企業(yè)職能部門績效量化考核的難點及其突破

● 徐晴 楊躍鋒

■責(zé)編 / 葉風(fēng)

一、企業(yè)職能部門績效量化考核的難點

績效考核是企業(yè)人力資源管理的重心之一?？冃Э己税瑑蓚€要素：績效和考核?？己耸菍M織及其成員一個年度的工作進行評價并恰當(dāng)反饋以對下一年度的工作進行正確引導(dǎo)、鼓勵最終實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的一種管理行為。績效是考核的主要內(nèi)容，細(xì)分為成績和效果。成績主要包括本部門的全部工作和直接成果，效果主要指本部門的工作效率以及全部工作帶來的經(jīng)濟、社會效益和其他間接成果。

目前，企業(yè)實行績效考核已是較普遍的做法，但許多企業(yè)面臨著如何對其職能部門進行績效考核的難題。業(yè)務(wù)部門的研發(fā)成果、經(jīng)濟效益容易量化，但職能部門承擔(dān)著維護企業(yè)日常運作的任務(wù)，其主要職責(zé)在于保障企業(yè)正常運轉(zhuǎn)并不斷優(yōu)化，主要工作是事務(wù)性的管理業(yè)務(wù)，基本不產(chǎn)生經(jīng)濟效益，其績效量化起來有較大的難度。主要表現(xiàn)在：

1.工作內(nèi)容難以量化。工作面廣量大的職能部門大致分為三類，即業(yè)務(wù)管理部門、行政管理部門和后勤管理部門。業(yè)務(wù)管理部門是直接和業(yè)務(wù)發(fā)生聯(lián)系的業(yè)務(wù)指導(dǎo)和服務(wù)部門，能直接體現(xiàn)企業(yè)主營業(yè)務(wù)內(nèi)容；行政管理部門是履行企業(yè)基本管理職責(zé)的部門如辦公室、人力資源、財務(wù)、黨群部門等；后勤管理部門是履行硬件管理職責(zé)的部門如信息技術(shù)、固定資產(chǎn)管理、物業(yè)后勤管理部門等。這些部門的工作內(nèi)容、方式、特點千差萬別，很難進行“一刀切”式的量化考核。

2.工作效果難以量化。職能部門的工作效果具有間接性、模糊性、潛在性和延后性等特點，它無法直接為企業(yè)增產(chǎn)增收，只能通過保障企業(yè)正常運作、優(yōu)化企業(yè)各項制度及流程設(shè)計來間接作用于業(yè)務(wù)部門的研發(fā)、生產(chǎn)和營銷等業(yè)務(wù)活動。雖然職能部門也能通過節(jié)約開支、合理避稅等途徑反向增加企業(yè)收入，但如何衡量其貢獻，如何在保證工作質(zhì)量與節(jié)約開支之間實現(xiàn)較好的平衡也是難點。

3.考核指標(biāo)難以選擇。一是考核指標(biāo)定性的多，定量的少，且定性考核中的不確定因素和不可控因素較多。二是考核結(jié)果受人為影響因素較大，增加了考核難度。三是考核指標(biāo)無法涵蓋全部工作內(nèi)容，難以正確評價員工真實績效。

4.考核標(biāo)準(zhǔn)難以確定。很多企業(yè)對定性指標(biāo)的考核多采用主觀描述方法，如部門鑒定、領(lǐng)導(dǎo)評語等。即使運用評分量化表，在區(qū)分“優(yōu)秀”、“良好”、“較好”時也缺乏明確的說明和可衡量的標(biāo)準(zhǔn)，主要依據(jù)考評者的主觀印象，這導(dǎo)致考核隨意性大，人為操縱可能性強，考核結(jié)果爭議性大，難令員工信服。

二、突破企業(yè)職能部門績效量化考核難點的思考

目前，部分企業(yè)對職能部門的考核習(xí)慣于采取工作計劃任務(wù)考核方式，即年初由部門報工作計劃（每項工作計劃就是一項考核內(nèi)容），主管領(lǐng)導(dǎo)審核批準(zhǔn)，年底考核工作小組或人力資源部門根據(jù)工作計劃進行考核評價。這種方式初步確立了對職能部門進行目標(biāo)管理的工作考核機制，有利于督促并激勵職能部門及其員工保質(zhì)保量地完成工作計劃，但也存在著隨意性大、無法量化、無法衡量其工作量是否飽和的弊端。

績效考核必須基于企業(yè)戰(zhàn)略實行目標(biāo)管理。只有將績效和企業(yè)戰(zhàn)略緊密結(jié)合，使之目標(biāo)同向、工作同步，才能有效激勵全體員工為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)同工作，保證績效考核內(nèi)容和企業(yè)工作重點相一致。績效考核從縱向上分為兩個層次，一是企業(yè)對部門的績效考核，二是部門對員工的績效考核。突破企業(yè)職能部門績效考核的難點，必須將這兩個層次視為一個有機整體來進行統(tǒng)籌考慮和制度設(shè)計。

（一）確定職能部門工作內(nèi)容體系，制定績效標(biāo)準(zhǔn)，為量化考核提供平臺

績效標(biāo)準(zhǔn)在部門層次上主要是指職能標(biāo)準(zhǔn)，即根據(jù)部門職能確定的本部門所應(yīng)達到的工作要求；在個人層次上，績效標(biāo)準(zhǔn)包含職務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和職能標(biāo)準(zhǔn)，它規(guī)定了每個崗位所應(yīng)達到的從工作內(nèi)容到任職條件等方面的工作要求。換言之，個人層次上的績效標(biāo)準(zhǔn)主要是指崗位的工作要求，與在崗的個人具體情況無關(guān)。①方振邦：《績效管理》，中國人民大學(xué)出版社，2003年版，第30頁。

績效標(biāo)準(zhǔn)的制定是職能部門量化考核的關(guān)鍵步驟，是提取職能部門關(guān)鍵績效指標(biāo)的前提。這項工作由兩個層次和環(huán)節(jié)構(gòu)成：

1.重新編制部門職能，制定部門績效標(biāo)準(zhǔn)。部門職能必須反映企業(yè)戰(zhàn)略，將其內(nèi)化為自身職能貫徹落實。換言之，它必須扮演企業(yè)戰(zhàn)略支撐者的角色，當(dāng)企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整時，部門職能就必須及時跟進并盡快產(chǎn)生績效。區(qū)別于傳統(tǒng)的部門職能表，重新編制的職能表應(yīng)分為相輔相成但又相對獨立的三部分：一是側(cè)重日常工作的職能；二是側(cè)重支撐企業(yè)戰(zhàn)略的職能；三是屬于突發(fā)事項的職能。如人力資源部門的日常工作包括員工招聘調(diào)配、培訓(xùn)、薪資發(fā)放、社保、考勤考核等，支撐職能包括自主進行的薪酬制度改革、引進人才等涉及企業(yè)戰(zhàn)略的工作，突發(fā)職能包括上級臨時交辦的任務(wù)等。

重新編制職能表時要把握好幾個環(huán)節(jié)：（1）部門職能基于企業(yè)戰(zhàn)略，企業(yè)戰(zhàn)略分解后細(xì)化為部門職能；（2）部門職能通過三級甚至是四級分解，詳盡反映部門全部職能狀況，形成系統(tǒng)的戰(zhàn)略支撐體系；（3）多級分解后的每項部門職能都必須著眼于績效考核的需要，導(dǎo)出若干績效標(biāo)準(zhǔn)，作為績效反饋、績效考核的重要依據(jù)。以人力資源部門的招聘工作為例，其績效標(biāo)準(zhǔn)至少包括如下幾項：（1）招聘到的人力收益成本比較為合理；（2）招聘及時、有效，人選符合用人部門要求；（3）招聘成本低于通過中介招聘的成本。

2.重新編制職位說明書，制定崗位績效標(biāo)準(zhǔn)。以多級分解后的部門職能為基礎(chǔ)，確定部門崗位、崗位職責(zé)，重新編制職位說明書。如同重新編制職能表一樣，新的職位說明書也應(yīng)分為相對獨立的三部分：一是日常工作要項，二是支撐企業(yè)戰(zhàn)略的工作要項，三是突發(fā)任務(wù)要項。職位說明書制定好后，可以通過列舉工作要項的方式，導(dǎo)出崗位績效標(biāo)準(zhǔn)。例如，招聘主管崗位的績效標(biāo)準(zhǔn)主要包括：（1）收到人力需求后，能在規(guī)定的時間內(nèi)提供合格的人選；（2）控制每名員工的招聘成本，其成本應(yīng)低于通過中介尋找的成本；（3）招聘成功后的各項勞動人事手續(xù)應(yīng)及時、完整辦理并存檔。

綜上，確定職能部門工作內(nèi)容體系，制定績效標(biāo)準(zhǔn)的流程圖如下：

（二）提取關(guān)鍵績效指標(biāo)，為績效考核提供可量化的對象

績效標(biāo)準(zhǔn)的特征決定了它不能成為績效考核的直接依據(jù)：一是每項工作、每個崗位的諸多績效標(biāo)準(zhǔn)中，總有一部分難以量化；二是標(biāo)準(zhǔn)太多，面面俱到反而無法把握重點。因此，必須從中提取若干關(guān)鍵績效指標(biāo)，為績效考核提供可量化的對象。

圖1 績效標(biāo)準(zhǔn)制定流程圖

1.關(guān)鍵績效指標(biāo)的概念。關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置、計算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)戰(zhàn)略分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。KPI可使部門負(fù)責(zé)人明確部門主要職能，并以此為基礎(chǔ)明確部門員工的關(guān)鍵績效衡量指標(biāo)。KPI法符合一個重要的管理原理——“八二原理”，即在一個企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中存在著“80/20”的規(guī)律：20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價值；每一位員工80%的工作任務(wù)由20%的關(guān)鍵行為完成。因此，必須抓住20%的關(guān)鍵行為，從而抓住績效考核的重心。KPI包括企業(yè)、部門和個人三個層次。

2.提取KPI的SMART原則和方法。一般認(rèn)為，提取KPI時應(yīng)遵循以下五條原則，即明確具體（Specific）、可衡量（Measurable）、可達到（Attainable）、相關(guān)性（Relevant）、時限性（Time-based）；提取KPI的方法主要有三種，即頭腦風(fēng)暴法、魚骨分析法和成功關(guān)鍵分析法。

3.部門層次KPI的提取與設(shè)置。平衡計分卡方法簡稱BSC，它有助于我們對部門層次的KPI進行提取與設(shè)置。我們認(rèn)為，職能部門也能夠借鑒BSC，從財務(wù)、客戶、業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長這四個維度入手，結(jié)合部門績效標(biāo)準(zhǔn)，提取部門層次KPI。

（1）財務(wù)角度。經(jīng)典BSC的財務(wù)指標(biāo)包括銷售額、利潤額、資產(chǎn)利用率等，但絕大多數(shù)職能部門并不產(chǎn)生業(yè)務(wù)收入。因此，這個角度的KPI可用“績效目標(biāo)實現(xiàn)情況——部門年度預(yù)算發(fā)生額”來替代。在預(yù)算發(fā)生額度內(nèi)，部門完成工作數(shù)量越多、工作質(zhì)量越高，就判定其財務(wù)績效實現(xiàn)得越好。個別部門如財務(wù)部門能通過節(jié)約成本、合理避稅的方法間接為企業(yè)增加收入，有的如知識產(chǎn)權(quán)管理部門能直接產(chǎn)生收入，都可以增加相應(yīng)指標(biāo)，但要適當(dāng)剔除政策性變化因素項。

（2）客戶角度。經(jīng)典BSC的客戶指標(biāo)包括客戶滿意度、市場占有率、及時交貨率、產(chǎn)品退貨率等，但絕大多數(shù)職能部門并不與客戶發(fā)生聯(lián)系，反而需要與主管機構(gòu)等相關(guān)外部組織發(fā)生工作往來，為企業(yè)發(fā)展?fàn)I造良好的外部關(guān)系。如人力資源部門和上級組織人事部門、駐地勞動保障部門、人才交流中心等，黨群部門和上級黨委、紀(jì)檢部門、工會、團委、駐地司法檢察機關(guān)等。這些工作通常以事務(wù)性為主，而且量大面廣，難以量化，也難以通過“‘客戶’滿意度調(diào)查”等方法來獲取相關(guān)數(shù)據(jù)。因此，這個角度的KPI可考慮用“未及時完成率”“批評（投訴）/出錯率”“獲得獎項/表揚率”“政策性照顧/優(yōu)惠次數(shù)”等行為結(jié)果指標(biāo)來替代，考核時納入外部組織對相關(guān)職能部門的主動評價要素。一般情況下，如果上述要素實現(xiàn)值均和上年度一致，則可判定其客戶績效達到績效標(biāo)準(zhǔn)。

（3）內(nèi)部流程角度。職能部門主要通過提供管理流程為其他部門服務(wù)，這也是其“職能”要義之重要體現(xiàn)。因此，在這方面應(yīng)側(cè)重通過對本部門應(yīng)負(fù)主要管理職責(zé)的各項規(guī)章制度、管理服務(wù)流程的質(zhì)量、執(zhí)行力及效率的考核，來判定其內(nèi)部流程績效。其KPI可設(shè)置為“對某項規(guī)章制度的執(zhí)行力度”“對某項管理、服務(wù)流程/工作的滿意度”“服務(wù)及時率”“提出意見建議率”等。

（4）學(xué)習(xí)與成長角度。任何一個部門都有保障并促進員工學(xué)習(xí)與成長的職責(zé)。從BSC的這四個角度看，員工素質(zhì)決定流程、產(chǎn)品、服務(wù)等的質(zhì)量和效率，而后者又決定著顧客滿意度和忠誠度，最終決定了財務(wù)狀況和市場份額?？梢哉f，學(xué)習(xí)與成長角度的績效對企業(yè)發(fā)展具有根本性的影響。職能部門在這方面的KPI可設(shè)置為“員工滿意度”“員工接受培訓(xùn)培養(yǎng)情況”“員工流失率”等。

上述分析可見，借助BSC設(shè)置的KPI覆蓋了傳統(tǒng)績效考核四類指標(biāo)即工作數(shù)量、質(zhì)量（客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長）、及時率（客戶、內(nèi)部流程）、成本（財務(wù)）中的三類指標(biāo)。至于工作數(shù)量指標(biāo)，仍可通過各種“及時率”指標(biāo)、時限標(biāo)準(zhǔn)和工作次數(shù)導(dǎo)出衡量部門工作數(shù)量的方法，具體內(nèi)容將在下面論及。

4.個人層次KPI的提取與設(shè)置。個人績效既包括業(yè)務(wù)績效，也包括能力績效和態(tài)度績效。其中，業(yè)務(wù)績效的KPI可采用傳統(tǒng)的四類指標(biāo)分析法提取與設(shè)置，即從工作數(shù)量、質(zhì)量、及時率、成本等四個角度進行細(xì)分和提取。

（1）工作數(shù)量指標(biāo)。職能部門每個員工的崗位分工各不相同，而且一般要負(fù)責(zé)多項工作，工作的內(nèi)容數(shù)量本身既沒有意義，也難以在員工之間進行比較。比如，員工甲負(fù)責(zé)起草文稿，乙負(fù)責(zé)發(fā)放工資，而一年之中甲起草了多少文稿和乙發(fā)放了多少人次的工資之間并不具備任何可比性。因此，有必要找到一個共同的數(shù)量指標(biāo)以供量化和比較，這個數(shù)量指標(biāo)就是時間。換言之，根據(jù)每項工作的績效標(biāo)準(zhǔn)時間，再乘以工作次數(shù)，即可得出以時間為單位的工作數(shù)量指標(biāo)。例如，假設(shè)某個員工負(fù)責(zé)招聘和工資發(fā)放，我們可以在這兩個崗位績效標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上提取出其工作數(shù)量指標(biāo)為招聘和工資發(fā)放耗費天數(shù)。

值得一提的是，用此方法可以對所有員工的全部工作量在一個績效考核周期內(nèi)進行比較。假設(shè)員工1完成各項工作的時限標(biāo)準(zhǔn)Ti，一個考核周期內(nèi)的工作次數(shù)fi，員工1負(fù)責(zé)的工作有n項，則員工1的工作數(shù)量Q1= 。再假設(shè)部門總?cè)藬?shù)為j，則部門工作總量Q= ，人均工作量 Qa=Q/j。此時的Qa是以時間為單位的，既可以衡量本部門各個員工的工作量多寡，又可以衡量本部門全年度工作數(shù)量是否飽和。

（2）工作質(zhì)量指標(biāo)。職能部門承擔(dān)了大量的公文寫作和規(guī)章制度起草任務(wù)，可以根據(jù)上級對下屬起草的文件的修改面來進行衡量，基本不做改動則判定為工作質(zhì)量好，需要推倒重來則判定為工作質(zhì)量差。按這個思路，可把KPI設(shè)為“上級未作修改率”。此外，對于許多重復(fù)性、事務(wù)性、保障性的工作，可把KPI設(shè)為“出錯/事故率”。

（3）及時率指標(biāo)。職能部門工作事無巨細(xì)，對及時性的具體時限要求不一而足。在這種情況下，可將相應(yīng)的績效標(biāo)準(zhǔn)分別納入其中，如“辦理/完成及時率（x天之內(nèi)完成）”等，如果辦理/完成時間相對于績效標(biāo)準(zhǔn)越短，則判定其越及時。

（4）成本指標(biāo)?？蓞⒖疾块T層次財務(wù)角度KPI的設(shè)置，將成本指標(biāo)設(shè)置為“績效目標(biāo)實現(xiàn)情況與財務(wù)成本之比”。在工作績效至少達到績效標(biāo)準(zhǔn)的前提下，實際發(fā)生財務(wù)成本越低；或是在實際財務(wù)成本不變的情況下，績效完成得越好、工作數(shù)量越多、質(zhì)量越高，均可判定其成本指標(biāo)實現(xiàn)得越好。

（5）能力績效指標(biāo)。單純的業(yè)務(wù)績效考核并不能反映員工的全部績效。有的業(yè)務(wù)績效考核得分較高，很可能是因為工作較簡單；有的工作難度較大，卻無法獲得較高分?jǐn)?shù)，但這并不意味著后者的貢獻就一定小于前者。因此，只有加入工作能力方面的考核指標(biāo)，才能使考核結(jié)果真正反映出員工的整體績效。能力績效指標(biāo)的提取主要應(yīng)基于崗位績效標(biāo)準(zhǔn)中的職能標(biāo)準(zhǔn)，即以其從事的工作需要的關(guān)鍵能力為KPI。如辦公室秘書的能力KPI，主要應(yīng)包括業(yè)務(wù)知識、執(zhí)行能力、理解能力、文字表達能力等。

（6）態(tài)度績效指標(biāo)。態(tài)度績效考核涵蓋了傳統(tǒng)的對“德”、“勤”的考核，也有效彌補了業(yè)務(wù)績效和能力績效過于關(guān)注核心工作的片面性，其主要目的在于既充分反映員工的工作投入情況，又端正和引導(dǎo)員工的行為及態(tài)度傾向，也可稱為企業(yè)文化績效。態(tài)度績效既包括本職工作態(tài)度績效，也包括本職之外的周邊績效，其KPI在職能部門之間的通用性較強。前者如政治意識、大局意識、責(zé)任意識、服務(wù)意識、自律意識、團隊意識等，后者如是否主動執(zhí)行本職工作之外的任務(wù)、是否積極參加企業(yè)內(nèi)外的團體及公益活動、工作時是否表現(xiàn)出符合工作要求的工作熱情、能否主動幫助別人、是否有良好的人際關(guān)系、能否坦然面對逆境等。

（7）KPI體系的進一步優(yōu)化整合。一是對每項工作的業(yè)務(wù)績效和能力績效KPI進一步篩選。在每個員工的工作事項較多的情況下，如果教條地按照上述指標(biāo)提取法設(shè)置KPI，必然同樣導(dǎo)致KPI過多，所以有必要針對那些較容易、重復(fù)性強、基本無需支付財務(wù)成本的日常工作，對其初步KPI進一步篩選，剔除相對不重要的指標(biāo)，只保留最重要的1-2個KPI。比如工資發(fā)放、社會保障登記變更等，業(yè)務(wù)績效KPI可只考慮設(shè)置工作數(shù)量和質(zhì)量指標(biāo)，剔除及時率和成本指標(biāo)。二是對篩選整合后的KPI進行合并同類項。即分別合并到工作數(shù)量、質(zhì)量、及時率、成本指標(biāo)、能力指標(biāo)中去。三是每個部門中的同類人員適用相同的態(tài)度績效指標(biāo)。

（三）制定部門和個人年度績效計劃，為量化考核提供績效目標(biāo)

KPI體系設(shè)置后，即可依此制定部門和個人兩個層次的年度績效計劃，為量化考核提供績效目標(biāo)。換言之，KPI是橫向的流程標(biāo)準(zhǔn)，績效計劃是縱向的行動計劃，前者好比河床，后者好比河流。

1.績效計劃是指上級和下屬之間就下屬應(yīng)實現(xiàn)的工作績效目標(biāo)訂立的書面協(xié)議，它是對年度工作計劃的改進?？冃в媱澋闹贫ㄈ皂殢钠髽I(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，結(jié)合企業(yè)年度中心工作進行層層分解，依次落實、轉(zhuǎn)化為部門層次和個人層次績效計劃?？冃в媱澅淼谋眍^項目至少應(yīng)包括工作要項、績效標(biāo)準(zhǔn)、KPI、績效目標(biāo)、行動計劃等內(nèi)容。

2.績效目標(biāo)（前三項已作論述）是在KPI體系中，基于績效標(biāo)準(zhǔn)提出的工作目標(biāo)?？冃?biāo)準(zhǔn)是績效目標(biāo)的基礎(chǔ)，屬于績效評價指標(biāo)的最低標(biāo)準(zhǔn)；績效目標(biāo)是績效標(biāo)準(zhǔn)的擴展，其高度在績效標(biāo)準(zhǔn)到最高標(biāo)準(zhǔn)的范圍內(nèi)劃分等級。以黨費管理工作為例，其及時率KPI為黨費按時收齊上繳下?lián)苈?，假設(shè)其績效標(biāo)準(zhǔn)為98%，最高標(biāo)準(zhǔn)為100%，績效目標(biāo)就可以定為99%。

首先，績效目標(biāo)的制定仍然要符合SMART原則，即滿足明確具體、可衡量、可達到、相關(guān)性和時限性等五項要求；特別要強調(diào)的，一是“可達到”意味著績效目標(biāo)既要有挑戰(zhàn)性，又能經(jīng)過努力實現(xiàn)，如重復(fù)性強的事務(wù)，“零差錯率”的目標(biāo)“可達到”，但起草文件“上級作修改率為零”的目標(biāo)卻幾乎不可能實現(xiàn)，所以必須參照前者適當(dāng)調(diào)低后者的績效目標(biāo)，盡量使二者的目標(biāo)難度系數(shù)相當(dāng)；二是“時限性”要求，對重復(fù)性強的事務(wù)，不僅要在績效標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上提出更高的完成時限目標(biāo)（即比績效標(biāo)準(zhǔn)時間更短），還要盡可能明確指出其工作頻率并明示在其中。

其次，績效目標(biāo)也是一個體系，制定時必須把部門層次和個人層次的績效目標(biāo)有機統(tǒng)一起來，把工作數(shù)量、質(zhì)量、及時率、成本等方面的績效目標(biāo)有機統(tǒng)一起來。

表1 績效考核量化表

第三，績效目標(biāo)是動態(tài)的，如果遭遇業(yè)務(wù)環(huán)境大變化等對下屬來說的接近于“不可抗因素”，上級和下屬應(yīng)及時進行績效溝通，調(diào)整績效目標(biāo)，保證其切實可行。

（四）確定指標(biāo)評價方法，為量化考核提供工具

KPI體系和績效目標(biāo)體系建立后，就進入績效實施和績效溝通環(huán)節(jié)。本文主要論述績效考核環(huán)節(jié)評價方法的確定。

1.為KPI體系中的每個指標(biāo)合理確定權(quán)重。任何工作，其各個側(cè)面的重要程度各不相同。某一指標(biāo)的權(quán)重就是在指標(biāo)評價過程中對被評價對象不同側(cè)面重要程度的定量分配。因此，必須對KPI體系中的每個指標(biāo)確定其合理的權(quán)重。比如對大多數(shù)職能部門來說，內(nèi)部流程指標(biāo)的權(quán)重就應(yīng)該較大。

2.針對每個指標(biāo)采取合理的評價方法。首先是評價主體。評價主體的選擇應(yīng)該基于他們和該項工作的相關(guān)性，評價該項工作的客觀程度以及他們對該項工作了解的廣度和深度，從而確定采用上級評價法、下級評價法、第三方評價法、多向評價法（即上述各種單向評價法的組合）還是360度評價法（即將所有可能的評價主體如上級、下級、同事、自我、外部第三方等結(jié)合起來）。總體上看，部門層次KPI體系以多向評價法為主，個人層次KPI體系以上級評價法為主。其次是評價尺度。既然要量化考核，評價尺度最好統(tǒng)一采用連續(xù)型的數(shù)量評價尺度，將所有績效目標(biāo)的實現(xiàn)情況都轉(zhuǎn)化為數(shù)字尺度。不妨規(guī)定，剛好實現(xiàn)績效標(biāo)準(zhǔn)的工作其得分為及格，實現(xiàn)績效目標(biāo)其得分相當(dāng)于百分中的80分，績效上限為滿分，下限為0分。如規(guī)定0—5分為尺度區(qū)間，具體量化表見表1。

（五）量化考核樣表（見表2）

表2 量化考核樣表

三、結(jié)論與思考

綜上所述，企業(yè)職能部門的績效考核必須從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，層層分解后形成各個層次的績效標(biāo)準(zhǔn)，再從績效標(biāo)準(zhǔn)中提取、整合出KPI體系；以KPI體系為核心的流程標(biāo)準(zhǔn)建構(gòu)起來以后，再結(jié)合各個層次的年度績效計劃的制定，確定年度績效目標(biāo)；最后，通過合理確定各個KPI的評價方式，包括評價主體、評價尺度、評價時間、確定權(quán)重等，才能對各個層次的績效進行量化考核。如下圖所示：

從現(xiàn)實中看，由于各個企業(yè)的發(fā)展階段、行業(yè)特點和管理方式都各不相同，本文所述量化考核模式在技術(shù)層面的可操作性就會受到一定限制。不過，就企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展而言，企業(yè)管理必然逐步走向精細(xì)化和嚴(yán)格化，將績效從整個企業(yè)分解到部門，再量化考核到個人，激勵全體員工為實現(xiàn)更佳的績效和更高遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)而奮斗。本文所述之績效量化考核建構(gòu)模式，或許能為企業(yè)進一步推進績效管理提供一種切實可行的操作思路，甚至成為一種工具性選擇。

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