踐并實(shí)現(xiàn)長期可持續(xù)的回報(bào)”，強(qiáng)調(diào)公司治理的渠道推進(jìn)所投資企業(yè)為股東創(chuàng)造價(jià)值；同時，通過類似“股東意見函”的方式表達(dá)意見，“我們定期審視主要投資組合公司，了解其價(jià)值潛能，并適時與各公司董事會和 管理層分享我們的看法以供參考”十八屆三中全會決定提出“完善國有資產(chǎn)管理體制，以管資本為主加強(qiáng)國有資產(chǎn)監(jiān)管，改革國有資本授權(quán)經(jīng)營體制，組建若干國有資本運(yùn)營公司，

才能的參選者。淡馬錫成立于1974年，是新加坡政府投資公司。作為新加坡政府與政府投資企業(yè)經(jīng)營實(shí)體之間的中間層，分清政府行為與企業(yè)行為的邊界。由此，當(dāng)時中國高度評價(jià)淡馬錫控股成功實(shí)現(xiàn)政企分開和完善的公司治理經(jīng)驗(yàn)。據(jù)報(bào)道，淡馬錫屬下的淡聯(lián)企業(yè)，包括淡聯(lián)企業(yè)的屬下企業(yè)，沒有一家企業(yè)出現(xiàn)虧損。反之，1998年時中國全國將近24萬戶國企中，有多達(dá)三分之二虧損，總利潤才214億元人民幣（約42.8億新元）。2003年，中國國資委成立，李榮融做的第一件事，便是訪問淡馬錫

管資本”的類“淡馬錫模式”轉(zhuǎn)變，即在國資委之下，設(shè)立若干數(shù)量的國有資本投資公司和國有資本運(yùn)營公司通過市場的公開運(yùn)作對國有資本進(jìn)行管理。作為新加坡經(jīng)濟(jì)發(fā)展非常成功的一個樣本，“淡馬錫模式”究竟有哪些值得我們學(xué)習(xí)借鑒的經(jīng)驗(yàn)，從中我們又能得到哪些啟示呢？一、“淡馬錫模式”的發(fā)展成就淡馬錫控股公司（Temasek Holdings）是一家新加坡的投資公司，新加坡政府財(cái)政部對其擁有100%的股權(quán)。1974年，新加坡政府正式組建淡馬錫公司，專門經(jīng)營和管理原國家投入到包

新加坡主權(quán)基金淡馬錫（Temasek）的模式，對經(jīng)營性國企進(jìn)行混合所有制改革，同時也推動國資委的職能由管企業(yè)向管資本轉(zhuǎn)變。淡馬錫究竟是家什么性質(zhì)的公司？淡馬錫模式的精髓是什么？淡馬錫模式對于中國國有資產(chǎn)管理改革又有哪些啟迪？要回答這些問題，需要我們了解淡馬錫模式誕生的歷史條件和具體國情?！?span id="j5i0abt0b" class="hl">淡馬錫模式”的精髓淡馬錫成立于1974年，是一家以市場化方式運(yùn)營的政府投資公司，新加坡財(cái)政部對其擁有100%的股權(quán)。它所持有的企業(yè)股票市值占到新加坡股市的47%，營業(yè)收入

彭乾清　安書通淡馬錫的成功對我國國有經(jīng)濟(jì)突圍的啟示71352部隊(duì)財(cái)務(wù)科吳維國彭乾清安書通摘要：作為我國經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展起著舉足輕重作用的國有企業(yè)，其改革發(fā)展的每一步都牽動著各界的關(guān)注，但卻始終不能步入正軌。而新加坡的政聯(lián)企業(yè)(國有企業(yè))在淡馬錫控股的管理下，取得了驕人的成果。本文從對新加坡淡馬錫公司成功原因的剖析開始，通過對中國國有企業(yè)改革私有化誤區(qū)的分析，為中國國有企業(yè)指出了一條突圍之路。關(guān)鍵詞：淡馬錫 國有企業(yè) 資本運(yùn)營 市場化1　新加坡淡馬錫模式成功運(yùn)營

督體系。新加坡淡馬錫模式的成功經(jīng)驗(yàn)可以作為借鑒。關(guān)鍵詞：國有資產(chǎn)；監(jiān)督體制；淡馬錫4月17日晚，中央紀(jì)委監(jiān)察部官方網(wǎng)站公布華潤集團(tuán)董事長、黨委書記宋林涉嫌嚴(yán)重違紀(jì)違法，目前正接受組織調(diào)查。隨著對宋林事件的熱議，國有資產(chǎn)的管理問題再次被廣泛關(guān)注。一直以來，國有企業(yè)效率低的原因被歸結(jié)為國有資產(chǎn)所有者缺位，沒有內(nèi)因或動力去促進(jìn)經(jīng)營者主動進(jìn)行國有資產(chǎn)的保值增值。郎咸平教授，李仁君教授（2004）認(rèn)為中國國有企業(yè)不存在所有者缺位的說法，國有資產(chǎn)有明確的所有者，就是國

胡鈺淡馬錫是新加坡政府全資擁有的投資公司，成立于1974年。在40年的發(fā)展歷程中，淡馬錫取得了驕人的投資業(yè)績，為新加坡的騰飛做出了不可替代的貢獻(xiàn)，其運(yùn)營模式也廣受關(guān)注。根據(jù)黨的十八屆三中全會的部署，我國國資管理體制改革以管資本為主加強(qiáng)國有資產(chǎn)監(jiān)管，建設(shè)若干國有資本投資公司和國有資本運(yùn)營公司，各級國資委將圍繞“管好資本”落實(shí)出資人職責(zé)。認(rèn)真分析淡馬錫的經(jīng)驗(yàn)，對于我們不斷完善國有資產(chǎn)管理體制具有重要意義。原則之一，堅(jiān)持創(chuàng)造長遠(yuǎn)價(jià)值的投資理念淡馬錫在1974年成

有資產(chǎn)，新加坡淡馬錫模式無疑是最佳參照。鎮(zhèn)江市國資委副主任譚浩俊則認(rèn)為，與新加坡相比，中國在企業(yè)的數(shù)量、規(guī)模等方面還存在很大的差異，淡馬錫經(jīng)驗(yàn)只能學(xué)習(xí)借鑒，而不能照搬照套。淡馬錫控股，是新加坡政府于1974年成立的投資公司，新加坡財(cái)政部擁有100%的股權(quán)。其模式是，政府全資控股，但不干預(yù)淡馬錫控股公司在運(yùn)營或商業(yè)上的種種決定；淡馬錫控股公司避免參與旗下各公司的日常經(jīng)營和決策，讓這些企業(yè)依據(jù)正確商業(yè)原則開展業(yè)務(wù)；淡馬錫控股公司的經(jīng)理人選擇，與政府完全脫鉤，所

量爆發(fā)的現(xiàn)象。淡馬錫模式是否適合中國的國企以及改革的需要？筆者認(rèn)為，在確定改革模式之前，必須首先對國有企業(yè)進(jìn)行分類。因?yàn)?，三中全會《決定》明確要求，國有資本投資運(yùn)營要服務(wù)于國家戰(zhàn)略目標(biāo)，更多投向關(guān)系國家安全、國民經(jīng)濟(jì)命脈的重要行業(yè)和關(guān)鍵領(lǐng)域。那么，就需要先界定到底哪些是需要國有資本投資和運(yùn)營的，需要在一定階段由國有資本占主導(dǎo)地位的。否則，改革模式是很難確定。需要注意和把握的是，三中全會《決定》在國有問題上，有個十分重要的轉(zhuǎn)變，就是不再提國有資產(chǎn)，而叫國有資

者 何 輝起底淡馬錫《支點(diǎn)》記者 何 輝世界上有許多公司，無論政府或家族企業(yè)最終走向失敗，都是因?yàn)樗鼈儫o法成功厘清控制責(zé)任與管理責(zé)任的關(guān)系。進(jìn)入馬年以來，一匹來自新加坡的“黑馬”在中國顯得特別打眼，隔不了幾天在中國就會有大手筆的動作。2月15日，淡馬錫財(cái)報(bào)顯示，去年第四季度該公司增持中國互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)公司世紀(jì)互聯(lián)控股1.57億美元；2月17日，淡馬錫、阿里等宣布投資總部位于上海的在線教育機(jī)構(gòu)TutorGroup，總投資額1億美元；3月21日，和記黃埔發(fā)布公告，

該國政論網(wǎng)站“淡馬錫政壇評論”發(fā)出交涉信，要求該網(wǎng)站撤掉指責(zé)李顯龍“幫助”妻子何晶取得國企老總職位、搞“裙帶關(guān)系”的文章，并在本月24日前公開道歉?！?span id="j5i0abt0b" class="hl">淡馬錫政壇評論”網(wǎng)站19日晚撤掉該文章，承諾將“100%遵照總理提出的要求”。該事件在新加坡傳得沸沸揚(yáng)揚(yáng)，事件起因是李顯龍的妻子何晶2002年被任命為新加坡國企——淡馬錫控股公司首席執(zhí)行官（CEO）。這一任命曾引發(fā)廣泛爭議。本月16日，“淡馬錫政壇評論”引述不具名消息人士的話，指責(zé)李顯龍當(dāng)時插足該任命，有搞“

的故事近幾年，淡馬錫作為成功的國有控股公司，引起了全世界各國政府的關(guān)注。淡馬錫始建于1974年，經(jīng)歷了30多年的發(fā)展，目前在新加坡的80家公司持有5-100%的股權(quán)，形成了橫跨金融、電信、交通運(yùn)輸、電力、物流、工程等領(lǐng)域綜合發(fā)展的局面。其擁有的21家直屬企業(yè)占到了新加坡GDP的13%，其控股的上市公司資產(chǎn)占到了新加坡股市市值的1/3，經(jīng)過數(shù)年的海外擴(kuò)張，成為50%資產(chǎn)在境外的跨國公司。自淡馬錫成立以來，其公司的股東總回報(bào)率超過了18%。從綜合分析看，淡馬錫

朝摘要：新加坡淡馬錫集團(tuán)作為國際上成功的大型國有企業(yè)的代表，對于加強(qiáng)和改進(jìn)我國國有企業(yè)和大型企業(yè)集團(tuán)的監(jiān)督和管理、完善董事會的治理等方面，有很多成功的經(jīng)驗(yàn)值得學(xué)習(xí)和借鑒。關(guān)鍵詞：淡馬錫；董事會治理；啟示一、引言我國企業(yè)改革的一個重要內(nèi)容，就是對大中型企業(yè)實(shí)行規(guī)范的公司制改革，公司制是現(xiàn)代企業(yè)制度的一種有效組織形式。公司法人治理結(jié)構(gòu)是公司制的核心，而董事會是公司治理的核心。因此完善公司法人治理結(jié)構(gòu)。加強(qiáng)董事會的建設(shè)。是深化企業(yè)改革、提高企業(yè)市場競爭力的重要途

中，新加坡的“淡馬錫模式”無疑為我們提供了成功的典范。淡馬錫模式的成功在截至2008年3月31日的財(cái)政年度中，淡馬錫的利潤創(chuàng)下180億新元的歷史新高，淡馬錫的投資組合凈值從去年的1640億新元增加到1850億新元，增長率為13%。股東權(quán)益同期增長了26%達(dá)到1440億新元。由于美元的疲軟，按美元計(jì)算的投資組合凈值從去年的1080億美元增加到1340億美元，增長率為24%。自1974年成立至今，淡馬錫的股東總回報(bào)率超過18%。淡馬錫的信貸評級分別為標(biāo)準(zhǔn)普爾A

白萬綱淡馬錫公司簡介淡馬錫公司的簡介：淡馬錫控股(私人)有限公司(以下簡稱“淡馬錫”)是新加坡最大的全資國有控股公司，隸屬于新加坡財(cái)政部。該公司成立于l974年，其主要任務(wù)是掌握新加坡政府對企業(yè)的投資，管理新加坡所有的政府關(guān)聯(lián)企業(yè)(即GOVERNMENT-LINKED COMPANY，簡稱GLC)。成立之初，旗下35家公司的業(yè)務(wù)僅限于本土，資產(chǎn)總計(jì)僅3.5億新元，而截至2005年3月底，淡馬錫投資組合市值已經(jīng)高達(dá)1030億新元，年平均股東回報(bào)率達(dá)到18%。