國有企業(yè)全面預算與績效管理融合運用研究

王珊

摘要：文章首先闡述了全面預算管理和績效管理的定義，并分析全面預算與績效考核相結合的意義。根據(jù)目前企業(yè)經(jīng)營中全面預算與績效管理的結合現(xiàn)狀，指出了企業(yè)全面預算管理和績效管理中存在的問題，缺乏戰(zhàn)略導向性、融合方式不恰當及企業(yè)資源配置、績效考核目標設置不合理等，通過對這些問題的分析，在如何加強全面預算與績效管理的融合運用中提出建立健全管理機構、規(guī)范全面預算管理流程、完善績效考核體系等對策，通過規(guī)范的管理流程，加強全面預算與績效管理的融合運用，提高企業(yè)管理水平。

關鍵詞：全面預算;績效管理;融合運用

黨的十八大以來，黨中央對深化國有企業(yè)改革做出重大部署，要完善中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度，增強國有企業(yè)市場主體地位，推進供給側結構性改革，實現(xiàn)國有企業(yè)從量向質的飛躍。同時隨著市場競爭日趨激烈，市場化程度也越來越成熟，國有企業(yè)的經(jīng)營管理模式漸漸趨向于市場化運營模式。為提高國企競爭力，企業(yè)需要加強和完善內(nèi)部管理體系，提高管理水平，而將全面預算管理與績效考核融合運用，能有效提升預算執(zhí)行水平，推動戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，提高企業(yè)競爭力。

一、全面預算管理、績效管理相結合的重要性

（一）全面預算管理

全面預算管理是企業(yè)根據(jù)自身的戰(zhàn)略規(guī)劃目標，將企業(yè)的各類生產(chǎn)要素納入全面預算管理體系，統(tǒng)一進行資源配置，提高資源利用率，以財務資源的最優(yōu)配置，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的達成。全面預算管理需要全員參與、涵蓋企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營全過程，是溝通企業(yè)各層級的重要工具，通過全面預算，將企業(yè)的總經(jīng)營目標分解到各部門、各環(huán)節(jié)乃至職工個人，明確工作任務，并對企業(yè)未來一段時間的生產(chǎn)經(jīng)營過程進行指導、協(xié)調，確保各部門、經(jīng)營管理各環(huán)節(jié)能夠始終按照經(jīng)營目標確定的軌道順利推進。

（二）績效管理

績效管理是根據(jù)職工所承擔工作，用各種科學的定性和定量方法，對職工完成工作的效果和對企業(yè)形成的貢獻進行考核評價，通過獎懲激發(fā)職工的積極性，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略績效目標的管理體系。績效考核指通過考核每個個體的工作完成情況，激勵和幫助職工提高績效效率，最終實現(xiàn)企業(yè)目標?？冃Ч芾硎瞧髽I(yè)人事管理中的重要組成部分，也是企業(yè)管理中重要的手段之一。

（三）二者結合的意義

從以上定義可以看出，兩者目標一致，全面預算是以公司戰(zhàn)略目標為起點和基準，將全部的經(jīng)濟活動及經(jīng)濟活動的事前、事中、事后全過程納入管理過程，各單位、各部門、各崗位、各級人員共同參與的預算管理?？冃Ч芾硎亲寙T工為企業(yè)戰(zhàn)略服務，基于目標達成制定的獎懲措施，是全面預算有效執(zhí)行的重要手段。兩者在企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)過程中，相互促進、相輔相成，全面預算將公司戰(zhàn)略目標分解到各層級，績效管理確保各部門有效承接和支撐戰(zhàn)略落地。兩者融合運用，一方面可以提高企業(yè)管理水平，能夠促進企業(yè)的各項經(jīng)營指標符合戰(zhàn)略目標;另一方面能夠促進企業(yè)經(jīng)營目標的達成，切實有效提升企業(yè)競爭力。

二、企業(yè)全面預算管理與績效管理結合現(xiàn)狀

（一）預算管理和績效管理未能有效銜接戰(zhàn)略目標

受國有企業(yè)管理體制影響，預算管理和績效管理與戰(zhàn)略目標未能有效銜接。一是預算編制模式影響預算管理功能的發(fā)揮。對于不同經(jīng)營主體，管理組織形式不同，生產(chǎn)特點不同，預算編制模式也不同。目前總公司采用的是上下結合的編制方式，預算目標先自上而下，后自下而上，在這種編制程序下，分公司的預算執(zhí)行目標在總公司的總體框架下進行預算編制，總公司決策集中度較高，分公司參與度較低，各職能部門信息交流不夠，影響預算管理功能的發(fā)揮。二是企業(yè)經(jīng)營者的任期考核與預算目標掛鉤，且預算目標中收入、利潤等財務指標比重較大，不可避免地出現(xiàn)經(jīng)營者在任期突擊收入、利潤等指標，經(jīng)營者追求短期目標，忽視長期戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

（二）預算與績效管理未找到恰當?shù)娜诤戏绞?/p>

現(xiàn)階段，國有企業(yè)已經(jīng)認識到預算管理的重要性，基本都已經(jīng)推行了全面預算管理，并沒有深刻理解預算管理與績效管理的關聯(lián)性，片面地將全面預算管理歸屬為財務部門的職責，忽視全面預算涵蓋生產(chǎn)經(jīng)營的全過程，與此同時，將績效管理簡單地歸結為員工薪酬考核，劃歸人力資源部門，忽視了績效管理應該對企業(yè)整體績效進行評價，未能將兩者實現(xiàn)有效結合，削弱了預算管理和績效管理的執(zhí)行力度，同時，企業(yè)規(guī)模越大，部門間職責劃分越細致、清晰，容易出現(xiàn)各部門僅站在自己的角度看問題，部門間協(xié)同配合難度加大。

（三）企業(yè)資源配置不合理

由于全面預算職能劃歸財務部門，財務部門單方面實施預算執(zhí)行管控。財務人員做預算時一般采用會計與核算思維，面對的多是財務指標，例如成本、費用、利潤等，主要控制耗用與實際的偏離，追求預算的精準度，存在對成本費用管控過細的現(xiàn)象，導致預算體制僵化，不利于業(yè)務經(jīng)營發(fā)展。另一方面，財務人員對業(yè)務經(jīng)營過程、環(huán)節(jié)及市場形勢了解較少，年初進行資源分配時經(jīng)常以歷史數(shù)據(jù)為基礎，就預算論預算，與業(yè)務發(fā)展實際需求結合度不夠，投入過剩形成資源浪費與資源短缺導致發(fā)展瓶頸的現(xiàn)象交織存在。比如年初預算以歷史數(shù)據(jù)為基礎做預算，企業(yè)原有業(yè)務本來已有了比較成熟的市場、渠道，有些費用可以減少投放，由于預算方式，在原有基數(shù)上做加法，造成了資源的浪費，擠占其他業(yè)務的空間。企業(yè)的新業(yè)務本來屬于開拓市場時期，需要廣告費、營銷費等大量投入，由于沒有歷史數(shù)據(jù)基數(shù)，資源分配時不占優(yōu)勢，無法獲得足夠的資源開拓市場，不能及時對企業(yè)經(jīng)營方向進行合理調整，錯過發(fā)展先機。

（四）績效考核忽略了企業(yè)內(nèi)部不同責任主體的區(qū)別

集團型企業(yè)規(guī)模大、層級多、業(yè)務復雜，受經(jīng)營產(chǎn)品種類多等因素影響，專業(yè)損益核算難度加大。在各部門、各專業(yè)未實行專業(yè)損益核算的前提下，總公司分解預算目標時，采取“一刀切”的考核方式。比如業(yè)務經(jīng)營單位在未實行專業(yè)損益核算時，沒有損益管控權限，但總公司分解預算目標時，將利潤指標考核所有部門，這就造成權、責、利不匹配，無法調動員工積極性，不利于企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

（五）績效考核指標設置不合理

一是績效考核目標，績效考核指標沒有參考市場形勢、當前業(yè)務發(fā)展等因素，直接由財務部門、人力部門設置規(guī)則，導致設置指標過高，無法調動員工積極性。二是績效考核對于管理部門流于形式，考核指標設定摻雜大量非關鍵性指標，導致績效考核不嚴格、不客觀。比如對采購部門考核時只有工作內(nèi)容指標，工作質量指標只關注資金節(jié)約成效，這樣的設置導致采購物資時只關注成本，不關注質量，招標采購規(guī)則中價格占的權重較大，價低者中標，看似是為企業(yè)降低成本，實則浪費資源。三是績效考核指標設置過多，造成戰(zhàn)略目標無法聚焦。

三、企業(yè)全面預算管理與績效評價的融合對策

（一）建立健全管理機構

加強頂層設計，圍繞提升企業(yè)競爭能力，實現(xiàn)總體戰(zhàn)略目標，建立科學規(guī)范的推進機制。一是建立健全管理機構組織，設立專門的機構負責戰(zhàn)略規(guī)劃。由企業(yè)最高層領導直接負責，進行組織和指揮，從組織上來保障預算管理的規(guī)范性、嚴肅性和權威性，使預算不流于形式，起到應有的管理作用。二是明確各部門工作職責和目標。通過全面預算的編制，明確企業(yè)內(nèi)部各部門工作任務及要達到的目標，同時明確各部門的職責權限、審批流程，各部門通力合作，各環(huán)節(jié)互相配合，運用計劃、協(xié)同、激勵、評估等手段，提升企業(yè)資源利用率。在過程管控中出現(xiàn)問題時，及時解決，協(xié)調各方，促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

（二）規(guī)范全面預算管理流程

企業(yè)全面預算管理應當建立以業(yè)務流程為導向、以責任分工為基礎，各相關部門相互配合、管理層密切聯(lián)動的工作體系。

1. 明確經(jīng)營目標

編制全面預算時，首先要明確企業(yè)經(jīng)營的總目標。戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)資源配置的方向和目標，全面預算目標制定時，要圍繞戰(zhàn)略規(guī)劃，確保戰(zhàn)略目標落地，通過實施年度滾動預算，將戰(zhàn)略目標轉換為企業(yè)年度目標，同時，將總目標分解到各部門應達到的具體目標，比如銷售目標、利潤目標、費用目標等。

2. 預算指標草案編制

在總目標確定以后，需要各部門根據(jù)具體的工作，集思廣益，在充分考慮下一年度的影響生產(chǎn)經(jīng)營活動的各項有利、不利因素，草擬初步預算，為企業(yè)總預算的編制奠定基礎。預算草案主要確定兩個方面，一是預算指標的選取，根據(jù)企業(yè)所處的階段不同，企業(yè)預算把控的方向也不同，一般國企已經(jīng)處于成熟期，市場競爭加劇、需求趨于飽和，銷售收入和利潤增速放緩，利潤率的下降使得企業(yè)在預算管理方面應當控制成本。二是預算水平的確定，可采用的方法包括基數(shù)加成法、目標導向法、標桿管理法等，這些方法在實際應用中不是獨立的，而是互為補充，根據(jù)企業(yè)的具體情況、預算項目各有側重。比如在企業(yè)的成熟期，有歷史數(shù)據(jù)可以借鑒，用基數(shù)加成法較多。

3. 編制總體預算

企業(yè)內(nèi)部各部門將其部門預算完成后，主管部門在充分研究、評定其可行性的基礎上，據(jù)以匯總編制總體預算。在匯總編制總體預算時，主管部門應當從整個企業(yè)的需要與可能出發(fā)，在對部門預算進行適當調整的基礎上，編制反映企業(yè)在預算期間應達到經(jīng)營水平的總體預算。

4. 預算的執(zhí)行與變更

全面預算中，預算執(zhí)行是流程中最重要的環(huán)節(jié)，經(jīng)過管理審批后的預算，授權預算執(zhí)行單位權利，簡化程序，提高效率。管理層實行總體控制，明確要求分公司、部門認真組織落實年度預算，并將預算分解為季度、月度計劃，將預算指標落實到責任部門和責任人，強化全員成本意識，形成預算執(zhí)行的體系。實行預算執(zhí)行時，應遵循剛柔并濟的原則，預算數(shù)字是靜止的，但資源是流動的，預算執(zhí)行過程中出現(xiàn)偏差時，剖析差異原因，及時調整、修正預算，包括預算外臨時追加、部門間調撥以及預算增減、變更等。

以集團型企業(yè)為例，經(jīng)營業(yè)務種類較多，且各專業(yè)業(yè)務間有交叉，開展專業(yè)損益核算有難度，為提高資源利用度，可以以責任中心損益結果的應用為切入點，構建責任主體全程參與，責、權、利相匹配的資源分配及管理體系，實現(xiàn)企業(yè)資源的高效配置。一是將企業(yè)內(nèi)各經(jīng)營單位建立責任中心，捋清各經(jīng)營單位責任權屬。按照“誰受益、誰承擔”原則，對于屬性清晰、能夠確認的成本直接認定到相關責任中心，對于各經(jīng)營單位之間的相互提供服務、產(chǎn)品的，按照市場價格，將收入、成本分別歸屬到相關責任單位;二是責任中心全程參與全面預算，按照“誰干事誰花錢、誰花錢誰擔責”原則，責任中心負責預算編制，財務部門做好輔導，將經(jīng)營單位熟悉市場行情及業(yè)務流程的優(yōu)勢與財務部門自身的專業(yè)優(yōu)勢相結合，有效提高企業(yè)資源的配置。三是合理制定預算目標，預算目標要充分考慮責任中心的資源潛力，分析投入產(chǎn)出效益，論證預估創(chuàng)造效益過程，為下一步績效考核提供參照標準。

（三）完善績效考核體系

企業(yè)通過預算對現(xiàn)有資源進行合理配置，并通過全面預算將戰(zhàn)略目標分解至相關的業(yè)務部門、責任中心。將各業(yè)務部門、責任中心分解目標導入績效考核管理體系，定期追蹤目標完成情況，及時跟進完成情況，通過對預算完成情況的評價，利用績效考核的監(jiān)督、激勵等手段，充分調動員工積極性，促使個人階段目標不斷實現(xiàn)的同時，也不斷向企業(yè)的戰(zhàn)略目標靠攏。

1. 績效考核指標的設定

一是合理設置考核指標?？冃Э己酥贫戎兄笜说脑O定起著至關重要的作用，績效考核的指標要選擇能夠全面、真實地反映被評價對象的業(yè)績，還要與整體的戰(zhàn)略目標一致，考核指標能量化的盡量量化，不能量化的指標，要通過重點項目、重點任務的方式下達，細化流程，能夠盡量客觀公正地考核被評價對象。二是考核指標要關注預算的實現(xiàn)質量，比如考核利潤指標的完成，利潤指標的完成是通過增加銷售收入、節(jié)約成本、費用控制等方式達成的，而不是通過資產(chǎn)變賣、補貼等方式完成;三是考核數(shù)據(jù)要能夠低成本獲得。

2. 建立預算分析機制

績效考核不能只關注結果，不關注過程。各責任中心要對預算執(zhí)行情況定期進行分析，對比與預算目標的差異，分析差異原因，及時調整經(jīng)營策略，同時根據(jù)績效考核指標完成情況不斷改進、優(yōu)化績效考核體系，確?？己私Y果更貼近實際情況，更好地起到激勵作用。

3. 建立預算預警機制

對于重點戰(zhàn)略績效考核指標要重點進行監(jiān)控，設立重點考核指標報警臨界點，當實際執(zhí)行結果達到或接近臨界值時，及時查明原因，采取措施，將偏差控制在最小范圍。

4. 落實好層級考核責任

一是增加績效考核頻次，一般企業(yè)績效考核制定的是多為年績效考核指標，但為了實施有效的績效追蹤，應該增加績效考核頻次，比如季度考核、月考核等;二是績效考核細則及考核結果要及時通報，抓好結果應用，通過考核結果不斷發(fā)現(xiàn)新問題，及時制定措施進行整改。

（四）加快企業(yè)信息化建設

隨著預算編制越來越細化，考評從目標到結果的中間環(huán)節(jié)越來越細化，控制規(guī)則越來越復雜，分析的角度越來越全面。企業(yè)的預算管理成為一項涉及多業(yè)務系統(tǒng)的信息管理工程，需要具備強大的數(shù)據(jù)管理功能，管理歷史數(shù)據(jù)、預測數(shù)據(jù)、實際業(yè)務數(shù)據(jù)、分析數(shù)據(jù)，同時需要支持與其他業(yè)務系統(tǒng)的數(shù)據(jù)交換。比如設定預算目標時，需要結合內(nèi)部業(yè)務數(shù)據(jù)、未來預測數(shù)據(jù)、外部行業(yè)信息等大量的數(shù)據(jù)支撐。加快企業(yè)信息化建設，有助于決策層快速對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境做出反應，提升企業(yè)的管理效能。同時能夠縮短企業(yè)內(nèi)部環(huán)節(jié)流程，集團企業(yè)規(guī)模大、業(yè)務種類多，組織機構管理龐大，內(nèi)部處理環(huán)節(jié)流程多，通過對數(shù)據(jù)信息化的管理，縮短企業(yè)內(nèi)部環(huán)節(jié)流程的同時，能夠實現(xiàn)內(nèi)部資源的優(yōu)化使用。

（五）提高員工對全面預算及績效管理的認識

首先，要加強中高層管理者對全面預算及績效管理的認識和重視，中高層管理者應該對全面預算及績效管理有深層次的理解和認同，并且能夠將兩者結合作為實現(xiàn)戰(zhàn)略績效目標的輔助手段;其次，要做好全員的宣傳和溝通。強調預算管理和績效管理不僅僅是財務部門、人力部門的工作，而是整個企業(yè)的工作，涉及每個部門、每個員工，并且將這種管理意識滲透到企業(yè)各層級員工層面。

四、結語

從以上的論述中可以看出，預算管理和績效管理之間在不同層次中存在對應關系，預算管理要真正實現(xiàn)輔助戰(zhàn)略績效的作用，需要與績效管理相結合，形成一套完整的企業(yè)控制體系，預算管理提供經(jīng)營目標，績效管理做好中間環(huán)節(jié)管控，兩者之間相互聯(lián)系，相輔相成。企業(yè)將兩者融合運用，能夠有效提升整體管理水平。

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（作者單位：中國郵政集團有限責任公司河北省分公司）