集團企業(yè)適度集權(quán)財務(wù)管控模式的探討

馬成

摘要：集團公司是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展到一定程度形成的具有更大規(guī)模的公司形式，不僅有更大的經(jīng)營項目，更多的員工、更廣闊的市場，在財務(wù)管控上也面臨更大的挑戰(zhàn)。而企業(yè)在財務(wù)管理上容易出現(xiàn)管理理念落后、缺乏規(guī)范的監(jiān)督體制、內(nèi)部利益沖突、人員能力不足等問題。因此，需要選擇合適的財務(wù)管控模式很重要，集權(quán)亦或是分權(quán)，掌握分權(quán)或集權(quán)的度，這樣才能進一步加強企業(yè)集團財務(wù)管理。本文以東方集團有限公司的企業(yè)財務(wù)管控模式的選擇為例，進行了初步探討。

關(guān)鍵詞：財務(wù)管控；適度集權(quán)；模式選擇；集團企業(yè)

中圖分類號：F275；F276.4 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2017）010-0-02

企業(yè)財務(wù)管控是集團公司進行財務(wù)管理的一種基本模式， 對企業(yè)的經(jīng)營管理以及企業(yè)自身的發(fā)展起著極其重要的作用，選擇什么樣的財務(wù)管控模式取決于該公司的企業(yè)文化、發(fā)展歷程以及其基本的管理模式。到底采用什么模式能夠更有效的提升企業(yè)的經(jīng)營能力和管理水平，東方集團有限公司的實踐給了我們很好的啟迪。

東方集團有限公司作為我國毛紡行業(yè)重要的生產(chǎn)企業(yè)和高檔服裝生產(chǎn)基地。它的前身是一家典型的蘇南鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，1996年通過改制成為有限股份公司。經(jīng)過多年的發(fā)展，現(xiàn)已經(jīng)成為我國毛紡行業(yè)內(nèi)生產(chǎn)規(guī)模最大、產(chǎn)品品質(zhì)最優(yōu)、科技含量最高的企業(yè)，是國家重點企業(yè)集團和國家重點扶持的行業(yè)排頭兵之一。隨著規(guī)模的不斷擴大，集團公司采取了多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，向毛紡、服裝、生物醫(yī)藥、熱電等產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域擴展，已經(jīng)形成了集團的多元化發(fā)展格局。但是，集團公司的財務(wù)管理卻不能及時適應(yīng)公司進一步發(fā)展的需要，日益成為阻礙公司發(fā)展的障礙。

一、東方集團公司財務(wù)管控存在的問題

1.財務(wù)管理理念落后導(dǎo)致財務(wù)管控淡化

東方集團公司的財務(wù)管控隨著公司的發(fā)展一直在進行著調(diào)整。但是，這些調(diào)整僅僅是局部的微調(diào)，對公司的經(jīng)營管理并沒有真正起到財務(wù)管理應(yīng)有的作用。由于公司的快速發(fā)展，公司內(nèi)部財務(wù)管理出現(xiàn)了一些失控現(xiàn)象，例如：粉飾財務(wù)信息、缺乏有效的資金管理、投資效率低下、管理層級太多等。同時，企業(yè)的財務(wù)人員仍然持有傳統(tǒng)財務(wù)管理觀點，對一些現(xiàn)代財務(wù)管理的基本理念，如財務(wù)杠桿、貨幣時間價值、風(fēng)險觀念等存在著一些模糊的認識，從而使公司難以提高資金利用效率和投資回報率，經(jīng)濟實力、市場競爭力由此受到影響。

2.缺乏規(guī)范的監(jiān)督體制導(dǎo)致財務(wù)管控虛化

雖然集團公司建立了完善的法人治理結(jié)構(gòu)，但是在執(zhí)行過程中卻疏于對子公司的監(jiān)督，出現(xiàn)管理層決策與實施約束的“真空”地帶。公司雖然建立了事前、事中和事后三層財務(wù)管理機制，但是在實踐操作中，事前的預(yù)算管理未得到重視，事中控制往往流于形式，事后的分析未能深度解決公司治理問題，而是停留在表面數(shù)據(jù)的比對，從而不能有效發(fā)揮財務(wù)管理的監(jiān)控作用；又未能從深層次分析公司的財務(wù)問題、提出對策。進而在總體上難以協(xié)調(diào)子公司與母公司的利益關(guān)系，削弱了集團的整體優(yōu)勢和綜合能力的發(fā)揮。

3.利益沖突導(dǎo)致財務(wù)管控激化

隨著集團公司規(guī)模的日益擴大和多元化發(fā)展的趨勢，分權(quán)勢在必行，不同的部門、行業(yè)之間的利益沖突難以避免。另外，公司的所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的相分離有導(dǎo)致雙方的利益更加不一致。再加上信息不對稱問題的存在，經(jīng)營者有可能通過擴大企業(yè)規(guī)模來擴大其權(quán)力基礎(chǔ)、追求短期的經(jīng)營業(yè)績，或利用公司的資源來個人享受，往往造成不必要的開支。從而侵害集團公司的所有權(quán)，導(dǎo)致財務(wù)管控過程矛盾的激化。

4.能力不足導(dǎo)致財務(wù)管控弱化

東方集團公司在發(fā)展中注重經(jīng)營人員的素質(zhì)，對財務(wù)人員的素質(zhì)要求認識不足，財務(wù)人員普遍素質(zhì)參差不齊，核算型會計多，管理型會計少，部分財會人員的業(yè)務(wù)能力和職業(yè)道德水平也較為低下，財會人員的隊伍建設(shè)亟待加強。另外各分公司的財務(wù)核算系統(tǒng)往往各自為政，存在著無法完全發(fā)揮集團公司資金集中優(yōu)勢，整體協(xié)調(diào)能力不足等問題。

二、東方集團財務(wù)管控模式的選擇

面對財務(wù)管控的淡化、虛化、激化和弱化，東方集團開始對財務(wù)管控體系進行了全方位的變革。企業(yè)集團依據(jù)自身狀況，綜合考慮公司發(fā)展的現(xiàn)狀、發(fā)展階段、集團規(guī)模、子公司的狀況以及管理基礎(chǔ)工作等因素，在普遍存在的集權(quán)式、分權(quán)式財務(wù)管控模式的基礎(chǔ)上，大膽創(chuàng)新，建立了集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的“適度集權(quán)”財務(wù)管控模式。

（一）東方集團公司財務(wù)管控模式的選擇分析

1.從集團公司發(fā)展的階段

東方集團已經(jīng)渡過了發(fā)展初期。無論其規(guī)模和實力都已經(jīng)達到了一定的程度，各子公司在資金配置和市場定位及企業(yè)文化等都已經(jīng)發(fā)展較完善，適度集權(quán)的管控模式已經(jīng)基本成熟。在這樣一個規(guī)模較大的集團企業(yè)中，高度集權(quán)已經(jīng)力不從心，母公司應(yīng)將子公司一些日常財務(wù)活動管理權(quán)下放給子公司。

2.從集團公司發(fā)展的背景

東方企業(yè)集團有特殊的成長背景。公司產(chǎn)品原本比較單一，后來隨著力量的逐漸增強，集團公司通過不斷的兼并最終形成，因此，從歷史發(fā)展看在，集團是在比較松散的生產(chǎn)協(xié)作基礎(chǔ)上建立起來的，這導(dǎo)致了集團的凝聚力比較薄弱。重大財務(wù)管理權(quán)歸于母公司，對各個子企業(yè)采取相對集中的財務(wù)管理控制，不僅可以解決內(nèi)部成員企業(yè)管理分散的問題，還可以發(fā)揮出企業(yè)集團的整合效應(yīng)。

3.從集團公司的財務(wù)管控現(xiàn)狀

東方企業(yè)集團的財務(wù)活動缺少規(guī)范，企業(yè)內(nèi)部的董事和監(jiān)事成員占劇董事會和監(jiān)事會多數(shù)席位。外部監(jiān)事會人員和獨立董事數(shù)量少。所以在這種現(xiàn)狀下，要采用相對集中的財務(wù)管理模式，由集團公司通過有效的內(nèi)部財務(wù)制度來管控各子公司的財務(wù)行為。

（二）采用適度集權(quán)的財務(wù)管控的優(yōu)點

1.適度集權(quán)是集團高速發(fā)展、穩(wěn)定發(fā)展的財務(wù)保障

東方集團近年來的迅速發(fā)展是通過兼并、收購、合作等多種資本運作方式來實現(xiàn)的。這即使公司達到優(yōu)化的規(guī)模經(jīng)濟和優(yōu)化的資源配置，又形成了公司子公司多、領(lǐng)域廣、層次多的財務(wù)現(xiàn)狀。為了能充分調(diào)動下屬公司的積極性， “適度集權(quán)”的財務(wù)控制模式，既能保證子公司在完成各項任務(wù)的基礎(chǔ)上，有一定的自主權(quán)，有效的引導(dǎo)下屬公司圍繞集團的戰(zhàn)略需求開展經(jīng)營活動，又能為集團高速發(fā)展提供的穩(wěn)定的財務(wù)保障。

2.適度集權(quán)是解決企業(yè)內(nèi)部財務(wù)風(fēng)險的重要方法

東方集團公司充分認識到，要實施大型集團企業(yè)的內(nèi)部管理控制，需要對子公司進行有效的財務(wù)風(fēng)險管控。因為子公司發(fā)展迅速，涉及的領(lǐng)域廣泛，所以母公司與子公司在信息傳輸上不夠通暢，這導(dǎo)致財務(wù)風(fēng)險日趨加大，例如投資風(fēng)險、日常經(jīng)營風(fēng)險等都需要通過適度集權(quán)才能加以解決。

三、東方集團適度集權(quán)財務(wù)管控模式的具體措施

（一）資金管理和投資管理的適度集權(quán)

東方集團采取適度集權(quán)的資金管理方式，實現(xiàn)資金的整合和調(diào)控，做到資金全面動態(tài)管理，統(tǒng)一對外融資、統(tǒng)一對內(nèi)擔(dān)保。為避免不顧自身能力的盲目投資，東方集團采用分級授權(quán)對外投資以及授權(quán)項目資金借款，來控制資金限額與事項，從而監(jiān)管子公司的投資項目。具體主要從三個方面加以控制：1.投資方向，依據(jù)自身優(yōu)勢以及市場的實際現(xiàn)狀適當(dāng)進行多元化投資。2.投資規(guī)模，確定合適的投資規(guī)模之前要考慮投資回報率、投資回報期、資金需求量等因素。3.投資回報指標(biāo)，根據(jù)實際回報率和所需資本額來確定利潤指標(biāo)。

（二）內(nèi)部審計與日常監(jiān)管的強化完善

既然是適度集權(quán)，分權(quán)就不可避免，沒有監(jiān)控的分權(quán)會導(dǎo)致子公司注重局部利益，忽略集團戰(zhàn)略，可能出現(xiàn)管理失控的局面，因此必須規(guī)范審計、監(jiān)督措施作為保障。東方公司建立了完善的內(nèi)部審計監(jiān)督制度，首先，建立了專門內(nèi)審機構(gòu)并配備了專職人員。從內(nèi)容來看，除了公司重點完成的年度報表審計、重大投資審計、收支審計等，還不定期開展審計工作，將風(fēng)險降至最低，這樣有利于提高審計監(jiān)督能力，有效發(fā)揮財務(wù)監(jiān)察作用。母公司對子公司的經(jīng)營狀況還定期分析研究，特別關(guān)注某些重大問題，如大額借款、財務(wù)杠桿、積壓庫存、提供擔(dān)保，及時采取對應(yīng)措施。子公司投資新事業(yè)或設(shè)備、公司章程變更、年度預(yù)算、重大合同的簽訂等經(jīng)營活動，母公司都實行嚴(yán)格的控制和監(jiān)督。

（三）人員管控基本體系的健全

公司建立健全了財務(wù)人員管控體系，其中重要的一項內(nèi)容是實施了財務(wù)總監(jiān)派出制度和會計委派制度。被委派的財務(wù)會計人員被賦予不同層次的財務(wù)責(zé)任，并承擔(dān)相應(yīng)的財務(wù)責(zé)任，做到權(quán)限分明，權(quán)責(zé)一致。派出的財務(wù)總監(jiān)作為企業(yè)的經(jīng)營班子成員之一，不僅服務(wù)于子公司，而且向母公司負責(zé)，他們對子公司日常的財務(wù)活動實時監(jiān)控，同時參與重大經(jīng)營決策。集團公司對派出人員統(tǒng)一培訓(xùn)、考核、管理，并定期輪崗，從而在并降低管理費用的基礎(chǔ)上確保了財務(wù)信息準(zhǔn)確性，切實維護了公司的利益。

（四）預(yù)算管理的全面實施

集團總部制定統(tǒng)一的財務(wù)預(yù)算管理辦法，為了明確了責(zé)任與義務(wù)，對子公司生產(chǎn)、銷售等各個部門進行間接控制，并成立預(yù)算管理委員會，加強各部門間的溝通與協(xié)調(diào)。母公司對各項預(yù)算的編制做出原則性和方向性的規(guī)定，然后通過預(yù)算分解、適當(dāng)授權(quán)的方法，子公司自主決定市場營銷策略，控制成本費用的支出，并完成集團公司的經(jīng)營目標(biāo)。全面預(yù)算管理，既可以及時掌握動態(tài)信息，實現(xiàn)財務(wù)風(fēng)險的預(yù)警，實現(xiàn)利潤最大化，又能調(diào)動子公司的積極性。

（五）財務(wù)信息管理平臺的統(tǒng)一搭建

建立信息一體化平臺，為建立和實施適度集權(quán)的財務(wù)管控模式提供技術(shù)支撐，實現(xiàn)信息集成、共享和實時傳遞。子公司按戰(zhàn)略發(fā)展要求上報各項基礎(chǔ)財務(wù)資料，集團財務(wù)部門通過預(yù)算管理、規(guī)范內(nèi)部信息、績效考核等方法獲取數(shù)據(jù)來完善信息一體化平臺，確保集團財務(wù)控制的有效運營及日常活動的正常開展。同時，為確?？偣具M行決策時所獲得的財務(wù)會計信息的真實性、可靠性，避免決策的失誤，公司確立了統(tǒng)一的信息報告要求，如財務(wù)信息報告時間要求、報告標(biāo)準(zhǔn)、結(jié)構(gòu)內(nèi)容格式等，監(jiān)督子公司進行高效的會計核算，真實、全面、準(zhǔn)確地編制會計報表。

四、適度集權(quán)管控模式實施的效果

適度集權(quán)的財務(wù)管控在東方集團應(yīng)用以來，在確保公司實現(xiàn)預(yù)定的戰(zhàn)略目標(biāo)快速的同時，盡可能保證了公司整體利益與各個子公司利益的基本一致，成果明顯。

第一，有利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。該管控模式在實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上，通過將企業(yè)的資源和能力的優(yōu)化配置，有效地進行了母公司與子公司之間優(yōu)勢互補與取長補短，獲得了更大的競爭優(yōu)勢。各種資本例如資金供應(yīng)、客戶來源、供應(yīng)鏈、品牌宣傳、企業(yè)文化等都能得到充分的利用和做到效益的最大化，為公司的未來的發(fā)展提供了更廣闊的發(fā)展空間和機遇。

第二，形成了公司統(tǒng)一的企業(yè)文化。通過適度集權(quán)的成功引導(dǎo)，在公司發(fā)展戰(zhàn)略的總體目標(biāo)指引下，各子公司在各個部門、環(huán)節(jié)和領(lǐng)域都能夠做到協(xié)調(diào)發(fā)展、沒有阻礙，使母公司與子公司之間保持著高度的協(xié)調(diào)和合作。對公司統(tǒng)一的價值觀和企業(yè)文化的形成起到了很強的推動作用。使得東方集團獲得更大的競爭力和凝聚力。

第三，有效的調(diào)動了子公司的主觀能動性。適度集權(quán)的財務(wù)管控模式不僅使總公司的戰(zhàn)略目標(biāo)得以實現(xiàn)，還使得了各子公司具有了主觀能動性，爆發(fā)出極大的活力和創(chuàng)造性，各子公司根據(jù)自身發(fā)展的情況以及借助于總公司的資源優(yōu)勢，確定了子公司的經(jīng)營策略并迅速有效的加以實施，從而實現(xiàn)了子公司的快速發(fā)展。

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作者簡介：馬 成（1995-），女，漢族，江蘇靖江人，本科，專業(yè)：會計。