EVA價值管理體系在S商業(yè)銀行的應用案例研究

朱佳佳

摘 要：2013年S商業(yè)銀行開始實施EVA價值管理體系，EVA價值管理體系考慮了S商業(yè)銀行權(quán)益資本成本，克服了傳統(tǒng)單一的財務評價指標被操縱的缺陷，因此能夠全面的反映S商業(yè)銀行真實的業(yè)績。另外，EVA價值管理體系作為一種全面財務管理和薪金激勵體制的框架，能對經(jīng)營者和員工長期激勵，能考慮長遠利益從而很好的與S商業(yè)銀行的戰(zhàn)略實施相結(jié)合。EVA價值管理體系塑造了很好的戰(zhàn)略管理框架，功能體現(xiàn)在四個方面（4M）：評價指標（Measurement）、管理體系（Management）、激勵制度（Motivation）和理念體系（Mind）。我們以此案例討論EVA價值管理體系在企業(yè)戰(zhàn)略管理中的應用。

關鍵詞：經(jīng)濟增加值；績效；激勵

一、背景介紹

（一）我國商業(yè)銀行的挑戰(zhàn)

伴隨著國內(nèi)外商業(yè)銀行業(yè)逐步放寬的環(huán)境，我國商業(yè)銀行的發(fā)展面臨十分嚴峻的挑戰(zhàn)。以S商業(yè)銀行為例，與國外商業(yè)銀行相比，我國商業(yè)銀行在國內(nèi)經(jīng)營的主要劣勢表現(xiàn)為：第一，在銀行管理體制方面，由傳統(tǒng)的國家銀行沿襲過來的商業(yè)銀行大部分都機構(gòu)龐大，政企不分，經(jīng)營管理效率低下，資金調(diào)度不靈活。第二，在自主經(jīng)營方面，我國很多商業(yè)銀行依賴國家政策優(yōu)勢，因此自主經(jīng)營能力相對較弱。第三，在經(jīng)營規(guī)范方面，我國商業(yè)銀行面對的很多企業(yè)客戶經(jīng)營管理不夠規(guī)范、財務信息不夠健全可信度不高、客戶的資信信息也相當匱乏，這些都使得我國商業(yè)銀行不能準確地衡量貸款人的還貸能力。

（二）我國商業(yè)銀行的機遇

我國自從金融開放之后，國內(nèi)商業(yè)銀行迎來了新的發(fā)展機遇。我國金融業(yè)緊隨國際金融發(fā)展的腳步加快金融改革的步伐，改善金融服務質(zhì)量，提高金融業(yè)國際競爭力，推動我國金融業(yè)整體素質(zhì)的提高，因此加快了我國銀行業(yè)的商業(yè)化、市場化和國際化進程。目前，現(xiàn)代商業(yè)銀行的股東和經(jīng)營者以實現(xiàn)銀行價值最大化作為最終目標已經(jīng)達成共識。然而，要實現(xiàn)商業(yè)銀行價值最大化，除了制定正確、長遠的公司戰(zhàn)略外，還必須在公司治理和公司理財層面上找到一種全面的價值評價指標，以實現(xiàn)業(yè)績評價、薪酬規(guī)劃、價值評價和公司理財?shù)慕y(tǒng)一，達到最佳的管理方式從而與公司戰(zhàn)略相結(jié)合更好的實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標。EVA價值管理體系已經(jīng)在國外很多優(yōu)秀企業(yè)中得到運用并取得更好的經(jīng)濟效益，EVA不僅是一個適宜的業(yè)績指標，也是一種有效的激勵機制和一個進行全面財務管理的優(yōu)良框架。因此，在商業(yè)銀行中引入EVA價值管理體系對我國商業(yè)銀行來說意義匪淺。

以下我們將通過對S商業(yè)銀行應用經(jīng)濟增加值價值管理體系的案例，具體分析其應用EVA價值管理體系戰(zhàn)略管理的相關情況。

二、案例概況

（一）公司簡介

1、公司基本概況。S商業(yè)銀行創(chuàng)立于1995年，是一家由S市國有股份、中資法人股份、外資股份和眾多個人股份共同組成的新型的隸屬當?shù)氐墓煞葜粕虡I(yè)銀行。S商業(yè)銀行以服務地方經(jīng)濟、中小企業(yè)以及當?shù)厥忻駷樘攸c，經(jīng)營穩(wěn)健，管理規(guī)范，以追求卓越的精品銀行為愿景，在當?shù)孬@得了良好的社會效益和經(jīng)濟效益，在我國商業(yè)銀行體系中具有良好的生機和活力。

2、S商業(yè)銀行應用EVA評價體系的可能性。S商業(yè)銀行對當?shù)亟?jīng)濟影響大，具有很強的政策優(yōu)勢，容易得到政府的支持，并且在當?shù)亟?jīng)濟效益好擁有較強的經(jīng)濟實力，因此有能力進行EVA價值體系的構(gòu)建。雖然運用EVA價值管理體系存在一定的劣勢和威脅，但是運用EVA價值管理體系能夠給S商業(yè)銀行帶來更多的戰(zhàn)略性好處。另外，EVA價值管理體系已被國內(nèi)外大多數(shù)企業(yè)接受和認可。因此，在商業(yè)銀行中引用EVA價值管理體系是大勢所趨，S商業(yè)銀行應該抓住機遇，利用本身的優(yōu)勢，迎接挑戰(zhàn)，認真分析國內(nèi)外商業(yè)銀行應用EVA價值管理體系的案例，借鑒國內(nèi)外成功和失敗的經(jīng)驗，引用EVA價值管理體系對S商業(yè)銀行而言是可行的并且具有戰(zhàn)略意義。

3、公司實施EVA價值管理體系之前遇到的問題。隨著國內(nèi)外商業(yè)銀行的競爭激烈程度加劇，S商業(yè)銀行的業(yè)務類型逐漸增多，S商業(yè)銀行的管理層感覺到傳統(tǒng)的績效評價方法對S商業(yè)銀行的發(fā)展不適應，開始出現(xiàn)一系列的問題和沖突，這些都對想要發(fā)展壯大的S商業(yè)銀行造成了阻礙。傳統(tǒng)的績效評價方法存在的問題主要表現(xiàn)在以下方面：

（1）傳統(tǒng)的績效評價指標片面、定位不準確。傳統(tǒng)的績效指標如會計利潤、資產(chǎn)收益率等都是按照公認的會計準則計算出來的所有者剩余收益，與EVA評價指標相比有以下缺陷：第一，沒有扣除所有者權(quán)益的資本成本，沒有遵循股東價值最大化的原則。第二，傳統(tǒng)的財務評價指標容易被人為操縱，因此不能客觀地反映S商業(yè)銀行真實的經(jīng)營效益。然而，EVA評價指標能全面客觀的衡量企業(yè)真實創(chuàng)造的價值，EVA價值管理體系強調(diào)通過成本控制、風險管理、業(yè)務發(fā)展和資本保全的有機統(tǒng)一，從而實現(xiàn)S商業(yè)銀行的價值最大化，因此，EVA價值管理體系克服了傳統(tǒng)的財務評價指標片面追求利潤的缺點。

（2）傳統(tǒng)的財務評價指標不能對經(jīng)營者進行長期激勵。傳統(tǒng)的激勵制度過度注重短期利益，銀行戰(zhàn)略性的長期利益與經(jīng)營者自身利益的相關程度低，因此，經(jīng)營者出于自身利益就很容易為了追求自身的短期利益，將銀行有限的資源投入到有短期收益的項目而忽視銀行有長期收益項目的投資。EVA價值評價指標體系注重長期經(jīng)營的效果，著眼于對經(jīng)營者的長期激勵。

（二）S商業(yè)銀行的EVA價值管理體系

S商業(yè)銀行在戰(zhàn)略發(fā)展過程中遇到了一定的障礙，為了更好的實施S商業(yè)銀行的發(fā)展戰(zhàn)略從而實現(xiàn)S商業(yè)銀行的企業(yè)價值最大化，S商業(yè)銀行需要在公司理財和公司治理層面上找尋一種全面客觀的價值評價指標體系以達到最佳的管理方式。EVA價值管理體系正是在此背景下引入到S商業(yè)銀行。

1、EVA模型的構(gòu)建。S商業(yè)銀行在對EVA評價指標的使用上有一定的創(chuàng)新性并且能夠得到很好的應用和完善。在設計EVA的計算公式時，S商業(yè)銀行充分的考慮了自身的經(jīng)營特點，S商業(yè)銀行EVA的計算公式如下：

（1）EVA=調(diào)整后稅后凈營業(yè)利潤（2）-資本成本（3）

（2）調(diào)整后稅后凈營業(yè)利潤=稅后利潤總額+貸款呆賬準備的本年增加數(shù)+壞賬準備的本年增加數(shù)+其他資產(chǎn)減值準備的本年增加數(shù)+營業(yè)外支出×（1-所得稅率）+營業(yè)外收入×（1-所得稅率）+投入資本的費用項目調(diào)整（如研究與開發(fā)費用）

（3）資本成本=調(diào)整后資本（4）×平均資本成本率（5）

（4）調(diào)整后資本=平均所有者權(quán)益合計+平均負債合計-平均無息流動負債-平均在建工程

（5）加權(quán)資本成本率=權(quán)益資本比例×權(quán)益資本成本率（6）+債務資本比例×債務資本成本率×（1-所得稅稅率）

（6）權(quán)益資本成本率=無風險收益率+β系數(shù)×市場風險溢價

在上述EVA的計算過程中，需要對營業(yè)利潤和資本成本進行一定的調(diào)整。

S商業(yè)銀行對與EVA評價指標有關的財務數(shù)據(jù)進行采集，依據(jù)上述公式和調(diào)整方法進行計算，得到S商業(yè)銀行基于EVA評價指標的財務數(shù)據(jù)如下表：

從上表1我們可以看出，盡管S商業(yè)銀行的稅后利潤呈上升趨勢，但是實際上經(jīng)過計算我們發(fā)現(xiàn)S商業(yè)銀行的EVA值一直呈現(xiàn)遞減趨勢。這說明S商業(yè)銀行實際上創(chuàng)造的企業(yè)財富是減少的，因此，面對這種境況，S商業(yè)銀行在戰(zhàn)略層面上應用EVA價值管理體系迫在眉睫。

2、EVA價值管理體系的4M框架

EVA價值管理體系作為一個整體的戰(zhàn)略管理框架，它的作用滲透到企業(yè)經(jīng)營管理的各個方面。它對企業(yè)經(jīng)營管理的功能體現(xiàn)在以下4個方面（4M）：評價指標（Measurement）、管理體系（Management）、激勵制度（Motivation）、理念體系（Mind）。其中，評價指標是基礎，管理體系是手段，激勵制度是核心，理念體系是先導，這四個方面環(huán)環(huán)相扣形成全面的價值管理體系。

（1）評價指標

EVA評價指標能夠準確的衡量企業(yè)經(jīng)營業(yè)績。在計算EVA指標的過程中，需要對會計凈利潤進行一系列調(diào)整，使其盡量與經(jīng)營的真實狀況相吻合。S商業(yè)銀行的EVA評價指標建立在對大量數(shù)據(jù)準確的采集、處理和分析的基礎上。為了對實施EVA績效分析提供數(shù)據(jù)支持，S商業(yè)銀行應該加大科技投入，建立更加完善的數(shù)據(jù)中心和業(yè)務處理系統(tǒng)，形成大量的準確的基礎報表數(shù)據(jù)。另外，S商業(yè)銀行按照產(chǎn)品和服務的類別劃分業(yè)務部門，并在此基礎上設立責任中心進而科學的評價各部門的經(jīng)營績效，更好的落實相關部門的責任。對產(chǎn)品進行更加準確的績效評價和分析，有助于S商業(yè)銀行識別個性化金融產(chǎn)品自身的盈利能力，從而使得管理層在準確的分析該金融產(chǎn)品的基礎之上能夠做出更加正確的決策。

（2）管理體系

S商業(yè)銀行把EVA價值管理體系作為全面管理體系的基礎，EVA價值管理體系涵蓋了S商業(yè)銀行中所有有關指導營運、制定戰(zhàn)略的過程以及衡量指標。為了在企業(yè)中全面實行EVA價值管理體系，S商業(yè)銀行特地建立了績效考核單元。績效考核單元包括（1）縱向的層級考核，即上級行對下級進行的考評。（2）橫向的部門、人員、產(chǎn)品、客戶中之間的考核。更進一步的，S商業(yè)銀行在管理決策的很多方面都運用EVA價值管理體系。例如，在進行戰(zhàn)略規(guī)劃、投資資本分配時，S商業(yè)銀行主要在考慮EVA績效值的基礎上做出決策。

（3）激勵制度

在EVA價值管理體系的激勵制度之下，管理人員為了獲得更多的自身利益，其唯一途徑就是為股東創(chuàng)造更大的價值，在EVA價值管理的情形下，管理人員和股東的目標利益一致。經(jīng)營者創(chuàng)造的經(jīng)濟增加值越多，可以獲得的報酬就會越多，當然股東所得的財富也就會越多。而且在EVA價值管理體系下，這種獎勵沒有上限，S商業(yè)銀行的超額獎金可存入“獎金庫”，按一定比例在以后年度支付，這種做法也使得管理層更加考慮長期利益從而遏制他們的短視行為。EVA指標將企業(yè)的股東價值創(chuàng)造與員工薪酬掛鉤，它能賦予經(jīng)營者與股東一樣關心企業(yè)成功與否的心態(tài)。同時，EVA價值管理體系中的激勵制度對員工的激勵能一直滲透到企業(yè)的最底部，因此具有更廣的激勵范圍。

（4）理念體系

EVA價值管理體系將會使S商業(yè)銀行的企業(yè)文化發(fā)生深遠變化。在EVA價值管理體系下，企業(yè)所有的營運功能都要從同一基礎——“創(chuàng)造價值”出發(fā)，這為公司各部門的員工相互交流建立了基礎。因此EVA價值管理體系能為各分支部門之間的相互合作提供有利的條件和基礎，從根本上消除各個部門之間互有成見、互不信任的心理。值得我們注意的是，在構(gòu)筑EVA價值管理體系的企業(yè)文化過程中可能會出現(xiàn)由于管理者缺乏價值管理理念、員工對經(jīng)濟增加值理念不能深入理解和應用的情況，為了避免這種情況的發(fā)生，S商業(yè)銀行的高層決定加強對EVA價值管理理念的宣傳教育，讓管理者和各個層級的員工從根本上重視EVA管理模式的重要性，逐漸在S商業(yè)銀行中形成以EVA價值管理理念為核心的企業(yè)文化。（作者單位：蘇州大學東吳商學院）

參考文獻：

[1] 本案例參考資料主要根據(jù)S商業(yè)銀行EVA項目小組相關的資料整理而成，其他參考資料參考2008年至2012年的年度財務報告，以及相關證券機構(gòu)對銀行行業(yè)的分析報告。

[2] 淺析我國商業(yè)銀行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的趨勢與路徑[J].時代金融，2013（10）