基于正式師徒關(guān)系的資深員工非物質(zhì)激勵機(jī)制研究

向冬妮

摘 要：本文依據(jù)當(dāng)下資深員工產(chǎn)生職業(yè)倦怠，阻礙企業(yè)發(fā)展的問題，借助師徒關(guān)系的模式研究（主要內(nèi)容包括師徒關(guān)系模型的建立以及師徒關(guān)系中的知識傳遞問題），目的在于通過師徒關(guān)系模式的建立對資深員工進(jìn)行激勵，將資深員工的激勵問題具體化，并總結(jié)提出具體的資深員工激勵措施，幫助企業(yè)在實踐中對資深員工進(jìn)行有效的激勵，使得企業(yè)更好地發(fā)展。

關(guān)鍵詞：資深員工；師徒關(guān)系；激勵

一、引言

從一個企業(yè)創(chuàng)立之初到發(fā)展到當(dāng)下的規(guī)模，在企業(yè)不斷發(fā)展的過程中，總會積累出一批資深員工。資深員工是單位的拓荒者，抑或是單位發(fā)展的推動者和見證者。對于資深員工而言，“資深”代表的是榮耀、是資歷、是經(jīng)驗，有時也是激情不再和因循守舊。但是，在企業(yè)實踐中，卻鮮有資深員工能規(guī)避諸如抑志屈心、揚(yáng)己露才、裹足不前等“資深員工的綜合征”。資深員工產(chǎn)生職業(yè)倦怠問題，主要有兩個方面的原因，一方面是資深員工在同一崗位上長期重復(fù)相同的工作內(nèi)容，產(chǎn)生疲勞；另一方面是資深員工缺乏明確的職業(yè)規(guī)劃，對于自己的職業(yè)發(fā)展缺乏準(zhǔn)確定位。如何解決資深員工的綜合癥問題，對癥施治，有效擺脫單位資深員工激勵和管理的困境，是很多單位領(lǐng)導(dǎo)者都必須面對的現(xiàn)實問題。

本文的研究視角主要選取的是企業(yè)中的正式師徒關(guān)系建立研究，幫助企業(yè)建立資深員工的幫帶機(jī)制，從而解決資深員工的激勵問題。

二、師徒關(guān)系的建立機(jī)制

師徒關(guān)系的建立主要通過以下三種方式來建立，第一種方式是通過組織的人力資源部門幫助建立一種基礎(chǔ)性的師徒關(guān)系；第二種方式是師傅或者是徒弟的單向選擇，通過單方面的信息了解，對對方進(jìn)行選擇；第三種方式是師徒之間通過彼此的信息交換從而進(jìn)行互相選擇。

資深員工與新晉員工之間結(jié)成正式師徒關(guān)系之后，師徒關(guān)系模型主要有三個維度。目前總結(jié)較為全面的是wanberg[1]等人所提出的師徒關(guān)系三維模型。三維關(guān)系模型的三個維度主要包括：職業(yè)生涯、角色模范、社會心理三個維度。

職業(yè)生涯維度強(qiáng)調(diào)的是師傅（資深員工）為徒弟（新晉員工）提供一些工作上的指導(dǎo)，從而促使徒弟在職業(yè)生涯上取得進(jìn)步。職業(yè)生涯維度，主要包括有以下幾個方面的內(nèi)容：贊助。指的是師傅積極地支持和幫助徒弟的橫向調(diào)任與職位晉升，贊助的意義在于一方面能夠激發(fā)徒弟對于職位的渴望，另一方面也能培養(yǎng)徒弟，為他將來的管理職位打下基礎(chǔ)，有助于他后期的職位晉升。展示意味著師傅會委派任務(wù)給徒弟，目的在于增加徒弟與其職位關(guān)鍵性上級的接觸機(jī)會，給予徒弟一個自我展示的平臺。在此基礎(chǔ)上，師傅也會委派給徒弟一部分挑戰(zhàn)性的任務(wù)，要完成這些挑戰(zhàn)性的任務(wù)，徒弟需要學(xué)習(xí)新的知識技能來適應(yīng)并完成工作任務(wù)，從而取得職業(yè)生涯的進(jìn)步。指導(dǎo)的部分是師傅向徒弟分享建議、信息和經(jīng)驗的一個過程，目的在于督促徒弟實現(xiàn)其發(fā)展目標(biāo)。

總結(jié)來看，這一維度與工作本身的關(guān)系更加緊密，從師徒二人的角度來看，職業(yè)生涯的維度可以直接促使雇員在組織中獲得的成長與進(jìn)步，同時幫助雇員制定合理的職業(yè)生涯規(guī)劃。這一維度的師徒關(guān)系模式，對于資深員工（師傅）而言，在幫助徒弟指定期職業(yè)生涯規(guī)劃的同時，也有助于其重新思考規(guī)劃自己的職業(yè)發(fā)展方向，有助于解決資深員工的職業(yè)倦怠傾向。

角色模范維度是師傅作為徒弟的模范和榜樣，影響并激勵徒弟。有時由于師徒二人價值觀的趨同，師徒二人甚至有可能結(jié)成人生摯友。最初學(xué)者們對于角色模范維度的理解只是停留在單向的模式，主要關(guān)注師傅對徒弟的榜樣效應(yīng)。但是，師徒二人之間的信息交流是具有互動性的，作為徒弟，可以吸收師傅的知識、技術(shù)專長以及積極的價值觀、心理狀態(tài)和行為；另一方面，師傅也可以根據(jù)徒弟的行為進(jìn)行自我反饋和調(diào)節(jié)，不斷修正自我行為。徒弟在與師傅的互動學(xué)習(xí)中通過對榜樣的認(rèn)知和學(xué)習(xí)來進(jìn)行自我認(rèn)知，自我反省，從而實現(xiàn)自我調(diào)節(jié)和促進(jìn)自我發(fā)展，這一互動過程也會給師傅帶來工作與生活的反饋，并將這種反饋?zhàn)鳛橐环N增加自我效能的方式。從這個角度來看，角色模范維度是相互作用的，師傅和徒弟之間高質(zhì)量的關(guān)系行為能增強(qiáng)對彼此的影響，并且使雙方受益。

社會心理維度屬于心理職能的范疇。主要依托于師傅對徒弟的心理引導(dǎo)，幫助徒弟建立一種組織身份的認(rèn)同感、勝任力和效力。具體內(nèi)容包括：友情和父母親的角色。師徒之間的這一角色，已經(jīng)超越了二人在工作領(lǐng)域內(nèi)的正式關(guān)系，而是擴(kuò)大到一種彼此之間的親情或友情式情感交流和互動，更高層次會出現(xiàn)信賴。徒弟樂于聽取師傅的意見，因為師傅在專業(yè)知識或者人際交往方面的經(jīng)驗會被其所尊重。

社會心理總體而言是一個超越師徒二人正式組織關(guān)系的維度。在師徒關(guān)系的這一維度中，從師傅的角度來說，其作為資深員工所積累的顯性隱性知識得到了一個很好的傳遞，知識的轉(zhuǎn)移由此形成。作為資深員工，自身價值的最大化就體現(xiàn)在所具備的隱性知識上，所以在與徒弟的心理交流過程中，資深員工得到了價值體現(xiàn)，對于尊重的渴望也得到了滿足。

但是，在正式的師徒關(guān)系中，存在有師徒之間的相互博弈，從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度來看，師傅和徒弟都是理性的經(jīng)濟(jì)人，都在追求自身價值和利益的最大化，師傅認(rèn)為自己在轉(zhuǎn)移全部隱性知識后，會有被徒弟取代的風(fēng)險。對于徒弟而言，徒弟想從師傅的身上獲取更多的知識，從而幫助自己實現(xiàn)在組織中的利益最大化。所以在隱性知識的轉(zhuǎn)移過程中，師徒二人不斷博弈，最終會達(dá)到一個納什均衡的狀態(tài)。即徒弟會選擇吸收師傅的全部隱性知識，但師傅并不會將自己所有的隱性知識都轉(zhuǎn)移給徒弟[2]。

基于師徒之間的相互博弈模式，如何對師傅（資深員工）進(jìn)行激勵，讓資深員工愿意配合組織結(jié)成師徒關(guān)系，愿意與徒弟進(jìn)行知識傳遞是企業(yè)面臨的一個重要課題。在下一章的內(nèi)容當(dāng)中，筆者將對資深員工的具體激勵措施進(jìn)行一個總結(jié)。

三、資深員工的具體激勵措施

（一）補(bǔ)償式激勵。隱性知識是師傅付出高額的時間成本和經(jīng)濟(jì)所獲得的，將自己所獲的隱性知識進(jìn)行轉(zhuǎn)移，需要耗費(fèi)大量的時間和精力，而且還會面臨著自己所掌握的隱性知識相對價值降低和未來會被徒弟取代的潛在風(fēng)險。只有當(dāng)師傅進(jìn)行隱性知識的轉(zhuǎn)移后，所獲得的收益大于或等于其所付出的成本時，組織中隱性知識的轉(zhuǎn)移才會實現(xiàn)。所以，企業(yè)應(yīng)當(dāng)制定一系列的制度和激勵措施以保障師傅（資深員工）的自身利益。具體措施是師傅和徒弟進(jìn)行雙向選擇，在形成師徒關(guān)系后，師傅將會獲得更高的收益（如增加年假、增加薪酬），這些收益要高于他們掌握原有知識所產(chǎn)生的收益，以此來保證，在經(jīng)濟(jì)上師徒之間存在隱性知識的轉(zhuǎn)移，以鼓勵資深員工去指導(dǎo)徒弟。

（二）晉升考核激勵。未擔(dān)任過導(dǎo)師的資深員工不得參與晉升、不得提拔為干部。企業(yè)定期組織師徒之間進(jìn)行互評，未能繼續(xù)擔(dān)任師傅的資深員工，在一定期限內(nèi)不得參與晉升選拔。人力資源部預(yù)先制訂培養(yǎng)計劃，每年根據(jù)上下級對師傅教授過程的反饋情況和徒弟工作表現(xiàn)的結(jié)果定期進(jìn)行考核。根據(jù)考核的結(jié)果，人力資源部門會為優(yōu)秀的學(xué)徒提供一個更高級別的培養(yǎng)方案。優(yōu)秀學(xué)徒可以選擇更高一級的師傅，師傅（資深員工）也將得到提拔晉升；但是如果不能完成培訓(xùn)任務(wù)或是達(dá)不到培訓(xùn)目標(biāo)的師徒，會被進(jìn)行降級處理，并作為日后考核的依據(jù)。這一措施的目的在于讓師徒二人形成利益共同體，以激勵師徒二人共同進(jìn)步。

四、總結(jié)

資深員工的激勵方式涉及到多個方面的內(nèi)容，本文僅是基于師徒關(guān)系研究對資深員工的非物質(zhì)激勵方面的內(nèi)容進(jìn)行了簡要的分析，但是對于師徒關(guān)系的建立機(jī)制擴(kuò)展，演進(jìn)路徑以及影響因素，本文并未做深入具體的研究分析，這是不足之處，也可作為未來研究拓展方向。

（作者單位：云南大學(xué)）

參考文獻(xiàn)：

[1] Wanberg C. R.， Welsh E. T.， Hezlett S. A. Mentoring Research：A Review and Dynamic Process Model[M]//G. R. Ferris， J. J. Martocchio Eds. Research in Personnel and Human Resources Management. Oxford， England：Elsevier， 2003

[2] 張力國. 師徒制下的隱性知識轉(zhuǎn)移激勵機(jī)制研究[D].山東：山東大學(xué)，2009.

[3] 韓翼，周潔，孫習(xí)習(xí)，楊百寅.師徒關(guān)系結(jié)構(gòu)、作用機(jī)制及其效應(yīng)[J].技術(shù)與創(chuàng)新管理，2013（07）：54-56