國有企業(yè)后備干部隊(duì)伍建設(shè)的實(shí)踐分析：以A公司為例

● 吳昊

■責(zé)編 / 張新新 Tel: 010-88383907 E-mail: hrdxin@126.com

杰克·韋爾奇作為“全球第一CEO” 被人津津樂道的，不單是帶領(lǐng)GE創(chuàng)造輝煌歷史的傳奇，還有他歷時(shí)七年為企業(yè)選定接班人的故事。為了找到最佳人選，韋爾奇親自掛帥，確定選拔標(biāo)準(zhǔn)，落實(shí)培養(yǎng)計(jì)劃，從最初的23人大名單到3名最終候選人，再到杰夫·伊梅爾特勝出，為企業(yè)繼任人才的成功選拔傾注了大量心血。對(duì)我國國有企業(yè)而言，繼任人才的選拔培養(yǎng)即后備干部隊(duì)伍建設(shè)同樣重要，既關(guān)系到國有企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，也是適應(yīng)社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)體制和國有企業(yè)經(jīng)營機(jī)制轉(zhuǎn)變的客觀要求。

一、背景

A公司是一家大型國有上市公司，由總部、省級(jí)公司和專業(yè)子分公司三級(jí)架構(gòu)組成，業(yè)務(wù)范圍涵蓋國內(nèi)與海外。公司業(yè)務(wù)的迅猛發(fā)展對(duì)管理的深度和精度提出了更高要求，也對(duì)各級(jí)后備干部建設(shè)提出了迫切需求，但A公司后備干部隊(duì)伍無論在數(shù)量上還是質(zhì)量上，都難以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要。通過開展實(shí)地調(diào)研、邀請(qǐng)知名專家講學(xué)和組織企業(yè)內(nèi)部討論等多種形式，A公司認(rèn)為“接班人計(jì)劃”可資借鑒。一方面，接班人計(jì)劃與國有企業(yè)后備干部隊(duì)伍建設(shè)在本質(zhì)上都是給企業(yè)未來的組織戰(zhàn)略和管理發(fā)展提供人力資源儲(chǔ)備和保障，其具體做法可以為后備干部隊(duì)伍建設(shè)提供指導(dǎo)；另一方面，職業(yè)生命周期理論認(rèn)為，企業(yè)家的自身成長也具有規(guī)律性，任何一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)家都會(huì)經(jīng)歷進(jìn)入期、發(fā)展期、成熟期和衰退期的過程，這也與接班人計(jì)劃對(duì)人才的開發(fā)周期相吻合。

接班人計(jì)劃，又稱為管理繼承人計(jì)劃，是指公司確定和持續(xù)追蹤關(guān)鍵崗位的高潛能人才，并對(duì)這些高潛能人才進(jìn)行開發(fā)的過程。通過研究，A公司發(fā)現(xiàn)目前理論與實(shí)踐界比較認(rèn)可的接班人計(jì)劃包括Leibman，Bruer& Maki的延續(xù)性計(jì)劃模式和Rothwell的系統(tǒng)性計(jì)劃模式。Leibman等人認(rèn)為傳統(tǒng)的接班人計(jì)劃是建立在組織穩(wěn)定發(fā)展、環(huán)境可預(yù)期的假定之上，由此發(fā)展而來的“延續(xù)計(jì)劃（Continuity Planning）”包含了界定組織體系、了解職位需求、評(píng)選接班候選人、了解人員潛能概況、規(guī)劃并提供能力發(fā)展計(jì)劃、符合用人多元化要求等內(nèi)容，并將360度評(píng)價(jià)等新進(jìn)技術(shù)納入其中。Rothwell則將接班人計(jì)劃與管理分為單純?yōu)榻M織執(zhí)行官所準(zhǔn)備的替換計(jì)劃、以執(zhí)行官及資深高層主管為對(duì)象的替換計(jì)劃、中層主管的替換規(guī)劃、著重于內(nèi)部人才庫的發(fā)展計(jì)劃和將焦點(diǎn)置于發(fā)展外部與內(nèi)部人才庫的計(jì)劃等五大類型，并在此基礎(chǔ)上提出接班人計(jì)劃與管理的實(shí)施步驟：1.確認(rèn)接班人計(jì)劃的需求情況，提出實(shí)施承諾；2.根據(jù)外部環(huán)境與競爭，評(píng)估現(xiàn)行組織功能和員工工作要求；3.評(píng)估員工現(xiàn)有績效表現(xiàn)；4.評(píng)估組織未來的功能需求與員工必備的工作能力；5.評(píng)估員工是否具備符合未來組織要求的潛力；6.界定并運(yùn)用方法與工具，協(xié)助員工發(fā)展能力，縮小能力落差；7.評(píng)估接班人計(jì)劃施行成效，提出改進(jìn)辦法。上述的這些理論和方法已經(jīng)在通用、IBM、微軟等企業(yè)付諸實(shí)踐，并獲得了良好的效果。

圖1 后備干部選拔、培養(yǎng)和管理體系

在將公司后備干部隊(duì)伍建設(shè)存在的問題與接班人計(jì)劃的成功經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行對(duì)比分析后，A公司找到了本公司后備干部工作難以有效開展的原因：

一是A公司將后備干部隊(duì)伍建設(shè)的重點(diǎn)放在“選拔”上，即“形成”或“組建”一支后備干部隊(duì)伍，而接班人計(jì)劃則將重點(diǎn)放在“培養(yǎng)”上，以全面、科學(xué)的人力資源管理體系為基礎(chǔ)，通過任職資格、勝任能力、績效考核等一系列專業(yè)技術(shù)與管理手段，找到“接班人”在能力方面的差距，并努力縮短差距。

二是作為國有企業(yè)，后備干部的思想政治建設(shè)和干部素質(zhì)建設(shè)同樣重要，即要求后備干部“德”“才”兼?zhèn)?。國有企業(yè)長期以來的后備干部建設(shè)實(shí)踐為選“德”積累了大量經(jīng)驗(yàn)，但是如何利用科學(xué)、先進(jìn)的手段識(shí)“才”選“才”，接班人計(jì)劃中涉及的諸如任職資格模型、360度考核、評(píng)價(jià)中心、行動(dòng)學(xué)習(xí)等手段能夠?yàn)槠涮峁椭?/p>

二、A公司后備干部隊(duì)伍建設(shè)實(shí)踐

借鑒接班人計(jì)劃的成功經(jīng)驗(yàn)，A公司決定采納接班人計(jì)劃之所長，結(jié)合自身實(shí)際從選拔、培養(yǎng)和管理等方面對(duì)后備干部隊(duì)伍建設(shè)進(jìn)行改進(jìn)和完善。

（一）圍繞企業(yè)戰(zhàn)略建立員工職業(yè)生涯管理體系

根據(jù)接班人計(jì)劃，企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略是繼任人才選拔的基礎(chǔ)。A公司在制定后備干部管理辦法前，首先明確了企業(yè)的中長期戰(zhàn)略，分析市場、研發(fā)、生產(chǎn)等業(yè)務(wù)戰(zhàn)略會(huì)對(duì)未來的人力資源管理產(chǎn)生何種影響，對(duì)人才類型、核心能力和發(fā)展道路有何要求。例如，公司將海外拓展作為未來五年的重要戰(zhàn)略，那么擁有海外工作經(jīng)驗(yàn)、掌握對(duì)外談判技能、能夠熟練運(yùn)用外語的優(yōu)秀人才就是后備干部選拔時(shí)特別關(guān)注的對(duì)象。同時(shí)，后備干部隊(duì)伍建設(shè)是通過內(nèi)部選拔的方式獲取組織內(nèi)的人力資源。因此，A公司將隊(duì)伍建設(shè)置于人力資源管理的整體閉環(huán)之內(nèi)（見圖1），使企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和個(gè)人職業(yè)規(guī)劃緊密相連。為此，A公司開展了人才發(fā)展“多通道”建設(shè)，為員工提供量身定制的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，暢通技術(shù)、市場、研發(fā)、綜合、管理等多種發(fā)展通道，營造讓優(yōu)秀人才脫穎而出的文化氛圍。

（二）根據(jù)培養(yǎng)方向和計(jì)劃制定后備干部選拔標(biāo)準(zhǔn)

不同崗位對(duì)于后備者的要求存在明顯差異，因此應(yīng)首先確定目標(biāo)崗位以及任職資格，再根據(jù)崗位特點(diǎn)及任職資格確定選拔標(biāo)準(zhǔn)。業(yè)績表現(xiàn)是A公司過去在后備干部選拔時(shí)首要考慮的因素，但是這樣做引發(fā)了“唯業(yè)績論”、“論資排輩”、“業(yè)務(wù)尖子變成蹩腳的管理者”等弊端。為解決這一問題，A公司參考接班人計(jì)劃，將過往業(yè)績、現(xiàn)任崗位素質(zhì)能力和未來領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)等三方面因素同時(shí)納入選拔標(biāo)準(zhǔn)（見圖2），既對(duì)現(xiàn)有能力進(jìn)行客觀評(píng)價(jià)，又對(duì)未來領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展?jié)撡|(zhì)進(jìn)行科學(xué)預(yù)測。業(yè)績考核依據(jù)公司現(xiàn)行的績效考核制度進(jìn)行，體現(xiàn)后備人選在現(xiàn)任崗位上的實(shí)際工作成效；現(xiàn)崗位素質(zhì)能力考察后備人選在現(xiàn)任崗位上的勝任能力，只有能夠勝任現(xiàn)任崗位工作并且業(yè)績突出的優(yōu)秀人才，才有可能獲得更大的發(fā)展空間。未來領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)評(píng)估的是后備人選是否具有更高層目標(biāo)職位上的勝任潛質(zhì)，同時(shí)也為后續(xù)的培養(yǎng)和管理提供參考意見，提高培訓(xùn)的針對(duì)性和有效性。

圖2 后備干部選拔標(biāo)準(zhǔn)模型

（三）形成科學(xué)公平、便于操作的選拔機(jī)制

后備干部的選拔一般要經(jīng)過推薦、資格審查、專業(yè)素質(zhì)測試、領(lǐng)導(dǎo)面試、組織人事部門考察、公司黨委審定等步驟。為了拓寬發(fā)現(xiàn)和選拔人才的視野，A公司引入競爭性選拔，在公開選拔條件和標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，通過個(gè)人報(bào)名、單位推薦、群眾舉薦等多種方法發(fā)掘后備干部，綜合考察環(huán)節(jié)，堅(jiān)持公平、公正、公開的原則，科學(xué)、深入、客觀地進(jìn)行評(píng)價(jià)。測評(píng)方法方面，A公司借鑒接班人計(jì)劃的成功經(jīng)驗(yàn)，采用了目前準(zhǔn)確率最高且獲得普遍認(rèn)可的評(píng)價(jià)中心技術(shù)，運(yùn)用心理測驗(yàn)、公文筐、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、角色扮演、管理游戲、演講、面談等多種測評(píng)技術(shù)，多名評(píng)價(jià)者多角度、全方位地對(duì)個(gè)體在特定測評(píng)情境中的表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià)，大大提高了評(píng)價(jià)的準(zhǔn)確性和可靠性。為了彌補(bǔ)后備干部隊(duì)伍結(jié)構(gòu)互補(bǔ)性不足這一缺陷，A公司在設(shè)定選拔標(biāo)準(zhǔn)時(shí)根據(jù)企業(yè)客觀實(shí)際，對(duì)某些特定學(xué)歷、專業(yè)或經(jīng)歷予以傾斜，并專門成立由總部、省級(jí)公司和子分公司技術(shù)、市場、銷售等方面的高層管理者共同組成的評(píng)審委員會(huì)，對(duì)后備人選進(jìn)行把關(guān)。為了克服公開選拔過程中可能出現(xiàn)的表現(xiàn)與實(shí)際不符現(xiàn)象， A公司還結(jié)合了民主評(píng)議等方法，將臨場發(fā)揮與日常表現(xiàn)結(jié)合起來，通過員工的廣泛參與，將群眾基礎(chǔ)好、威信高、實(shí)績突出的優(yōu)秀人才選拔到后備干部隊(duì)伍中來，增加選拔的公信度和認(rèn)可度。

（四）實(shí)施形式多樣、內(nèi)容豐富的后備干部培養(yǎng)計(jì)劃

后備干部隊(duì)伍建設(shè)的最終目標(biāo)是保證組織在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候能為目標(biāo)職位或空缺職位找到合適的人選，A公司按照以下步驟，努力使后備干部的培養(yǎng)與企業(yè)的整體經(jīng)營戰(zhàn)略和勝任能力緊密結(jié)合。

1.設(shè)計(jì)培養(yǎng)方案，建立培養(yǎng)檔案。在識(shí)別出目標(biāo)崗位的后備人選后，將其綜合測評(píng)的結(jié)果與目標(biāo)崗位的任職資格、勝任能力標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行匹配，針對(duì)其特點(diǎn)和短板量身定制職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃和培養(yǎng)開發(fā)方案，并在實(shí)施過程中不斷反饋和調(diào)整。例如，有些人要給予外派或輪崗的工作機(jī)會(huì)；有些人要提高領(lǐng)導(dǎo)技巧；還有些人要參加繼續(xù)教育，或是安排導(dǎo)師等等。同時(shí)，建立相對(duì)應(yīng)的個(gè)人檔案，以便有效跟蹤和監(jiān)控其績效及能力的發(fā)展軌跡。

2.開展培訓(xùn)，提升領(lǐng)導(dǎo)力和對(duì)未來職位的勝任力。A公司發(fā)現(xiàn)國內(nèi)外企業(yè)廣泛采用的培養(yǎng)方式可以歸為兩類：一類是理論和業(yè)務(wù)知識(shí)的培訓(xùn)，即借助企業(yè)內(nèi)外部的師資力量，通過定期或不定期、集中或個(gè)別外送等形式，對(duì)后備干部進(jìn)行思想政治素質(zhì)、綜合知識(shí)和業(yè)務(wù)知識(shí)等方面的教育，例如集中強(qiáng)化培訓(xùn)、外部大學(xué)教育課程等；另一類是工作實(shí)踐鍛煉，即在實(shí)際工作中學(xué)習(xí)和磨練，提高解決實(shí)際問題和駕馭工作局面的能力，例如雙向掛職鍛煉、導(dǎo)師制、參與重大項(xiàng)目等。兩類方式各有側(cè)重和利弊，A公司在不斷嘗試的過程中發(fā)現(xiàn)融合了兩者特點(diǎn)的“行動(dòng)學(xué)習(xí)法”非常適應(yīng)企業(yè)需要。行動(dòng)學(xué)習(xí)以實(shí)際工作中的任務(wù)或難題為目標(biāo)，后備干部個(gè)體在同事支持下持續(xù)不斷地反思與學(xué)習(xí)，通過完整的知識(shí)導(dǎo)入、問題解決流程、評(píng)估和跟蹤框架來保證大多數(shù)個(gè)體的行為改變，在“學(xué)習(xí)”與“績效”之間架起橋梁。 行動(dòng)學(xué)習(xí)法在A公司引進(jìn)后，促進(jìn)了后備干部與管理層共同思考，受到廣泛好評(píng)，也解決了企業(yè)的熱點(diǎn)難點(diǎn)問題。

3.獲取領(lǐng)導(dǎo)層的支持和指導(dǎo)。成功的后備干部隊(duì)伍建設(shè)，依賴于領(lǐng)導(dǎo)層是否積極有效地幫助后備干部能力的提升，是否為他們提供了額外的指導(dǎo)，彌補(bǔ)技能和經(jīng)驗(yàn)的不足。因此，A公司將后備人才的培養(yǎng)作為現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)者績效考核的重要組成部分，要求領(lǐng)導(dǎo)層定期與后備干部接觸，通過一對(duì)一的對(duì)話，使其對(duì)企業(yè)文化、經(jīng)營戰(zhàn)略、長期目標(biāo)等內(nèi)容有更深入的理解與掌握。

4.定期審視，不斷改進(jìn)完善。A公司通過定期審視整套后備干部培養(yǎng)計(jì)劃，檢驗(yàn)后備干部勝任目標(biāo)崗位的效果和質(zhì)量，不斷改善人才評(píng)估方式、培養(yǎng)方式和管理方式。

（五）建立持續(xù)、動(dòng)態(tài)的后備干部管理體系

1.分層、分類管理。根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)的需要，A公司將后備干部隊(duì)伍按不同層次、成熟度、專業(yè)和個(gè)性特點(diǎn)，劃分為不同類別。再根據(jù)需求確定每個(gè)類別的人數(shù)，并且結(jié)合后備干部實(shí)際情況，分為近期使用、中期使用和長期培養(yǎng)三類，實(shí)行分層分類管理。

2.優(yōu)勝劣汰，動(dòng)態(tài)管理。在實(shí)踐中跟蹤考察后備干部，A公司堅(jiān)持接班人計(jì)劃中人才管理的循環(huán)理念，優(yōu)勝劣汰（見圖3）。對(duì)表現(xiàn)突出的后備干部，及時(shí)納入近期可使用范圍并賦予更重要的工作，如果在小型業(yè)務(wù)上干得不錯(cuò)，就交給他更大、更復(fù)雜的業(yè)務(wù)；如果在成熟市場干得不錯(cuò)，就把他派往新興市場。對(duì)新發(fā)現(xiàn)的優(yōu)秀人才隨時(shí)補(bǔ)充，為后備干部隊(duì)伍增添新鮮血液；對(duì)經(jīng)實(shí)踐證明不適合繼續(xù)作為后備干部的暢通“出口”，及時(shí)淘汰，使后備干部隊(duì)伍始終保持動(dòng)態(tài)的平衡、較高的素質(zhì)和合理的結(jié)構(gòu)。

圖3 后備干部動(dòng)態(tài)管理示意圖

3.備用結(jié)合。為解決后備干部“備而不用”的問題，A公司探索建立后備干部備用結(jié)合制度，真正把后備干部隊(duì)伍建設(shè)與領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)有機(jī)結(jié)合起來，創(chuàng)造條件及時(shí)啟用成熟的后備干部，逐步提高后備干部任用的比例。探索建立最長備用期制度，備用期最長不超過6年，超過最長備用期未得到提拔使用的，應(yīng)調(diào)整出后備干部隊(duì)伍。對(duì)備用時(shí)間較長的干部給予特別關(guān)注，為其提任創(chuàng)造條件。

4.逐步建立完善的后備干部管理體系。后備干部隊(duì)伍建設(shè)不可能一蹴而就，而是一個(gè)持續(xù)行進(jìn)、不斷完善的過程。因此，A公司一方面通過制定相關(guān)的制度辦法，將從培養(yǎng)目標(biāo)設(shè)定到培養(yǎng)工作日常管理當(dāng)中好的做法及時(shí)總結(jié)并固化下來，以實(shí)現(xiàn)隊(duì)伍建設(shè)的持續(xù)化、深入化；另一方面不再將后備干部隊(duì)伍建設(shè)過程中的各個(gè)環(huán)節(jié)作為一個(gè)個(gè)孤島分別對(duì)待，而是將它們視為環(huán)環(huán)相扣的有機(jī)整體，注重各個(gè)環(huán)節(jié)間的前后關(guān)聯(lián)和相互作用，以實(shí)現(xiàn)隊(duì)伍建設(shè)的整體化、系統(tǒng)化。

三、經(jīng)驗(yàn)與啟示

A公司將接班人計(jì)劃中的優(yōu)秀做法引入企業(yè)后備干部隊(duì)伍建設(shè)，在實(shí)施過程中始終堅(jiān)持五湖四海、任人唯賢，堅(jiān)持德才兼?zhèn)?、以德為先，?jiān)持注重實(shí)績、群眾公認(rèn)，逐步實(shí)現(xiàn)了后備干部不再是由少數(shù)人決定，也不再是在少數(shù)人中選人，讓既有業(yè)務(wù)能力，又有管理能力，思想政治素質(zhì)高、群眾認(rèn)可的人才脫穎而出，形成了一套行之有效的后備干部隊(duì)伍管理體系。經(jīng)過三年的實(shí)踐，逐步建立了縱向包括總部、省級(jí)公司和專業(yè)公司，橫向涵蓋國內(nèi)與海外的多層次、廣覆蓋的后備干部隊(duì)伍，擺脫了過去后備干部數(shù)量不足、素質(zhì)難以滿足企業(yè)發(fā)展要求的狀況，得到了企業(yè)各級(jí)管理人員和普通員工的認(rèn)可。在公司國內(nèi)市場和海外市場快速擴(kuò)展的過程中，這支后備干部隊(duì)伍既保證了原有各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)崗位人才的有序供應(yīng)，也確保了企業(yè)國內(nèi)新興市場和海外平臺(tái)發(fā)展過程中領(lǐng)導(dǎo)崗位空缺的及時(shí)補(bǔ)給，有力地促進(jìn)了企業(yè)戰(zhàn)略的落地實(shí)施。

A公司的實(shí)踐對(duì)國有企業(yè)后備干部隊(duì)伍建設(shè)提供了許多可借鑒的寶貴經(jīng)驗(yàn)：

1.后備干部隊(duì)伍建設(shè)要融入企業(yè)人力資源管理體系。后備干部隊(duì)伍建設(shè)并不是一項(xiàng)孤立的工作，它與企業(yè)人力資源管理體系有著千絲萬縷的聯(lián)系。人力資源戰(zhàn)略決定了后備干部的目標(biāo)職位和培養(yǎng)方向；工作分析和職位評(píng)價(jià)為后備干部選拔標(biāo)準(zhǔn)提供了基本依據(jù)；培訓(xùn)和開發(fā)是后備干部豐富歷練、縮短能力差距的首要途徑；績效考核是考察后備干部培養(yǎng)成效、決定是否提拔任用的重要手段。因此，在后備干部隊(duì)伍建設(shè)的過程中，要注重其與現(xiàn)有人力資源管理體系的融合，使其成為體系的有機(jī)組成部分，相互促進(jìn)、共同發(fā)展。

2.后備干部選拔要分層分類確定選拔標(biāo)準(zhǔn)。各級(jí)后備干部隊(duì)伍的基本選拔程序和培養(yǎng)手段一致，即堅(jiān)持公平、公正、公開的原則，加大競爭性選拔力度，提高選拔的科學(xué)性；豐富培養(yǎng)手段，讓后備干部在具體實(shí)踐中得到鍛煉。但在選拔標(biāo)準(zhǔn)上，則應(yīng)根據(jù)不同崗位的具體要求有所側(cè)重。例如基層公司的后備干部隊(duì)伍在數(shù)量上最為龐大，要求接近一線，具有豐富的技術(shù)或市場經(jīng)驗(yàn)，能夠準(zhǔn)確執(zhí)行上級(jí)公司的戰(zhàn)略意圖；中間層公司的后備干部要求熟悉各個(gè)基層公司的業(yè)務(wù)特點(diǎn)和運(yùn)營情況，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，并做好上、下級(jí)公司間的橋梁紐帶，準(zhǔn)確領(lǐng)會(huì)上級(jí)公司戰(zhàn)略意圖并結(jié)合本地區(qū)情況切實(shí)落地；總部或集團(tuán)公司的后備干部隊(duì)伍數(shù)量最少，但要求最高，尤其要求其具備戰(zhàn)略思維和大局觀念；而海外公司的后備干部不僅要熟悉國內(nèi)企業(yè)運(yùn)營管理方面的流程和方法，還要具有全球視野，熟悉所在國的政治、經(jīng)濟(jì)以及法律法規(guī)。

3.后備干部培養(yǎng)要符合人才發(fā)展的職業(yè)生命周期。當(dāng)個(gè)體的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)一致時(shí)，最能夠激發(fā)個(gè)人的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。同時(shí)，個(gè)體的職業(yè)生命發(fā)展又并非一成不變，在不同的職業(yè)生命階段，個(gè)體期望完成的過程、參與的關(guān)系類型以及心理的調(diào)整都不相同。因此在培養(yǎng)模式方面，較低層級(jí)的后備干部平均年齡較輕，多處于職業(yè)生命周期的發(fā)展期或由發(fā)展期向成熟期過渡的階段，重在能力素質(zhì)的建設(shè)；較高層級(jí)的后備干部則多處于由發(fā)展期向成熟期過渡或成熟期階段，要通過讓其獨(dú)立承擔(dān)更大范圍、更重大的責(zé)任使其更快成長。

4.后備干部隊(duì)伍建設(shè)要博采眾長。正是由于后備干部隊(duì)伍建設(shè)與人力資源管理體系緊密相連，因此各個(gè)模塊中的新技術(shù)、新方法都可以為其提供借鑒，促進(jìn)后備干部隊(duì)伍的建設(shè)；同時(shí)，隨著越來越多的國有企業(yè)走出國門，走向世界，國有企業(yè)與國際一流企業(yè)在管理理念和管理手段方面的差距正逐步縮小，外國企業(yè)成功的管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)也可以為我所用。A公司吸納接班人計(jì)劃的經(jīng)驗(yàn)并獲得成效就是一個(gè)很好的例子，并且在實(shí)際管理過程中還有其他很多值得學(xué)習(xí)和借鑒的技術(shù)、方法。例如，目標(biāo)管理法鼓勵(lì)的個(gè)人參與和雙向溝通可以幫助后備干部更好地制定后備期間的培養(yǎng)目標(biāo)；素質(zhì)模型中的能力詞典可以為后備干部選拔時(shí)的能力標(biāo)準(zhǔn)提供指導(dǎo)；行為錨定法中運(yùn)用關(guān)鍵事件進(jìn)行考核的思想也可以運(yùn)用到后備干部考核的過程中。后備干部隊(duì)伍建設(shè)并沒有死板、教條的程式，企業(yè)應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況，博采眾家之長，打造出一支符合企業(yè)科學(xué)發(fā)展客觀要求的后備干部隊(duì)伍。

5.后備干部隊(duì)伍建設(shè)要有持續(xù)性和可發(fā)展性。后備干部隊(duì)伍的建設(shè)不是一朝一夕的事，選拔出合適的后備干部只是隊(duì)伍建設(shè)的第一步。綜合運(yùn)用多種手段，通過培訓(xùn)和開發(fā)縮短其能力差距，滿足企業(yè)人才需求，才是隊(duì)伍建設(shè)的關(guān)鍵所在。因此，要不斷完善制度體系，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)的發(fā)展。

優(yōu)秀的后備干部不是天生的，而是有目的、有計(jì)劃培養(yǎng)的結(jié)果。從企業(yè)自身實(shí)際出發(fā)，將后備干部隊(duì)伍建設(shè)納入人力資源管理體系，使其與企業(yè)戰(zhàn)略及個(gè)人職業(yè)發(fā)展緊密相連，通過科學(xué)有效的手段建立起一支結(jié)構(gòu)合理、素質(zhì)優(yōu)良、數(shù)量充足、堪當(dāng)重任的后備干部隊(duì)伍，才能為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供堅(jiān)強(qiáng)的組織保證。

1.習(xí)近平：以改革創(chuàng)新精神做好培養(yǎng)選拔年輕干部工作［EB/OL］，新華網(wǎng)( 2009-03-30) ［2012-04-12 ］.http://news.xinhuanet.com/newscenter/2009-03/30/content_11101506.htm.

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5.王亞川：《行動(dòng)學(xué)習(xí):國有企業(yè)干部培養(yǎng)新模式》，載《企業(yè)研究》，2012年第10期。