淺析中小企業(yè)績效管理

王麒

摘要：中小企業(yè)績效管理是當(dāng)代人力資源管理研究的核心問題之一，由于對績效管理理解存在很多誤區(qū)，許多中小企業(yè)在探求企業(yè)績效管理中并未能取得實(shí)質(zhì)性突破。本文主要在探索中外績效管理理論的基礎(chǔ)上，采取有效的分析方法對中小企業(yè)績管理存在問題給予剖析，旨在為中小企業(yè)績效管理探求一條可行之路。

關(guān)鍵詞：中小企業(yè);績效管理;績效管理理論;績效管理方法

中圖分類號：F272.92 文獻(xiàn)識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）005-00000-03

一、績效管理研究綜述

（一）績效管理相關(guān)概念的含義

1.績效的含義

Otley（1999）認(rèn)為績效是指工作的過程以及其達(dá)到的結(jié)果。Bemardin（1992）主張結(jié)果應(yīng)該是績效管理的核心。但Campbell（1990）則認(rèn)為績效應(yīng)是一種行為特征的表現(xiàn)，也有其他研究者持相同的想法，即認(rèn)為績效管理應(yīng)更關(guān)注行為本身，而不是那些由行為而引起的結(jié)果。這兩種截然不同的定義引發(fā)了對績教框架的爭論，即績效究竟是行為，還是結(jié)果，或是包含了兩者。Mwita（2000）認(rèn)為績效應(yīng)是一個綜臺的概念，應(yīng)包含三個要素：行為、產(chǎn)出和結(jié)果。Bernadin等（1984）也認(rèn)為績效是工作、行動或行為在某個時期產(chǎn)生的結(jié)果記錄。筆者認(rèn)為績效應(yīng)該根據(jù)具體的考核的工作和考核的目的作出界定，其根本評價標(biāo)準(zhǔn)就是績效必須對工作產(chǎn)生某些程度的影響，并且這種影響會導(dǎo)致一定結(jié)果，結(jié)果具對組織具有實(shí)踐指導(dǎo)意義[1]。

2.績效管理含義

Rogers和Bredrup（995）認(rèn)為績效管理是管理組織績效的過程。Bredrup（1995）認(rèn)為績效管理應(yīng)包括三個過程：計劃、改進(jìn)和考查?？冃в媱澃ㄏ到y(tǒng)地闡述組織的預(yù)期和戰(zhàn)略，定義績效等;績效改進(jìn)是一個過程，包括商業(yè)過程重組、持續(xù)過程改進(jìn)基準(zhǔn)化和全面質(zhì)量管理等活動;績效考查包括績效衡量標(biāo)準(zhǔn)和評估這種觀點(diǎn)的在于決定組織戰(zhàn)略以及通過結(jié)構(gòu)、技術(shù)、事業(yè)系統(tǒng)和程序加以實(shí)施，主要從組織的角度來考慮目標(biāo)制定，績效改進(jìn)和考查，雇員雖然會受到影響，但不是主要的考慮對象。如Ainsworth和Smith（1993）。Neisler（1987），Quinn（1988），Torrington和Hal1（1995）等人認(rèn)為績效管理應(yīng)以雇員為中。Ainsworth和Smith（1993）在研究的基礎(chǔ)上，提出了績效管理的過程應(yīng)該包括計劃、估計、修正。首先給員工確立目標(biāo)并與其達(dá)成一致的承諾;然后對實(shí)際期望的績效進(jìn)行客觀衡量或主觀評價;最后通過相互反饋進(jìn)行修整，確定可接受的目標(biāo)，并采取行動。這種管理系統(tǒng)的主要考慮對象是員工個體[2]。

（二）績效管理的歷史演變

績效管理的思想始于績效評估，根據(jù)學(xué)者考證中國西周時期的《周禮.大司徒》中記載的鄉(xiāng)里教化察舉制度和歐19世紀(jì)初建立的公務(wù)員制度，是東西方最早見諸于文獻(xiàn)的“制度性考核”。但是人類早期的考核不具備通常意義上績效考核的基本形態(tài)。

隨著現(xiàn)代社會經(jīng)濟(jì)與社會的發(fā)展，面對日益復(fù)雜的管理實(shí)踐，越來越多的管理者和研究者意識到：組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，組織裁員，組織扁平化組織分散化等措施難以持續(xù)改善績效，真正能促進(jìn)績效提高的是員工行為的改變。在這一背景下，研究者感到傳統(tǒng)績效評估存在著自身的局限性和不足。于是基于行為科學(xué)的研究成果，研究者拓展了績效的內(nèi)涵，并在總結(jié)績效評價不足的基礎(chǔ)上于20世紀(jì)70年后期提出了績效管理概念。80年代后半期和90年代早期隨著人們對人力資源管理理論和實(shí)踐研究的重視，績效管理逐步成為一個被廣泛認(rèn)可的人力資源管理過程?？梢?，從淵源上考察績效管理與績效評估是一脈相承的，是績效評估的進(jìn)化[3]。

現(xiàn)代績效管理理論大量引入現(xiàn)代管理理論系統(tǒng)控制理論的基本思想，認(rèn)為績效管理應(yīng)是一個完整的系統(tǒng)，績效管理系統(tǒng)應(yīng)該與組織的戰(zhàn)略和目標(biāo)相聯(lián)系，有助于組織總體戰(zhàn)略和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，包括績效計劃、實(shí)施、考核、反饋與溝通、結(jié)果應(yīng)用五個步驟的循環(huán)過程。認(rèn)為績效管理的根本目的是傳導(dǎo)、實(shí)施企業(yè)（組織）戰(zhàn)略?？冃Ч芾硐到y(tǒng)應(yīng)該與組織的戰(zhàn)略和目標(biāo)相聯(lián)系，有助干組織總體戰(zhàn)略和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。深層次看，現(xiàn)代績效管理在促成企業(yè)價值創(chuàng)造的同時，又建立了企業(yè)價值分配的基礎(chǔ)，促成員工績效和素質(zhì)的不斷提升的同時，促成組織業(yè)績和素質(zhì)的持續(xù)改進(jìn)實(shí)現(xiàn)組織和員工的雙贏。其內(nèi)涵反映了現(xiàn)代企業(yè)管理實(shí)踐的需要。為企業(yè)管理開辟了新的思維空間和運(yùn)作平臺，它不僅是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的強(qiáng)大引擎。而且成為提高企業(yè)的核心競爭力的中心環(huán)節(jié)和直接手段。

總之，績效管理方法經(jīng)歷了非制度化到制度化的演變。在制度化績效管理階段又經(jīng)歷了從傳統(tǒng)的重點(diǎn)突出評價功能的績效管理方法到現(xiàn)代的全面關(guān)注整個流程的系統(tǒng)化績效管理方法的進(jìn)化，即全面兼顧績效計劃、實(shí)施、溝通、評估、結(jié)果應(yīng)用等管理環(huán)節(jié)。與此同時，績效管理在理念上經(jīng)歷了從單純實(shí)施激勵促進(jìn)績效，到強(qiáng)化執(zhí)行力，再到提高核心競爭力的躍升。但是無論何種方法，其核心都是對組織或個人績效的管理控制，其本質(zhì)是對績效信息的獲取、分析和應(yīng)用過程，都應(yīng)遵循管理控制的一般規(guī)律。

（三）績效管理的理論基礎(chǔ)

績效管理理論在形成和發(fā)展中吸納了各種管理理論的思想、方法。人們常常把它列入人力資源管理范疇。但是總體上看，其內(nèi)涵體系尚欠成熟。因而嚴(yán)格地說，它是各種管理理論在績效管理領(lǐng)域整合應(yīng)用的結(jié)果。

1.控制論，系統(tǒng)論，信息論

（1）控制論中，“控制”是一個有組織的系統(tǒng)根據(jù)內(nèi)外部的各種變化進(jìn)行調(diào)整，不斷克服系統(tǒng)的不確定性使系統(tǒng)保持某種特點(diǎn)的狀態(tài)，是施控主體對受控主體的一種能動作用，這種作用能夠使受控主體根據(jù)施控主體的預(yù)定目標(biāo)而動作，并最終達(dá)到這一目標(biāo)。就一般的控制系統(tǒng)而言，有三個基本的思想：控制或限制、指導(dǎo)或命令、校對或檢驗(yàn)，體現(xiàn)在控制系統(tǒng)的四類邏輯相關(guān)環(huán)節(jié)的封閉循環(huán)中?？刂普摰幕纠砟詈头椒ㄔ诠芾眍I(lǐng)域得到廣泛的應(yīng)用，幾乎任何管理系統(tǒng)都沒脫離這樣的設(shè)計思想?，F(xiàn)代績效管理方法體系中也隨處可見控制論方法的影子。

（2）系統(tǒng)論的基本思想方法，就是把研究和處理的對象當(dāng)作一個系統(tǒng)。分析系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)和功能.研究系統(tǒng)、要素、環(huán)境三者的相互關(guān)系和變動的規(guī)律性。系統(tǒng)論對績效管理的影響主要體現(xiàn)在為績效管理的過程提供一種理念上的指導(dǎo)，使人們從戰(zhàn)略角度對績效管理進(jìn)行全面研究。

（3）信息論是關(guān)于信息的本質(zhì)和傳輸規(guī)律的科學(xué)理論是研究信息的計量、發(fā)送、傳遞、交換接收和儲存的一門新興學(xué)科。隨著信息科學(xué)的研究和發(fā)展。信息觀念被引入企業(yè)管理系統(tǒng)，逐漸形成管理信息系統(tǒng)的基本觀念。信息論的基本原理對績效管理的形成、評價指標(biāo)的確定和取得以及績效管理運(yùn)行等方面的指導(dǎo)作用將是相當(dāng)顯著的。而且還有助于在績效管理中形成一種信息優(yōu)勢。

2.目標(biāo)管理論

目標(biāo)管理（MBO—Management By Obiective）概念由彼得 杜 拉克于19世紀(jì)50年代首先提出。MBO簡單說就是根據(jù)目標(biāo)進(jìn)行管理，即圍繞確定目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)開展一系列的管理活動。MBO的關(guān)鍵不是“目標(biāo)”而是“管理”。一切管理行為的開始是確定“目標(biāo)”。執(zhí)行過程也是以目標(biāo)“為指針，管理行為的結(jié)束則以“目標(biāo)”的完成度來評價管理效果。MBO的思想批判地吸收了古典管理理論和行為科學(xué)的優(yōu)秀成果，又是在總結(jié)了以往大量管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)提出來的。既注意了人與人的關(guān)系，又遵循了科學(xué)管理的原則通過目標(biāo)把人和工作統(tǒng)一起來。這種理論和方法正逐漸成為當(dāng)代企業(yè)管理體系的最為重要組成部分之一。

3.管理控制理論

管理控制理論是以系統(tǒng)論控制論思想對管理問題研究的新興學(xué)科。開始主要在財務(wù)、會計、審計領(lǐng)域應(yīng)用，后來擴(kuò)展到一般管理領(lǐng)域。近幾年，研究者、管理者越來越多地認(rèn)同，它在復(fù)雜、多變的管理情景下，對戰(zhàn)略制導(dǎo)、戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)具有重要作用。這一理論有兩個研究思路。一是廣義管理控制（administratiVe contro1）認(rèn)為管理控制是組織采取的引導(dǎo)員工實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的所有方法和手段，強(qiáng)調(diào)管理控制就是管理的控制職能。其內(nèi)涵就等于內(nèi)部控制。二是狹義管理控制（management contro1）.以控制為理論基礎(chǔ)研究管理控制問題。認(rèn)為管理控制是“經(jīng)理人員為現(xiàn)組織目標(biāo)而確保資源使用和分配有效果和有效率的過程”，是組織信息的尋找、收集、傳輸。處理和反饋而設(shè)計的系統(tǒng)。目在于確保組織適應(yīng)外部環(huán)境的變化.并使員工的工作行為根據(jù)系列經(jīng)營目標(biāo)加以衡量。以使二者的差異得以協(xié)調(diào)和糾正。它目標(biāo)是經(jīng)營管理活動的效率和效果.控制主體是管理層?？刂葡笫菓?zhàn)略執(zhí)行過程。狹義說模型思路清晰，體系完善。對績效理的研究具有直接的借鑒意義。目前的績效管理理論部分地體了它的思想。但并不完善。

（四）績效管理的主要思想

1.系統(tǒng)的思想

Rogers和Bredrup認(rèn)為績效管理是管理組織績效的過程，應(yīng)包括計劃、改進(jìn)、考查等過程，而不單純是評估和考核的過程。在這樣的認(rèn)識基礎(chǔ)上，績效管理實(shí)際上就應(yīng)該是一個系統(tǒng)工程，包含計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等管理職能。績效管理循環(huán)系統(tǒng)（P-D-C-A Circle）和目標(biāo)管理（MBO）的方法都體現(xiàn)了這種系統(tǒng)思想。P-D-C-A的績效管理循環(huán)系統(tǒng)就是把計劃、實(shí)施、檢查、調(diào)整落實(shí)到績效管理上，建立起（1）設(shè)定績效目標(biāo)、（2）持續(xù)不斷的過程溝通、（3）做文檔記錄、（4）績效考核、（5）績效管理的診斷與提高的五步一循環(huán)。目標(biāo)管理（MBO）則是從目標(biāo)設(shè)定、目標(biāo)的分解、目標(biāo)考核直到獎懲與調(diào)整管理系統(tǒng)。

2.全面的思想

全面的績效管理思想不僅重視管理的職能系統(tǒng)和循環(huán)，還追求信息全面，并受現(xiàn)代營銷思想影響，引入客戶至上的理念。這種思想認(rèn)為員工的績效相互關(guān)聯(lián)，并應(yīng)面向客戶（分內(nèi)部客戶和外部客戶），實(shí)踐中，在績效目標(biāo)和指標(biāo)體系建立以及績效考核過程中，力求信息全面，強(qiáng)調(diào)全方位溝通、反饋的作用。這種思想在360°績效考核的方法中得到最充分的體現(xiàn)。

3.戰(zhàn)略與平衡的思想

在績效管理方面，戰(zhàn)略和平衡的思想成型較晚。Robert Kaplan在1992至1998年間提出的戰(zhàn)略與平衡的績效管理思想包括：

（1）財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)的平衡。改變傳統(tǒng)的偏重財務(wù)績效指標(biāo)，而對非財務(wù)指標(biāo)（客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長）的關(guān)注較少的狀況。對非財務(wù)指標(biāo)的考核，要從定性說明，轉(zhuǎn)為量化考核，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)性和全面性。

（2）企業(yè)的長期目標(biāo)和短期目標(biāo)的平衡?？冃Ч芾響?yīng)該從企業(yè)的戰(zhàn)略，也就是企業(yè)長期目標(biāo)開始，逐步分解到企業(yè)的短期目標(biāo)，解決企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃可操作性差的缺點(diǎn)。

（3）結(jié)果性指標(biāo)與動因性指標(biāo)之間的平衡?？冃Ч芾硪杂行瓿蓱?zhàn)略為動因，以可衡量的指標(biāo)為目標(biāo)績效管理的結(jié)果，尋求結(jié)果性指標(biāo)與動因性指標(biāo)之間的平衡。

（4）企業(yè)組織內(nèi)部群體與外部群體的平衡。股東與客戶為外部群體，員工和內(nèi)部業(yè)務(wù)流程是內(nèi)部群體，在有效實(shí)施戰(zhàn)略的過程中必須平衡這些群體間時而發(fā)生的矛盾。

（5）結(jié)果與過程的平衡，領(lǐng)先指標(biāo)與滯后指標(biāo)之間的平衡。財務(wù)指標(biāo)是一個結(jié)果，也是滯后指標(biāo)，它只能反映公司過去的一段時期內(nèi)發(fā)生的情況，不能告訴企業(yè)如何改善業(yè)績，績效管理必須對過程和各種領(lǐng)先指標(biāo)予以關(guān)注。Robert Kaplan的這種思想，最終體現(xiàn)為平衡記分卡這種具有時代意義的績效管理方法[4]。

二、績效管理理論和方法在中小企業(yè)中應(yīng)用

（一）關(guān)鍵績效指標(biāo)管理（KPI）

關(guān)鍵績效指標(biāo)（Key Performance Indicator，KPI）考核是通過對工作績效特征的分析，提煉出的最能代表績效的若干關(guān)鍵指標(biāo)體系，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行績效考核的模式。KPI必須是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)，其目的是建立一種機(jī)制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為企業(yè)的內(nèi)部過程和活動，以不斷增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力和持續(xù)地取得高效益。其比較適用于與企業(yè)或組織的戰(zhàn)略目標(biāo)有著比較緊密的聯(lián)系，對企業(yè)或組織具有直接增值或未來發(fā)展?jié)摿τ胸暙I(xiàn)的崗位，如總經(jīng)理、副總經(jīng)理、研發(fā)人員、銷售人員、生產(chǎn)人員等。而對于事務(wù)性崗位，則不太適合。并且關(guān)鍵績效指標(biāo)要隨著戰(zhàn)略的調(diào)整作出相應(yīng)的調(diào)整，比如石河子天昊物業(yè)有限公司，在公司開發(fā)國貿(mào)商場初期和成熟期其關(guān)鍵績效指標(biāo)調(diào)整如表1：

表1 ?新疆石河子天昊房地產(chǎn)關(guān)鍵指標(biāo)評價方法

創(chuàng)業(yè)初期關(guān)鍵績效指標(biāo) 穩(wěn)定期關(guān)鍵指標(biāo)

商品房的銷售量 自我學(xué)習(xí)能力的提升

顧客租用商品房的價格 對組織的忠誠度

與顧客溝通能力 處理同事關(guān)系的能力

工作努力程度 與商鋪的溝通能力

中小企業(yè)應(yīng)該根據(jù)組織戰(zhàn)略和發(fā)展階段對關(guān)鍵績效指標(biāo)也要做出調(diào)整，并且要采用那些確實(shí)能反映工作績效的指標(biāo)體系，只要這樣，關(guān)鍵績效指標(biāo)法才能發(fā)揮其作用。該方法容易操作，對于缺乏專業(yè)績效管理的中小企業(yè)比較適合[5]。

（二）平衡記分卡（BSC）

平衡記分卡（The Balance Score-Card，BSC）是由哈佛大學(xué)教授Robert Kaplan和復(fù)興方案公司總裁David Norton于1992年合作發(fā)明的方法，平衡記分卡（BSC）引發(fā)了一次績效管理革命。BSC最重要的特點(diǎn)是要和公司的戰(zhàn)略、遠(yuǎn)景結(jié)合，并反映了平衡的思想，強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)與長期目標(biāo)間的平衡、內(nèi)部因素與外部因素間的平衡，也強(qiáng)調(diào)結(jié)果的趨動因素。BSC分析哪些是完成企業(yè)使命的關(guān)鍵成功因素以及評價這些關(guān)鍵成功因素的項(xiàng)目，并不斷檢查審核這一過程，以把握績效評價促使企業(yè)完成目標(biāo)。它是一種多維管理體系，以戰(zhàn)略目標(biāo)為核心，通過四個層面：財務(wù)、顧客、內(nèi)部運(yùn)作流程及員工學(xué)習(xí)能力來實(shí)施策略管理，這四個方面分別用一系列的指標(biāo)來描述，各個指標(biāo)與企業(yè)的信息系統(tǒng)集成，四個方面的指標(biāo)通過因果關(guān)系聯(lián)系，構(gòu)成一個完成的評價考核的整體。下面我們距離說明這種方法的應(yīng)用。

專長下水工程建筑的羅克躍公司為適應(yīng)了公司經(jīng)營環(huán)境的變化，對公司戰(zhàn)略進(jìn)行了調(diào)整，新的公司使命要求他們“作為受顧客歡迎的供貨商，我們應(yīng)該在向顧客提供最高安全和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)方面處于行業(yè)領(lǐng)先地位” 他們分析了該戰(zhàn)略的五個組成因素是：超出顧客預(yù)期和需要的服務(wù);高水平的顧客滿意度;安全、設(shè)備可靠性，靈敏性和成本效率的不斷提高;高質(zhì)量雇員，實(shí)現(xiàn)股東預(yù)期。為此，該公司設(shè)計如下考核方法：

平衡計分卡法應(yīng)在中小企業(yè)中應(yīng)用與對每個員工個人的考核是一種很好的思路，當(dāng)然，由于其綜合考慮多個指標(biāo)，在操作上特別是開發(fā)上比較復(fù)雜，其中最大困難就是關(guān)鍵項(xiàng)目和指標(biāo)的確定是否合理，能否整合到企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)中去，而這對于其作用的發(fā)揮有重要影響。

三、對中小企業(yè)績效管理的總結(jié)

首先企業(yè)管理者必須走出績效管理的誤區(qū)：一是績效管理不是考員工，而是為員工在客觀評價員工的基礎(chǔ)上給予指導(dǎo)和幫助，績效考核不是單方面的考核而是在協(xié)商的基礎(chǔ)上建立一種對組織目標(biāo)的承諾，并采取績效管理工具獲得反饋信息從而優(yōu)化組織的工作。二是績效考核最終目的不是獎懲員工而是通過考核發(fā)現(xiàn)問題并激勵被考核者工作積極性和優(yōu)化工作行為。三是績效考核工具要根據(jù)企業(yè)實(shí)際狀況創(chuàng)造性地應(yīng)用，切不可套用照搬[7]。

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作者簡介：王 麒（1981–），男，漢族，河南商丘人，現(xiàn)為中國銀行新疆分行公司金融部能源礦產(chǎn)團(tuán)隊主管。2011年年畢業(yè)于新疆大學(xué)化學(xué)工程與工藝學(xué)院，全日制大學(xué)本科學(xué)歷。2013年7月起在石河子大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院攻讀MBA工商管理碩士學(xué)位。