人力資源效能監(jiān)測體系研究：以C機(jī)場集團(tuán)為例

● 范鵬 周浩 文菲

■責(zé)編 / 張新新 Tel: 010-88383907 E-mail: hrdxin@126.com

最大程度開發(fā)人力資源效能一直是人力資源管理的重要目標(biāo)。然而，企業(yè)人力資源效能產(chǎn)出具有目標(biāo)多元、不易衡量、界定模糊等特性，導(dǎo)致企業(yè)難以進(jìn)行監(jiān)測，給人力資源管理工作造成了巨大的困擾。本文立足于機(jī)場行業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)營特征，建立了一套人力資源效能監(jiān)測體系，旨在幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)對人力資源效能產(chǎn)出的準(zhǔn)確衡量，對人工成本投入的有效管控和人員增長的有效控制。

圖1 人力資源管理作用機(jī)制

一、人力資源效能監(jiān)測體系的內(nèi)涵及意義

人力資源管理作用機(jī)制分為人力資源管理機(jī)制、人力資源隊(duì)伍、人力資源效能三個層次，三者是層層遞進(jìn)的關(guān)系。人力資源管理機(jī)制的導(dǎo)向使人力資源隊(duì)伍產(chǎn)生變化，人力資源隊(duì)伍又創(chuàng)造出人力資源效能。人力資源效能包括勞動生產(chǎn)率、人均營收、人均利潤、人工成本投入產(chǎn)出比等能夠反映人力資源創(chuàng)造價值的指標(biāo)；人才隊(duì)伍包括員工的結(jié)構(gòu)、素質(zhì)、數(shù)量、儲備率、敬業(yè)度等指標(biāo)，構(gòu)成了人才隊(duì)伍的戰(zhàn)斗力；人力資源管理機(jī)制是由選用管理、績效管理、職業(yè)生涯管理、培訓(xùn)管理、薪酬管理等職能組成，是塑造員工隊(duì)伍的特定模式。

人力資源效能是最終的產(chǎn)出，也是客觀地衡量機(jī)制運(yùn)行、隊(duì)伍強(qiáng)化效果的最終標(biāo)準(zhǔn)，直接反映了人才投資的收益和人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況。因此，本文把人力資源管理監(jiān)測的對象聚焦于這一層次，力圖搭建一個人力資源效能監(jiān)測體系。人力資源效能監(jiān)測體系的構(gòu)建大致由三步完成：首先，從人力資源管理作用機(jī)制出發(fā)，著眼于效能這一層次，結(jié)合企業(yè)人才發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，通過選取一系列科學(xué)且可量化的指標(biāo)，搭建起適用于企業(yè)各個領(lǐng)域的人力資源效能監(jiān)測指標(biāo)體系；其次，結(jié)合人才盤點(diǎn)、人員定崗定編、外部標(biāo)桿采集等各項(xiàng)技術(shù)，形成一套崗位與員工配置的統(tǒng)計(jì)關(guān)系，并為指標(biāo)體系推算出合理的目標(biāo)值；最后，利用統(tǒng)計(jì)關(guān)系和目標(biāo)值兩種結(jié)果，對企業(yè)全盤、各層級、各部門實(shí)施“結(jié)果監(jiān)控”和“過程監(jiān)控”兩種模式的管理。

效能監(jiān)測結(jié)果能夠使企業(yè)人力資源部門看到在人力資源上的投入和花費(fèi)，更重要的是看到人力資源的有效產(chǎn)出和收益，準(zhǔn)確識別那些明顯改善人力資源效能的管理活動，保證有限投入的最佳回報(bào)，力求人力資源效能最大化；同時，協(xié)助企業(yè)管理者了解戰(zhàn)略執(zhí)行實(shí)施的情況，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)壓力倒逼，推動人力資源管理轉(zhuǎn)型、人工成本精細(xì)化控制、人員規(guī)模集約化擴(kuò)大。效能監(jiān)測過程則幫助人力資源部了解戰(zhàn)略實(shí)施的動態(tài)，準(zhǔn)確地診斷人力資源活動的問題，通過及時提醒與干預(yù)，輔導(dǎo)業(yè)務(wù)部門調(diào)整人力資源管理策略，以確保人才規(guī)劃戰(zhàn)略落地實(shí)現(xiàn)。

二、人力資源效能監(jiān)測指標(biāo)的選取

搭建效能監(jiān)測體系的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)是效能監(jiān)測指標(biāo)的選取，建立科學(xué)系統(tǒng)的評價指標(biāo)體系是正確評價人力資源效能的前提和基礎(chǔ)。指標(biāo)的選取需要強(qiáng)調(diào)管理和戰(zhàn)略目標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)，具有使用的實(shí)用性和目標(biāo)的現(xiàn)實(shí)性。因此，在指標(biāo)選取方面，應(yīng)遵循幾個基本的原則：

1.戰(zhàn)略性。對接企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，承接企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，準(zhǔn)確把握戰(zhàn)略目標(biāo)對人力資源效能的管控要求；立足于戰(zhàn)略，以企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展思想為指導(dǎo)，以戰(zhàn)略內(nèi)容為綱，來確定指標(biāo)的選取，不同的企業(yè)戰(zhàn)略，會對應(yīng)不同的效能指標(biāo)。

2.全面性。整體地反映企業(yè)各個層級（從崗位到部門再到企業(yè)管理層）人力資源效能情況，全面地實(shí)現(xiàn)對獲取投資人力資源、回報(bào)人力資源、開發(fā)人力資源以及維持和保護(hù)人力資源等全過程的評測和監(jiān)控。

3.導(dǎo)向性。通過對過程和結(jié)果的關(guān)注，使企業(yè)的所有人員不但能夠清楚地了解人力資源投入的種類和數(shù)量，還應(yīng)該對人力資源的產(chǎn)出有清晰、正確的認(rèn)識。正向激勵引導(dǎo)，促進(jìn)精細(xì)化管理轉(zhuǎn)型和人員配置使用優(yōu)化。

4.可視性。反映人力資源效能產(chǎn)出的各指標(biāo)應(yīng)該可量化、數(shù)字化、表格化、顯性化。

此外，企業(yè)的組織架構(gòu)是分層次的，不同層次的組織單元戰(zhàn)略目標(biāo)和價值定位也不盡相同，不同層次的管理者，對于效能關(guān)注的角度也有差異。效能監(jiān)測指標(biāo)體系的搭建要體現(xiàn)層次感，同時，要具備一定的邏輯性和秩序。監(jiān)測指標(biāo)體系自下而上可以組成一個呈金字塔形的層次體系（見圖2），包括：

圖2 上哲效能監(jiān)測指標(biāo)金字塔形層次體系

1.整體效能方向指標(biāo)群。企業(yè)層面指標(biāo)位于金字塔頂部的指標(biāo)體系指明企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的方向，反應(yīng)企業(yè)整體人力資源效能水平，衡量企業(yè)人才戰(zhàn)略目標(biāo)的完成情況，實(shí)現(xiàn)對企業(yè)人工總成本的管控、對人員總數(shù)量的控制。這一層次上的典型指標(biāo)或變量有：人均人工成本、人均生產(chǎn)效率、人均增長率、人均利潤率等?？赡苓€包括通常行為學(xué)方面的軟指標(biāo)，比如職工滿意度、客戶滿意度等等。

2.運(yùn)營效益結(jié)果指標(biāo)群。部門層面指標(biāo)位于金字塔中部，能有效地評價部門人力資源管控效果，精確體現(xiàn)部門人力資源效能，既能承接企業(yè)層面的人才規(guī)劃戰(zhàn)略方向要求，又引導(dǎo)崗位層面的人員配置優(yōu)化。同時，對二級部門形成正向激勵引導(dǎo)，倒逼人力資源管理轉(zhuǎn)型，有效推動二級部門自我優(yōu)化。

3.定員定額方法工具庫。崗位層次的監(jiān)測方法位于金字塔塔底，它奠定了整個指標(biāo)體系的基礎(chǔ)，是崗位配置人員的客觀標(biāo)準(zhǔn)，有效地展示“人—崗”之間準(zhǔn)確的數(shù)量對應(yīng)關(guān)系，成功地解決人力資源需求與供給之間的矛盾，保證部門管控的真正落地實(shí)施，支撐企業(yè)層指標(biāo)對于整體人力資源效能優(yōu)化。

指標(biāo)體系的傳導(dǎo)機(jī)制是自上而下的，通過指標(biāo)的層層分解，管控目標(biāo)的層層傳遞，保障人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的層層落地；指標(biāo)體系的作用機(jī)制則是自下而上的，崗位層面奠定基礎(chǔ)，部門層面承上啟下，企業(yè)層面指明方向。

指標(biāo)選取原則確定之后，在實(shí)際應(yīng)用過程中，要根據(jù)具體企業(yè)的客觀情況，確定適宜的指標(biāo)。首先，解碼企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，遵循指標(biāo)選取原則，篩選出支撐衡量目標(biāo)完成的企業(yè)層面的大指標(biāo)，通過將大指標(biāo)層層分解，形成管控部門效能的小指標(biāo)，再分解小指標(biāo)最終傳遞到崗位，建立完整指標(biāo)體系。

其次，綜合應(yīng)用行業(yè)標(biāo)桿、戰(zhàn)略倒逼、趨勢外推、需求匯總等技術(shù)方法，結(jié)合企業(yè)行業(yè)特征以及企業(yè)的發(fā)展階段，確定各個層面指標(biāo)的目標(biāo)值。以上提及的四種技術(shù)方法，分別有不同內(nèi)涵：行業(yè)標(biāo)桿法通過采集行業(yè)原始數(shù)據(jù)，再把原始數(shù)據(jù)過濾為企業(yè)能夠參考的數(shù)據(jù)，對照行業(yè)內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)的數(shù)據(jù)，為自己制定合理的目標(biāo)；戰(zhàn)略倒逼法是通過梳理和解碼企業(yè)戰(zhàn)略，提煉支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)完成的指標(biāo)，并通過層層分解，將任務(wù)下放到企業(yè)各個層面；趨勢外推法通過收集和分析歷史數(shù)據(jù)，找到各項(xiàng)指標(biāo)隨時間的動態(tài)變化軌跡，考慮影響變化趨勢的主要因素，剔除歷史偶然因素，進(jìn)而推斷其未來走向；需求匯總法通過工作量計(jì)量等手段，將各類崗位工作人員與業(yè)務(wù)量分別進(jìn)行擬合，確定各崗位實(shí)際人員需求，經(jīng)過統(tǒng)計(jì)求和確定需求總量。

最后，采用授權(quán)式指標(biāo)管控和主動式效能管控相結(jié)合的管理模式，利用以上選定的指標(biāo)對企業(yè)全盤、各層級、各部門倒逼管理。授權(quán)式指標(biāo)管控，通過下放效能指標(biāo)，直接管控結(jié)果。例如：要求XX部門勞動生產(chǎn)率不得低于XX，超出部分不予核定人工成本，提高后則給予獎勵，這樣通過勞動生產(chǎn)率將指標(biāo)包干到部門，實(shí)現(xiàn)“管理后置”；主動式效能管控，在現(xiàn)有運(yùn)行模式下，明確企業(yè)發(fā)展、業(yè)務(wù)量增長與業(yè)務(wù)部門的人員配比關(guān)系，業(yè)務(wù)部門與職能部門的人員配比關(guān)系，業(yè)務(wù)人員與職能人員，與管理人員之間的配比關(guān)系，各業(yè)務(wù)崗位與其相關(guān)影響配置因素關(guān)系（精確到各崗位），保障在企業(yè)業(yè)務(wù)高速成長中使用科學(xué)的原則方法主動核定人員編制，參與人力資源配置的過程，使“管理前傾”。

三、C機(jī)場集團(tuán)人力資源效能監(jiān)測體系設(shè)計(jì)

（一）案例背景

機(jī)場作為一個典型的勞動密集型行業(yè)，人力資源效能更是企業(yè)管控人工成本，控制人員數(shù)量，提高人才投資收益，落實(shí)人才發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)鍵。C機(jī)場集團(tuán)是一家以經(jīng)營機(jī)場港口和提供空港衍生服務(wù)為主的大型國有企業(yè)，同時也是D機(jī)場集團(tuán)的下屬集團(tuán)，員工4200多人，二級部門（含子公司）25個。由于國企體制和政策限制等原因，導(dǎo)致在企業(yè)各個層面的人力資源管理上都存在一些問題：

1.人工成本管控力度不足。嚴(yán)控人工成本，不僅是企業(yè)人力資源內(nèi)在目標(biāo)，更是C機(jī)場上級企業(yè)D機(jī)場集團(tuán)管控人工成本的要求。由于2010年航站樓擴(kuò)建造成的人員大幅增加，人工成本被大幅拉升。同時勞動政策規(guī)制日益嚴(yán)苛，人才價格開始上浮，工資剛性增長的客觀需求也拉動了單位人工成本上升以上兩個客觀原因，拉低了人工成本投入產(chǎn)出比，人均效能大幅降低。

2.人力資源用工需求不盡合理。機(jī)場的業(yè)務(wù)涉及地勤、安檢、貨運(yùn)、酒店、售票等各個方面，崗位設(shè)置更是繁雜多樣，對人才需求種類各異。因此，人力資源部門對于業(yè)務(wù)部門的人員需求分析沒法面面俱到，業(yè)務(wù)部門自身對目前崗位人數(shù)配置也缺乏精確的標(biāo)準(zhǔn)，對未來人員的增加的信息不對稱。各業(yè)務(wù)部門與人力資源部門在“要人”與“供人”方面存在信息不對稱。

3.企業(yè)人員配置結(jié)構(gòu)失衡。由于行業(yè)因素、歷史因素和體制因素等所限，C機(jī)場集團(tuán)人才人員配置工作的制約和挑戰(zhàn)一直存在，造成某些部門存在機(jī)構(gòu)臃腫、人員冗綴，各個序列之前人員配比不盡合理，專業(yè)技術(shù)人才稍有短缺。人員配置的失衡導(dǎo)致人力資源整體效能難以最優(yōu)化。

（二）設(shè)計(jì)思路及成果展示

C機(jī)場集團(tuán)人力資源管理者敏銳地關(guān)注到由于行業(yè)特殊性、歷史因素以及自身體制的一些限制，（如擴(kuò)建造成的人員井噴式增長，安檢等勞動密集型業(yè)務(wù)不能外包等形成的挑戰(zhàn)，國企保證就業(yè)率的社會責(zé)任角色）人力資源效能將成為制約企業(yè)成長的瓶頸，力圖推動形成一套效能檢測體系，于是邀請上哲咨詢公司為其提供專業(yè)服務(wù)。

我們注意到，不同層次的管理者，對于效能關(guān)注的角度也有差異。企業(yè)高層管理者關(guān)心企業(yè)人力資源整體效能產(chǎn)出，關(guān)心人工成本投入管控與收益的總體情況以此評價人力資源管控效果，衡量人力資源管理的結(jié)果對組織的貢獻(xiàn)程度；中層部門管理者更加立足于本部門的人力資源供給與需求的動態(tài)平衡，著眼于對人工成本的管控是否達(dá)到集團(tuán)的考核要求，對人力資源的調(diào)配能不能有效支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)；作為最接近一線的基層管理者，最關(guān)心的自然是有沒有足夠的人員供以調(diào)配，崗位的配置能否順利完成指派的任務(wù)，履行好崗位職責(zé)。針對實(shí)際面臨的問題，根據(jù)不同層次管理者的差異性需求，結(jié)合機(jī)場行業(yè)特征和戰(zhàn)略體現(xiàn)的人力資源管控導(dǎo)向，我們?yōu)镃機(jī)場集團(tuán)量身訂做了一套人力資源效能監(jiān)測體系，該體系的設(shè)計(jì)分為企業(yè)層、部門層和崗位層。

1.企業(yè)層指標(biāo)的設(shè)計(jì)思路及成果

企業(yè)層指標(biāo)，承接C機(jī)場集團(tuán)戰(zhàn)略思想，服務(wù)于人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，聚焦機(jī)場人力資源整體的大效能，支撐企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)，強(qiáng)調(diào)反映整體勞動效率以及人工成本整體管控情況，關(guān)注人力資源投入產(chǎn)出效益。因此，指標(biāo)選取要精煉、宏觀、具有普遍代表性。指標(biāo)包括勞動生產(chǎn)率、人工成本投入產(chǎn)出比、人均人工成本增長率等。勞動生產(chǎn)率、人均營收是反應(yīng)企業(yè)整體運(yùn)營效益的關(guān)鍵性指標(biāo)，結(jié)合機(jī)場具體業(yè)務(wù)，在這里用人均處理折算吞吐量來衡量，是員工工作效率以及人均勞動價值創(chuàng)造成果最直接的反映；人工成本產(chǎn)出比反映人力資源的收益率，衡量投資的回報(bào)率；人均人工成本增長率反映對人工成本管控情況，需要對比勞動生產(chǎn)率或者人均營收增長率，前者的值應(yīng)該低于后者（見表1）。

表1 效能監(jiān)測體系高層用表部分舉例

2.部門層指標(biāo)的設(shè)計(jì)思路及成果

部門層次的指標(biāo)，是對部門的管控和監(jiān)測，既要承接C機(jī)場集團(tuán)人力資源整體戰(zhàn)略，體現(xiàn)企業(yè)人力資源管控思路和導(dǎo)向的要求；也要因地制宜，結(jié)合實(shí)際，提出符合部門業(yè)務(wù)特點(diǎn)的指標(biāo)，并形成正向激勵引導(dǎo)，即人均效能指標(biāo)值越高越好，有效推動二級部門進(jìn)行自我優(yōu)化。同時，倒逼業(yè)務(wù)部門控制部門人員數(shù)量和人工成本，提高人員工作效率，實(shí)現(xiàn)人均效能的提升。此外，為增強(qiáng)操作性，指標(biāo)盡量，控制在3個以內(nèi)（見表2）。

我們針對C機(jī)場集團(tuán)的所有二級部門，結(jié)合業(yè)務(wù)定位以及業(yè)務(wù)職責(zé)屬性，將所有部門分為四個板塊：職能板塊、經(jīng)營板塊、業(yè)務(wù)一線板塊、業(yè)務(wù)二線板塊。結(jié)合集團(tuán)管控模式，職能板塊部門層效能監(jiān)測指標(biāo)為人均服務(wù)員工數(shù)，通過這個指標(biāo)的考核來提高人員工作效率；經(jīng)營板塊部門層效能監(jiān)測指標(biāo)為人均利潤或者人均營收，以此反映人均效能的提升。

對于情況比較復(fù)雜的業(yè)務(wù)一、二線部門，我們進(jìn)行了大量管控定位的研討和政策研讀，同時通過實(shí)地走訪摸清了部門覆蓋的所有業(yè)務(wù)，最終識別出衡量這些部門人力資源效能的指標(biāo)，建立了部門效能監(jiān)測指標(biāo)體系。指標(biāo)提取結(jié)合業(yè)務(wù)部門具體業(yè)務(wù)以及影響崗位人數(shù)變化的關(guān)鍵動因，能夠有效反應(yīng)人力資源效能產(chǎn)出與部門人數(shù)呈正相關(guān)變化趨勢。

3.崗位層指標(biāo)的設(shè)計(jì)思路及成果

（1）崗位層指標(biāo)的內(nèi)涵及意義。崗位層效能監(jiān)測是構(gòu)建整個人力資源效能監(jiān)測體系的基礎(chǔ)，是人力資源效能監(jiān)測指標(biāo)體系傳導(dǎo)機(jī)制的最終環(huán)節(jié)，是人力資源效能監(jiān)測指標(biāo)體系作用機(jī)制的出發(fā)點(diǎn)。人員數(shù)量的精確控制由它來實(shí)現(xiàn)，人工成本的有效管控由它來落地，未來崗位人員數(shù)量配置由它來精準(zhǔn)預(yù)測。它是解決人力資源部門“供人”與業(yè)務(wù)部門“要人”之間矛盾的一把鑰匙，是管控業(yè)務(wù)部門人員配備、人工成本投入及人員動態(tài)變化的工具箱，是監(jiān)測業(yè)務(wù)部門人員工作效率、工作飽和度及流程優(yōu)化程度的儀表盤。

崗位層效能監(jiān)測指標(biāo)通過梳理每個崗位工作人員工作流程及工作內(nèi)容，進(jìn)行精確的人員定編，進(jìn)而找出崗位人數(shù)與業(yè)務(wù)量之間的精確關(guān)系，搭建起科學(xué)合理指標(biāo)體系。在實(shí)際操作中的意義表現(xiàn)在兩個方面，一方面是對崗位人員配置現(xiàn)狀的診斷，核實(shí)崗位人數(shù)配置是否合理，合理值應(yīng)該是多少；另一方面，是預(yù)測未來隨著業(yè)務(wù)量和固定資產(chǎn)的增加，人員數(shù)量的增加值應(yīng)該是多少。

（2）工作思路及步驟。根據(jù)前面部門層對業(yè)務(wù)的劃分，我們將C機(jī)場集團(tuán)420余個業(yè)務(wù)崗位分為一線板塊和二線板塊。兩板塊崗位的人員需求存在顯著差別，一線板塊與航班時刻關(guān)聯(lián)度較大，人數(shù)眾多，人員需求具有很大波動性，采用時刻計(jì)量法，通過工作飽和度來進(jìn)行監(jiān)測，這樣的有安檢員、服務(wù)員、裝卸工等；二線板塊屬于保障類，人數(shù)較少，人員需求波動較為平穩(wěn)甚至不發(fā)生波動，采用工作計(jì)量法，通過人均服務(wù)量來監(jiān)測。接下來，我們經(jīng)過細(xì)致地跟班取數(shù)，梳理工作流程，建模分析，通過崗位定員定編等技術(shù)手段，找到崗位人數(shù)與業(yè)務(wù)量之間的精確關(guān)系，并找出影響各崗位人數(shù)變化的“關(guān)鍵動因”，計(jì)算出崗位工作的勞動定額，完成指標(biāo)體系建立。指標(biāo)完成后，我們又用2周時間全面檢查各項(xiàng)監(jiān)測指標(biāo)是否符合行業(yè)規(guī)范、政策要求和集團(tuán)公司管控導(dǎo)向，考慮了缺勤率、年休假等實(shí)際情況的影響，并與人力資源部及其他部門的相關(guān)同事逐一討論、檢查指標(biāo)的可操作性，最終形成了目前的成果，并制作出崗位人員定員定額操作手冊。

表2 部門層效能監(jiān)測體系部分舉例

（3）崗位層的部分成果展示及指標(biāo)解釋

表3 崗位層人力資源效能監(jiān)測指標(biāo)部分舉例

如表3所示，關(guān)鍵動因是指崗位影響人員配置數(shù)量決定性的因素；勞動定額是指在飽和度不變的情況下，每個人的工作效率值。以指揮員為例，決定指揮員人數(shù)配置變化的關(guān)鍵動因是航班架次，勞動定額是29，指在既定的合理勞動飽和度下，每人每天指揮29架次飛機(jī)。從另一個動態(tài)的角度來看就是：航班架次每天每增加29架次，就需要增加一名指揮員。

（三）使用說明

體系建立后，通過科學(xué)有效地應(yīng)用才能真正保證企業(yè)戰(zhàn)略落地實(shí)施，保障戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。企業(yè)層是大效能目標(biāo)，部門層是小效能目標(biāo)，崗位層是結(jié)構(gòu)性自審技術(shù)和標(biāo)準(zhǔn)。不同層次的人力資源效能監(jiān)測指標(biāo)體系，使用者不一樣，目標(biāo)值選取的方法要因勢利導(dǎo)，使用方法也要因地制宜。

1.目標(biāo)值的確定

企業(yè)層是“大效能指標(biāo)”，由于機(jī)場業(yè)務(wù)的復(fù)雜性，大效能目標(biāo)值不能是各業(yè)務(wù)部門小效能目標(biāo)的簡單算數(shù)加和，因此不能通過需求匯總的方法來確立目標(biāo)值（如動力能源部與地服兩部門效能指標(biāo)完全不一樣，無法直接加總）。所以，應(yīng)該使用趨勢外推、戰(zhàn)略逆推和行業(yè)標(biāo)桿相結(jié)合的方法。首先，利用歷史數(shù)據(jù)，找到選取的指標(biāo)隨著時間推移的發(fā)展趨勢，通過趨勢外推，預(yù)測目標(biāo)值所在位置和區(qū)間；其次，戰(zhàn)略解碼，使用戰(zhàn)略逆推法確立大效能范圍和程度；接下來，通過行業(yè)標(biāo)桿，對照行業(yè)同等級管理先進(jìn)的機(jī)場集團(tuán)的數(shù)據(jù)，確定大效能具體目標(biāo)值。

部門層是“小效能指標(biāo)”，一方面由于C機(jī)場集團(tuán)尚未建立人力資源效能監(jiān)控的傳統(tǒng)，目標(biāo)核定缺乏歷史數(shù)據(jù)支持；另一方面由于不用機(jī)場各個部門的具體配置各有差異，行業(yè)對標(biāo)數(shù)據(jù)也缺乏科學(xué)的參考性。所以，小效能指標(biāo)值的確定需要綜合運(yùn)用戰(zhàn)略逆推、趨勢外推與需求匯總相結(jié)合的方法。

部門層小效能指標(biāo)值是一個分?jǐn)?shù)，分子是部門工作量（產(chǎn)出），分母則是部門人數(shù)。首先，要確定分子部分，在大效能指標(biāo)確定的情況下，根據(jù)機(jī)場歷史數(shù)據(jù)，利用C機(jī)場集團(tuán)歷史數(shù)據(jù)，通過相關(guān)性分析，對于那些部門工作量（產(chǎn)出）與大效能指標(biāo)具有很強(qiáng)相關(guān)性的指標(biāo)（如空港公司的營業(yè)額與集團(tuán)業(yè)務(wù)量之間可能會存在一定相關(guān)性），利用趨勢外推，找到它們之間的函數(shù)關(guān)系，確定小效能目標(biāo)值的部門工作量的目標(biāo)值；對于兩指標(biāo)之間不存在明顯相關(guān)關(guān)系的部門（如動力能源公司明年預(yù)計(jì)新增設(shè)備數(shù)量，和集團(tuán)業(yè)務(wù)量不存在如此明顯的相關(guān)關(guān)系，這個用趨勢外推不出來），只能通過戰(zhàn)略逆推通過分析C機(jī)場集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃里對于未來業(yè)務(wù)成長的需求（財(cái)務(wù)、流量），找到企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)業(yè)務(wù)值與部門工作量之間的聯(lián)動關(guān)系，進(jìn)而推演目標(biāo)值。綜合趨勢外推與戰(zhàn)略逆推兩種方法，結(jié)合C機(jī)場集團(tuán)高層對總產(chǎn)出的目標(biāo)要求，確定各部門工作量，也就是小效能目標(biāo)值的分子部分。

接下來，是確定分母部分，分母是部門人數(shù)，是各個崗位人數(shù)的加和，崗位層的“定員定額”工具箱找到了業(yè)務(wù)量與業(yè)務(wù)人員配比關(guān)系，建立了業(yè)務(wù)崗位動態(tài)配比模型，將各類人員與業(yè)務(wù)量分別進(jìn)行擬合，得出各類崗位準(zhǔn)確人員需求數(shù)，使用需求匯總的方法得到各部門的配置總?cè)藬?shù)。然而，由于崗位層面指標(biāo)體系建立在合法用工、現(xiàn)有流程與崗位設(shè)置、安全服務(wù)質(zhì)量等不變的前提上。當(dāng)前提條件發(fā)生改變時，如果崗位設(shè)置變了，流量增加導(dǎo)致崗位要增配人（勞動強(qiáng)度更大，需要換班更加頻繁），或者流量增加導(dǎo)致需要增配崗位，這個時候，則要充分考慮這些因素的變動對模型的影響，對工具箱的統(tǒng)計(jì)關(guān)系和建立的模型進(jìn)行修正，以得到精確的預(yù)測人數(shù)，保障指標(biāo)值的準(zhǔn)確性。

2.目標(biāo)倒逼管理

大效能指標(biāo)關(guān)注者是高層管理者，監(jiān)測過程中不僅要靜態(tài)地審視目標(biāo)值的階段性完成情況，更要關(guān)注目標(biāo)動態(tài)執(zhí)行程度。小效能指標(biāo)關(guān)注者是部門中層管理者，指標(biāo)既“承上（企業(yè)層）”，又“啟下（崗位層）”，將整個體系串聯(lián)在一起。隨著歷史數(shù)據(jù)跟蹤和行業(yè)對標(biāo)數(shù)據(jù)庫的建立，在使用過程中，我們建議C機(jī)場集團(tuán)采用授權(quán)式效能管控方法，為二級部門下發(fā)人才效能指標(biāo)，將指標(biāo)分解落實(shí)到各個部門，形成正向的激勵引導(dǎo)。有效推動二級部門進(jìn)行自我優(yōu)化，積極推動排班優(yōu)化等一系列提高人均效能的舉措。

崗位層指標(biāo)是從微觀的層面研究崗位人數(shù)與業(yè)務(wù)量之間的精確關(guān)系，利用需求匯總的方法，進(jìn)一步確定一個隊(duì)室、一個科室、一個部門的實(shí)際需求人數(shù)，以及精確預(yù)測未來隨著業(yè)務(wù)量不斷增長，應(yīng)當(dāng)配備的人數(shù)。在實(shí)際使用過程中，對人員配置的過程進(jìn)行干預(yù)，我們將把C機(jī)場集團(tuán)所有崗位人員需求根據(jù)關(guān)鍵影響因素進(jìn)行分類，如：人員需求與架次正相關(guān)崗位——機(jī)務(wù)人員，人員需求與客運(yùn)業(yè)務(wù)量正相關(guān)崗位——安檢員、值機(jī)員等。通過將各類人員與業(yè)務(wù)量分別進(jìn)行擬合，得出各類崗位人員準(zhǔn)確需求數(shù)，最終加和匯總，得到人員需求總量，提前對人力資源需求預(yù)測和規(guī)劃。

綜上所述，C機(jī)場集團(tuán)人力資源效能監(jiān)測體系涵蓋企業(yè)管理各個層面，自下而上整體地支撐企業(yè)人力資源管理，作用于人力資源效能的衡量與評價，服務(wù)于企業(yè)人員數(shù)量、人工成本的管控。整個體系既立足于企業(yè)人才規(guī)劃戰(zhàn)略，依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)選取各層次指標(biāo)來支撐目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，又結(jié)合了各業(yè)務(wù)模塊實(shí)際需求，實(shí)際解決各個具體業(yè)務(wù)遇到的問題。宏觀層面上，該體系實(shí)現(xiàn)了對人力資源整體管理調(diào)結(jié)構(gòu)、促轉(zhuǎn)型；微觀層面上，該體系實(shí)現(xiàn)了對人員數(shù)量實(shí)現(xiàn)管數(shù)量、提質(zhì)量。通過搭建這個體系，C機(jī)場集團(tuán)形成了一套從上到下，從下到上的雙邊監(jiān)控系統(tǒng)，不僅解決了人力資源用工需求的難題，有效地倒逼各部門完成人工成本的管控；而且促進(jìn)了勞動生產(chǎn)率的提高和人力資源效能的提升；更重要的是，使人力資源管理數(shù)字化、可視化、顯性化，讓人力資源工作成效有了直觀的評判依據(jù)，有助于體現(xiàn)人力資源工作的價值。

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