PDCA循環(huán)法在醫(yī)院綜合目標(biāo)考核中的應(yīng)用及思考

王成

摘要：2010年-2015年，我院通過(guò)運(yùn)用PDCA循環(huán)，查找分析現(xiàn)階段醫(yī)院存在問(wèn)題，開(kāi)展月度綜合目標(biāo)考核和年度綜合目標(biāo)考核，并積極總結(jié)分析存在的問(wèn)題，找出對(duì)策和出路，形成了一套完整的綜合目標(biāo)考核體系，獲得了很好的成效。

關(guān)鍵詞：PDCA；醫(yī)院綜合目標(biāo)考核；改進(jìn)；思考

中圖分類(lèi)號(hào)：R197 文獻(xiàn)識(shí)別碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2016）007-000-02

綜合目標(biāo)考核法，即按一定的指標(biāo)或評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量醫(yī)院?jiǎn)T工完成既定目標(biāo)和執(zhí)行工作標(biāo)準(zhǔn)的情況，根據(jù)衡量結(jié)果給予科室相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)。它是在整個(gè)醫(yī)院實(shí)行“目標(biāo)管理”的制度下，對(duì)科室員工進(jìn)行的考核方法。我院實(shí)行綜合目標(biāo)考核，制定各部門(mén)的綜合目標(biāo)和質(zhì)量考核標(biāo)準(zhǔn)，成立考核組織，實(shí)行逐級(jí)考核，堅(jiān)持激勵(lì)與約束同步、量效與績(jī)效掛鉤、目標(biāo)與質(zhì)量并舉的原則，旨在規(guī)范醫(yī)療行為，提高醫(yī)療質(zhì)量，保障醫(yī)療安全，并進(jìn)一步調(diào)動(dòng)職工積極性，提高科室工作量效和人均工作績(jī)效。

PDCA循環(huán)又稱(chēng)戴明循環(huán)，最早由美國(guó)學(xué)者修哈特創(chuàng)立，20世紀(jì)中期由戴明博士在日本推廣[1]。該循環(huán)作為質(zhì)量管理中常用的工作程序，包括計(jì)劃（Plan）、實(shí)施（Do）、檢查（Check）和處理（Action）四個(gè)階段。第一階段（Plan）確定方針和目標(biāo)并制定計(jì)劃，第二階段實(shí)踐（Do）實(shí)施計(jì)劃，第三階段（Check）按照質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)組織檢查，第四階段（Action）對(duì)以上各個(gè)階段的情況進(jìn)行總結(jié)處理，遺留的問(wèn)題轉(zhuǎn)入下一個(gè)循環(huán)，這四個(gè)階段環(huán)環(huán)相扣、周而復(fù)始[2]。形成一個(gè)良性循環(huán)。

我院2010年開(kāi)始將PDCA管理理念應(yīng)用于醫(yī)院年度和月度綜合目標(biāo)考核中，探索、建立并完善了醫(yī)院的管理考核體系。

一、背景

我院屬于三級(jí)綜合性公立醫(yī)院，長(zhǎng)期以來(lái)醫(yī)院分配方式是傳統(tǒng)的“大鍋飯”式績(jī)效分配方式。大大地降低了醫(yī)務(wù)人員工作的主動(dòng)性和積極性，為了適應(yīng)新形勢(shì)下醫(yī)院發(fā)展的需要，結(jié)合醫(yī)院實(shí)際情況，2010年我院開(kāi)始實(shí)行績(jī)效分配模式。開(kāi)始使用綜合目標(biāo)考核模式，并在實(shí)踐過(guò)程中，不斷利用PDCA循環(huán)法，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，分析問(wèn)題，解決問(wèn)題，從而完善考核體系，實(shí)現(xiàn)提高員工工作效率。

二、具體實(shí)施情況

1.考核辦法建立階段（P）

（1）現(xiàn)狀分析

我們?cè)囍治霎?dāng)前醫(yī)院績(jī)效現(xiàn)狀，找到問(wèn)題癥結(jié)，當(dāng)前醫(yī)院存在各科室分工不一，工作性質(zhì)不一，工作負(fù)荷輕重不一的現(xiàn)狀，而且沒(méi)有很好的辦法來(lái)量化考核，存在很大程度的“大鍋飯”情況，員工工作積極性欠缺，學(xué)科發(fā)展滯后，醫(yī)院得不到長(zhǎng)足發(fā)展。

（2）探討及規(guī)劃

隨著醫(yī)改進(jìn)入深水區(qū)，我院也積極探索新方式、新方法，通過(guò)召開(kāi)醫(yī)院業(yè)務(wù)代表大會(huì)，廣泛征求意見(jiàn)，制定具體規(guī)范和措施，同時(shí)征求職能科室意見(jiàn)，并要求拿出相關(guān)方案和操作細(xì)則，2012年，醫(yī)院成立綜合目標(biāo)考核領(lǐng)導(dǎo)組，醫(yī)院主要領(lǐng)導(dǎo)任組長(zhǎng)，統(tǒng)籌安排工作，下設(shè)辦公室，負(fù)責(zé)建立綜合目標(biāo)考核細(xì)則，相關(guān)配套獎(jiǎng)懲制度以及考核流程，督促各相關(guān)科室配合考核評(píng)估工作。

（3）制定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和考核指標(biāo)

根據(jù)我院的發(fā)展規(guī)劃，將醫(yī)院近年來(lái)發(fā)展數(shù)據(jù)進(jìn)行比較和提煉，組織專(zhuān)家反復(fù)討論，建立指標(biāo)體系和各指標(biāo)目標(biāo)值，采用德?tīng)柗品ê碗p維量化法結(jié)合，按照每項(xiàng)指標(biāo)在評(píng)價(jià)體系中的重要程度，對(duì)其進(jìn)行評(píng)分和排序，計(jì)算出指標(biāo)權(quán)重[3]。分別建立手術(shù)科室、非手術(shù)科室、醫(yī)技科室、職能科室的指標(biāo)，手術(shù)科室和非手術(shù)科室建立了醫(yī)療質(zhì)量考評(píng)得分（500分制），效率考評(píng)（100分制），科室管理考評(píng)（400分制）的三個(gè)一類(lèi)指標(biāo)，在三個(gè)一類(lèi)指標(biāo)下我們又建立了涉及到十個(gè)責(zé)任科室的十一項(xiàng)指標(biāo)，分別為醫(yī)療質(zhì)量和安全、護(hù)理管理、院感管理、總目標(biāo)達(dá)成、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)與勞動(dòng)紀(jì)律、財(cái)務(wù)與審計(jì)管理、后勤管理、設(shè)備管理、門(mén)診管理、醫(yī)保管理、藥耗管理。同時(shí)參照臨床科室的指標(biāo)我們?cè)O(shè)定了醫(yī)技科室的指標(biāo)，增加了一項(xiàng)臨床科室滿意度指標(biāo)（300分制）。行政職能科室的考評(píng)指標(biāo)是很難量化的，我們建立了由院領(lǐng)導(dǎo)考核、業(yè)務(wù)科室考核、職能科室考核三位一體的考核模式，其中設(shè)定了出勤率占10%，辦事效率占30%，服務(wù)態(tài)度占20%，管理水平占20%，工作落實(shí)情況占20% 的二類(lèi)指標(biāo)。

（4）分解目標(biāo)與科室負(fù)責(zé)人簽訂目標(biāo)責(zé)任書(shū)

每年年底制定下一年度目標(biāo)責(zé)任書(shū)，將目標(biāo)責(zé)任書(shū)具體內(nèi)容通過(guò)內(nèi)網(wǎng)OA辦公系統(tǒng)公開(kāi)并傳閱，充分尊重各部門(mén)和各科室意見(jiàn)，形成最后定稿，并于醫(yī)院周會(huì)簽訂目標(biāo)責(zé)任書(shū)。以量化指標(biāo)為主，提升了考核的可操作性，極大地改變了考核流于形式的現(xiàn)狀[4]。以目標(biāo)責(zé)任書(shū)為載體，將醫(yī)院目標(biāo)、科室目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)，極大地提高了科室地主觀能動(dòng)性。

2.考核辦法實(shí)施階段（D）

醫(yī)院設(shè)定月度綜合目標(biāo)考核獎(jiǎng)和年度綜合目標(biāo)考核獎(jiǎng)，考核結(jié)果直接與獎(jiǎng)金發(fā)放掛鉤，每月月初通過(guò)發(fā)放考核表和收回考核表的方式，運(yùn)用Excel模板，將績(jī)效考核數(shù)據(jù)錄入模板，得出同一序列不同科室在同一時(shí)期的績(jī)效情況，計(jì)算方便、快捷。運(yùn)用Excel把各序列、各科室考核得分進(jìn)行排序，得出平均值，每月定時(shí)召開(kāi)月度綜合目標(biāo)考核會(huì)議，低于平均值的科室扣除相應(yīng)的獎(jiǎng)金，每月將考核結(jié)果和各指標(biāo)排名情況發(fā)至科主任、護(hù)士長(zhǎng)郵箱，督促其反思和整改，并與醫(yī)院院長(zhǎng)查房和其它會(huì)議中通報(bào)考核情況。由相關(guān)職能部門(mén)深入臨床一線督導(dǎo)，與科室負(fù)責(zé)人面談，現(xiàn)場(chǎng)指出所存在的問(wèn)題，并分析原因，找出對(duì)策，協(xié)助其改進(jìn)思路和方法，及時(shí)糾正偏離目標(biāo)的行為，通過(guò)日常的督導(dǎo)和每月定期考核結(jié)合，實(shí)現(xiàn)了結(jié)果與過(guò)程并重的戰(zhàn)略管理控制，有助于適時(shí)掌控，及時(shí)調(diào)整。為醫(yī)院決策提供數(shù)據(jù)參考[5]。

3.按照制定標(biāo)準(zhǔn)組織檢查（C）

根據(jù)制定的年度目標(biāo)責(zé)任書(shū)，對(duì)照已經(jīng)實(shí)施的步驟、措施加以檢查、控制。近年來(lái)隨著醫(yī)改政策的不斷發(fā)展和深入，藥占比、耗占比等考核也納入到綜合目標(biāo)考核之中，嚴(yán)格控制，動(dòng)態(tài)監(jiān)管，通過(guò)醫(yī)院績(jī)效獎(jiǎng)金和綜合目標(biāo)考核獎(jiǎng)金及其他獎(jiǎng)懲辦法控制質(zhì)量，規(guī)范行為。月度考核側(cè)重各科室量化指標(biāo)考核，包括醫(yī)療質(zhì)量和安全、護(hù)理管理、院感控制、藥耗管理等等，年度考核則側(cè)重全面考評(píng)，包括行政任務(wù)參加及完成情況、主辦或承辦各項(xiàng)學(xué)術(shù)培訓(xùn)、院內(nèi)外活動(dòng)參與度及獲獎(jiǎng)情況、科室宣傳、各級(jí)部門(mén)檢查反饋情況等內(nèi)容。

4.考評(píng)結(jié)果的應(yīng)用與反饋（A）

（1）及時(shí)傳達(dá)考核結(jié)果，獎(jiǎng)懲相結(jié)合

每月月底將考核結(jié)果客觀、準(zhǔn)確、及時(shí)發(fā)送到科室主任、護(hù)士長(zhǎng)郵箱，并將同時(shí)上報(bào)院領(lǐng)導(dǎo)，保證考核信息通暢有效，充分利用考核結(jié)果，將考核結(jié)果作為年終科室評(píng)先評(píng)優(yōu)主要依據(jù)，并在年終科室述職大會(huì)中作為匯報(bào)內(nèi)容，對(duì)表現(xiàn)好的科室，進(jìn)行表彰，并向全院介紹經(jīng)驗(yàn)。對(duì)沒(méi)有完成既定目標(biāo)的科室，進(jìn)行面談溝通，找出問(wèn)題根源，提供合理建議。

（2）及時(shí)調(diào)整、注重實(shí)效

通過(guò)幾年的實(shí)施和運(yùn)轉(zhuǎn)，我們不斷調(diào)整指標(biāo)內(nèi)容和分?jǐn)?shù)設(shè)置，以追求更好地適應(yīng)政策的發(fā)展和醫(yī)院的發(fā)展需要，不斷尋求量化指標(biāo)如實(shí)反映真實(shí)的情況，每月召開(kāi)綜合目標(biāo)考核會(huì)議，針對(duì)反應(yīng)強(qiáng)烈的問(wèn)題及時(shí)整改，不斷修繕考核表打分內(nèi)容和考核方法，對(duì)職能科室的考核，通過(guò)實(shí)踐，最終采取“雙盲法”打分，即每月初全院發(fā)放無(wú)記名考核表，各科室根據(jù)科室人數(shù)隨機(jī)挑選人員打分，集中時(shí)間放置投票箱收取打分表，最大限度地實(shí)現(xiàn)了公平、公正、公開(kāi)。

三、總結(jié)與思考

1.成效：醫(yī)院按照PDCA循環(huán)的各個(gè)步驟，找問(wèn)題、求改進(jìn)，并將PDCA循環(huán)應(yīng)用到綜合目標(biāo)管理工作中[6]。我院自2010年度實(shí)施綜合目標(biāo)管理以來(lái)，運(yùn)用PDCA方法，根據(jù)反饋結(jié)果，找出差距和尚未解決的問(wèn)題加以修訂，并轉(zhuǎn)入下一個(gè)循環(huán)，我院不斷改進(jìn)更新考核細(xì)則和考核辦法，截止目前考核辦法已更迭三次，也取得了突破性成效，我院作為三線城市市級(jí)醫(yī)院，2015 年，門(mén)診56萬(wàn)人次，出院4.3萬(wàn)人次，手術(shù)9000例次（其中四級(jí)手術(shù)2200例次），與2010年相比，分別增長(zhǎng)280%、191%、268%（320%）。

2.拓展：PDCA循環(huán)是一個(gè)科學(xué)的管理方法，我們不僅將它運(yùn)用到綜合目標(biāo)考核中，還進(jìn)一步拓展，運(yùn)用到醫(yī)院各項(xiàng)工作之中，并且進(jìn)一步將其他各項(xiàng)科學(xué)管理方法運(yùn)用到日常工作之中，例如“5S”管理法，品管圈管理法，SWOT分析法等等。這些方法為我院的管理提供了極大的便利，同時(shí)也收獲了很大成效。

3.思考：綜合目標(biāo)考核作為醫(yī)院績(jī)效考核的重要手段發(fā)揮著巨大作用，但是，我們應(yīng)該明確，考核是手段，不是最終目的，考核的目的絕對(duì)不是簡(jiǎn)單的利益分配，而是為了促進(jìn)醫(yī)院的長(zhǎng)期發(fā)展、科室的不斷成長(zhǎng)和員工的自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)。只有建立了遠(yuǎn)期的戰(zhàn)略目標(biāo)，并在科學(xué)的管理方法指導(dǎo)下，才能實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的健康、快速、持續(xù)的發(fā)展。

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