廣西高校多校區(qū)行政管理優(yōu)化策略探析

【摘要】本文在總結(jié)廣西區(qū)內(nèi)多校區(qū)高校基本情況的基礎(chǔ)上，分析多校區(qū)高校在行政管理上存在的突出問題，探索更有效的多校區(qū)行政管理辦法，提出以下優(yōu)化策略：進(jìn)一步理順職責(zé)關(guān)系，健全多校區(qū)管理體系與運(yùn)行機(jī)制;強(qiáng)化辦學(xué)成本控制和優(yōu)化校區(qū)功能布局，推動(dòng)學(xué)校資源共享、集約化發(fā)展;強(qiáng)化正向激勵(lì)考核機(jī)制建設(shè)，進(jìn)一步加強(qiáng)管理團(tuán)隊(duì)建設(shè);注重人文關(guān)懷，推動(dòng)多校區(qū)校園文化深度融合。

【關(guān)鍵詞】廣西高校 多校區(qū) 行政管理

【中圖分類號(hào)】G64 【文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼】A

【文章編號(hào)】0450-9889（2022）18-0007-05

近年來，我國高等教育駛上發(fā)展快車道，根據(jù)教育部發(fā)布的信息，2021年全國共有高等學(xué)校3 012所，全國普通、職業(yè)本?？乒舱猩? 001.32萬人，全國普通、職業(yè)本?？乒灿性谛Ｉ? 496.13萬人，各種形式的高等教育在學(xué)總規(guī)模4 430萬人，高等教育毛入學(xué)率57.8%。高校學(xué)生規(guī)模不斷擴(kuò)大，意味著校區(qū)面積也需要相應(yīng)擴(kuò)大。許多高校在國家政策的指引下進(jìn)行了合并重組，不少高校建立了分校區(qū)，分校區(qū)的建成使用對(duì)我國高等教育的發(fā)展產(chǎn)生了積極影響。與單校區(qū)相比，多校區(qū)在管理運(yùn)行上呈現(xiàn)出新的特點(diǎn)，也面臨新的問題，促使高校不斷探索行政管理的新模式。筆者以廣西區(qū)內(nèi)有多個(gè)校區(qū)的高校為例，梳理多校區(qū)高校在行政管理中存在的主要問題，并提出針對(duì)性的優(yōu)化策略，以期為提高多校區(qū)高校行政管理效率提供參考。

一、廣西多校區(qū)高?；靖艣r

截至2021年9月30日，廣西高校（包括本科院校以及高職高專院校）共計(jì)85所。按學(xué)校類型劃分，其中本科院校38所，占45%;?？茖W(xué)校47所，占55%。按校區(qū)數(shù)量劃分，單校區(qū)34所（本科院校11所、專科學(xué)校23所），占40%;多校區(qū)（有2個(gè)及以上校區(qū)）高校51所（本科院校27所，?？茖W(xué)校24所），占60%。具體見表1。

在廣西38所本科院校中，只有1個(gè)校區(qū)的本科院校共11所，占29%;有多個(gè)校區(qū)的本科院校共27所，占71%，其中，有2個(gè)校區(qū)的14所，有3個(gè)校區(qū)的8所，有4個(gè)校區(qū)的5所，見圖1。

在廣西47所?？茖W(xué)校中，只有1個(gè)校區(qū)的?？茖W(xué)校共23所，占49%;有多個(gè)校區(qū)的?？茖W(xué)校共24所，占51%，其中，有2個(gè)校區(qū)的16所，有3個(gè)校區(qū)的6所，有4個(gè)校區(qū)和5個(gè)校區(qū)的各1所，見圖2。

一座城市的高校數(shù)量在一定程度上能反映這座城市的教育水平。南寧作為廣西的首府，是廣西高校最多的城市，在全國的省會(huì)城市中，南寧的高?？偭刻幵谥杏巍?jù)統(tǒng)計(jì)，主校區(qū)在南寧的高校共有38所，占廣西高校的45%，其中有多個(gè)校區(qū)的30所，占廣西多校區(qū)高校的59%;其次是桂林，主校區(qū)在桂林的高校共有11所，占廣西高校的13%，其中有多個(gè)校區(qū)的7所，占廣西多校區(qū)高校的13%。在高校數(shù)量上，南寧遠(yuǎn)多于桂林。南寧高校多，大學(xué)城也多，目前，南寧共有4個(gè)大學(xué)城，分別是西鄉(xiāng)塘大學(xué)城、五合大學(xué)城、明陽大學(xué)城、武鳴大學(xué)城（南寧教育園區(qū)）。廣西高校所在地區(qū)分布統(tǒng)計(jì)情況具體見表2。

多校區(qū)高校主要有擴(kuò)建型（學(xué)校因校園面積有限另擇新地建新校區(qū)，而成為多校區(qū)格局）、合并型（由多所學(xué)校合并后形成多校區(qū)格局）和混合型（合并和擴(kuò)建兩者兼有）三種。廣西高校多校區(qū)辦學(xué)的主要原因是，作為后發(fā)展欠發(fā)達(dá)民族地區(qū)，教育一直面臨著擴(kuò)大總量和提高質(zhì)量的雙重壓力，近年來高等教育毛入學(xué)率逐年增長，但與全國平均水平仍有一定差距，這勢(shì)必要求高校進(jìn)一步拓展辦學(xué)空間。校園面積有限是不少高校面臨的現(xiàn)實(shí)問題，在原有的校區(qū)之外建設(shè)分校區(qū)成為大多數(shù)高校的選擇。同時(shí)，由于城市市區(qū)內(nèi)發(fā)展空間有限，只能往外拓展，就形成了不同城區(qū)建“大學(xué)城”的聚集效應(yīng)，少數(shù)高校甚至出現(xiàn)了跨地級(jí)市建分校區(qū)的情況。

二、廣西高校多校區(qū)行政管理存在的主要問題

與單校區(qū)相比，多校區(qū)辦學(xué)面臨校區(qū)地點(diǎn)分散、管理體制和運(yùn)行機(jī)制不夠完善、校區(qū)功能定位不夠清晰、辦學(xué)運(yùn)行成本投入增大、人才隊(duì)伍不夠穩(wěn)定、校園文化融合度不夠等問題。從單一校區(qū)到多校區(qū)辦學(xué)，如果在管理上不加以調(diào)整和優(yōu)化，勢(shì)必會(huì)降低管理效能，影響學(xué)校整體運(yùn)行效率。

（一）管理體制和運(yùn)行機(jī)制不夠完善，整體管理效能有待提升

高校多校區(qū)辦學(xué)已成為一種普遍現(xiàn)象，如何結(jié)合學(xué)校自身的歷史原因和現(xiàn)實(shí)需要，建立符合學(xué)校自身特點(diǎn)的多校區(qū)管理模式，是不少學(xué)者關(guān)注的問題。目前，多校區(qū)高校的行政管理模式主要有三種：一是以“條”為主、職能縱向延伸的管理模式;二是以“塊”為主、職能橫向拓展的管理模式;三是“條”“塊”結(jié)合、職能縱橫交叉的管理模式。這些管理模式各有弊端，比如，以“條”為主的管理模式一般是將管理權(quán)集中在校本部，行政管理、教學(xué)管理、科研管理、學(xué)生管理、后勤管理等職能向其他校區(qū)縱向延伸，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)難度大，延伸管理效率低、成本高;以“塊”為主的管理模式一般是將管理權(quán)切割分布在各校區(qū)，在各校區(qū)成立管理委員會(huì)進(jìn)行管理，但容易形成“各自為政”的局面，力量的分散不利于學(xué)校資源的整合和文化的融合;而“條”“塊”結(jié)合的管理模式則是綜合運(yùn)用集權(quán)和分權(quán)的方式，但容易出現(xiàn)權(quán)責(zé)不清、管理邊界和權(quán)限模糊、多頭管理等問題。如何形成組織架構(gòu)明晰、責(zé)權(quán)邊界清晰、運(yùn)行順暢的多校區(qū)管理模式，還需進(jìn)一步探索。

（二）校區(qū)功能定位不夠明晰，行政管理力量分配不均勻

校區(qū)功能定位是多校區(qū)辦學(xué)頂層設(shè)計(jì)的問題，必須站在學(xué)校長遠(yuǎn)發(fā)展的角度進(jìn)行分析和研判。分校區(qū)多建在較為偏遠(yuǎn)的郊區(qū)，為了保持管理的便利和提高招生的吸引力，許多高校都將本部設(shè)在市區(qū)，學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)班子及行政管理主力軍一般也都在校本部，必然導(dǎo)致管理力量在各校區(qū)間的不均衡，尤其是新生聚集地的分校區(qū)，沒有有力的管理力量支撐，特別是在入駐初期，管理服務(wù)跟不上的現(xiàn)象較為普遍。在高校擴(kuò)招的背景下，新建校區(qū)的主要功能是承載擴(kuò)招生源的增量，有的學(xué)校在入駐新校區(qū)初期，往往急于安排新生入駐新校區(qū)，而未充分考量如何在各校區(qū)優(yōu)化專業(yè)布局，因此難以形成專業(yè)集群式發(fā)展格局。

（三）多校區(qū)辦學(xué)成本增加，財(cái)務(wù)運(yùn)行管理難度加大

高校多校區(qū)辦學(xué)成本可分為新校區(qū)建設(shè)階段的辦學(xué)成本和新校區(qū)正常運(yùn)作階段的成本費(fèi)用。一是新校區(qū)擴(kuò)建成本巨大，一般包括：在新校區(qū)建設(shè)上的巨額投資，即從前期征地、規(guī)劃、建筑設(shè)計(jì)、施工到后期配套設(shè)備支持，資金投入都很大;新校區(qū)建設(shè)期間的利息成本;各種稅款。當(dāng)前，雖然國家和地區(qū)采用發(fā)行政府債券、貸款貼息等方式支持高校新校區(qū)建設(shè)，但對(duì)高校尤其是原先辦學(xué)基礎(chǔ)就比較薄弱的學(xué)校，動(dòng)輒十幾億元甚至幾十億元的建設(shè)費(fèi)用，無疑是巨大的負(fù)擔(dān)，導(dǎo)致一些學(xué)校長期處于債務(wù)高壓、財(cái)務(wù)運(yùn)行困難的狀態(tài)，也因此在一定程度上影響了新校區(qū)工程及配套設(shè)施的建設(shè)進(jìn)度及質(zhì)量，進(jìn)而影響學(xué)院行政管理的運(yùn)行效率。二是新校區(qū)正常運(yùn)行階段成本大，一般涉及三個(gè)方面：第一，后勤服務(wù)等成本費(fèi)用增多，如由于多校區(qū)通勤，交通運(yùn)輸經(jīng)費(fèi)增多、通信花費(fèi)增加;第二，資源配置重復(fù)，共享利用率不高，新校區(qū)初期往往各方面建設(shè)還不夠完善，教學(xué)科研設(shè)備、館藏圖書等難以滿足教學(xué)需要，實(shí)驗(yàn)儀器、技術(shù)設(shè)備、紙質(zhì)書籍等資源也不能集中共享利用，而有的高校主要將在校生安排在新校區(qū)，也會(huì)出現(xiàn)老校區(qū)資源閑置浪費(fèi)的現(xiàn)象。三是人力資源管理成本提高，主要體現(xiàn)在：多校區(qū)的運(yùn)行需要一定數(shù)量的管理人員、保障人員以及硬件設(shè)施維護(hù)人員，多校區(qū)工作人員增多，人力資源成本增加。

（四）分校區(qū)教職工通勤時(shí)間長，人才隊(duì)伍不穩(wěn)定

分校區(qū)一般建在距離老校區(qū)較遠(yuǎn)的郊區(qū)，遠(yuǎn)離市區(qū)中心，如桂林多校區(qū)高校的分校區(qū)主要集中在臨桂區(qū)、南寧新建的大學(xué)城在武鳴區(qū)。一般校區(qū)間通勤需要1—2個(gè)小時(shí)，增加了分校區(qū)教職工的通勤時(shí)間。尤其是采用“條”式管理模式的高校，會(huì)議、培訓(xùn)及辦事主要在校本部開展，如需要向?qū)W校職能部門提交紙質(zhì)版材料，則必須在上班時(shí)間內(nèi)交回至校本部，造成“兩頭跑”現(xiàn)象，無形中也會(huì)增加工作量。雖然一些高校設(shè)置了一定的績效獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目來彌補(bǔ)分校區(qū)的教職工，如只要到新校區(qū)上班的教職工，學(xué)校每日給予其一定數(shù)額的績效獎(jiǎng)勵(lì)，但部分教職工依然會(huì)因存在較大的心理落差而選擇辭職，導(dǎo)致人才流失。

（五）各校區(qū)文化建設(shè)水平不一，校園文化融合難度較大

校園文化的形成需要時(shí)間的積淀，也需要師生的智慧創(chuàng)造和延續(xù)，不能一蹴而就。很多高校的分校區(qū)一邊建設(shè)一邊使用，在分批完善配套設(shè)施設(shè)備的過程中，往往更加注重保障教學(xué)的教室、實(shí)驗(yàn)室的建設(shè)，以及滿足學(xué)生吃、住等基本需求的宿舍、食堂等設(shè)施的建設(shè)，而文化藝術(shù)方面的設(shè)施，如運(yùn)動(dòng)場(chǎng)、藝術(shù)樓、文化長廊、綠植景觀等的建設(shè)則相對(duì)滯后，導(dǎo)致校園文化的內(nèi)涵不夠突出，校園文化的傳承力度不足;另外，由于很多教職工的住地距離分校區(qū)較遠(yuǎn)，教職工每日“來去匆匆”，除上課時(shí)間，與學(xué)生交流的時(shí)間不多;再者，大多數(shù)高校的分校區(qū)都建在城郊，空間的距離導(dǎo)致各校區(qū)聯(lián)合開展活動(dòng)的機(jī)會(huì)有限，校區(qū)之間文化交流不多，一定程度上增加了各校區(qū)文化融合的難度;加上高校與周邊地區(qū)缺乏良性互動(dòng)，也不利于新校區(qū)校園文化的形成和發(fā)展。

三、廣西高校多校區(qū)行政管理的優(yōu)化策略

（一）進(jìn)一步理順職責(zé)關(guān)系，健全多校區(qū)管理體系與運(yùn)行機(jī)制

提高高校多校區(qū)行政管理的效能，關(guān)鍵在于建立科學(xué)、合理、有效的管理體系和運(yùn)行機(jī)制。只有合理設(shè)置校本部和各分校之間的管理權(quán)限和邊界，理順各校區(qū)、各層級(jí)人員的職責(zé)關(guān)系，發(fā)揮學(xué)校各方面的管理合力，才能提高高校資源整合效能與人才培養(yǎng)質(zhì)量。

首先，要進(jìn)一步做好頂層設(shè)計(jì)。高校要謀篇布局、凝聚共識(shí)，堅(jiān)持“一個(gè)大學(xué)”的辦學(xué)理念，形成統(tǒng)一的規(guī)章制度、管理原則、文化脈絡(luò)。應(yīng)立足宏觀層面，對(duì)各項(xiàng)工作進(jìn)行全面部署和總體規(guī)劃，重點(diǎn)搭建各校區(qū)教學(xué)科研、學(xué)生管理、后勤服務(wù)等各領(lǐng)域工作聯(lián)席會(huì)議、線上會(huì)商等交流平臺(tái)，健全各重點(diǎn)領(lǐng)域檢查評(píng)估與評(píng)價(jià)體系，推動(dòng)橫向部門跨界整合，管理主體與職能部門條塊結(jié)合。推進(jìn)分校區(qū)扁平化管理，構(gòu)建并完善適合本校協(xié)調(diào)發(fā)展的多校區(qū)管理體系，形成全?！耙槐P棋”的管理格局。

其次，要優(yōu)化管理架構(gòu)。在管理機(jī)制上始終堅(jiān)持集權(quán)和分權(quán)的統(tǒng)一，堅(jiān)持治理與管理協(xié)同推進(jìn)。在學(xué)校層面，需要總攬全局、宏觀調(diào)控，彰顯戰(zhàn)略的整體性，如筆者所在學(xué)校每學(xué)年編制《黨政要?jiǎng)?wù)手冊(cè)目錄》，將學(xué)年內(nèi)學(xué)校的大事、要事按時(shí)間節(jié)點(diǎn)進(jìn)行安排，強(qiáng)化責(zé)任落實(shí)，注重提醒督辦，對(duì)重大事項(xiàng)進(jìn)行項(xiàng)目化推進(jìn);在校區(qū)層面，不同校區(qū)、院系之間發(fā)揮主觀能動(dòng)性，在宏觀原則和合理權(quán)限范圍內(nèi)，負(fù)責(zé)具體工作推進(jìn)任務(wù)，如活動(dòng)組織、日常教育、常規(guī)管理等，既能防止權(quán)力過于集中，又能避免職權(quán)過度分散的極端情況出現(xiàn)，形成校本部與其他校區(qū)協(xié)同統(tǒng)一、高效運(yùn)行的局面。

最后，理順各層級(jí)職責(zé)關(guān)系。在保障各方權(quán)益以及多校區(qū)高效運(yùn)行的基礎(chǔ)上，學(xué)校應(yīng)進(jìn)一步理順各個(gè)校區(qū)、院系及部門之間的權(quán)利與責(zé)任分工、隸屬關(guān)系，自上而下發(fā)揮好學(xué)校各層級(jí)的作用，持續(xù)推進(jìn)“放管服”（簡政放權(quán)、放管結(jié)合、優(yōu)化服務(wù)），從而最大限度地發(fā)揮好各層級(jí)人、財(cái)、物的功效，同時(shí)給予各校區(qū)二級(jí)學(xué)院在人、財(cái)、物方面的自主權(quán)，保證各項(xiàng)管理工作高效運(yùn)行。

（二）強(qiáng)化辦學(xué)成本控制和優(yōu)化校區(qū)功能布局，推動(dòng)學(xué)校資源共享、集約化發(fā)展

辦學(xué)成本最小化，是高校多校區(qū)管理追求的目標(biāo)之一。要控制好辦學(xué)成本，一方面要有效控制分校區(qū)建設(shè)期間的成本。教育是國之大計(jì)，地方政府以及教育行政部門要增加對(duì)大學(xué)城、高校新建校區(qū)建設(shè)的資金投入。如通過財(cái)政預(yù)算支持、適當(dāng)增加社會(huì)融資額度、政府債券發(fā)行及貸款貼息、化債、協(xié)調(diào)推進(jìn)PPP建設(shè)模式等方式，緩解高校建設(shè)新校區(qū)資金短缺的問題。一方面要有效控制新校區(qū)正常運(yùn)行階段的成本，在優(yōu)化管理體制和運(yùn)行機(jī)制的基礎(chǔ)上，做好人力以及交通運(yùn)行的成本控制最優(yōu)方案，強(qiáng)化精細(xì)化管理。如安排人員在固定校區(qū)上班，利用信息化手段提前統(tǒng)計(jì)每天乘坐通勤車輛的人員，根據(jù)實(shí)際需求派車，從而達(dá)到節(jié)約開支的目的。此外，黨委、政府及發(fā)改委、交通等部門聯(lián)合優(yōu)化大學(xué)城的交通網(wǎng)絡(luò)布局，在大學(xué)城附近設(shè)置城際高鐵、地鐵、輕軌等站點(diǎn)，讓多校區(qū)高校師生享受“半小時(shí)”生活圈。

校區(qū)功能布局的優(yōu)化關(guān)系著資源利用的最大化。要進(jìn)一步強(qiáng)化系統(tǒng)觀念，從學(xué)?？傮w規(guī)劃發(fā)展的高度明確各校區(qū)的功能定位，主校區(qū)可主要安排學(xué)校黨政指揮中心、網(wǎng)絡(luò)中心及各職能部門主要辦公場(chǎng)所，布局與市區(qū)產(chǎn)業(yè)緊密結(jié)合的學(xué)科專業(yè)。比如，西鄉(xiāng)塘大學(xué)城的高校主校區(qū)可結(jié)合廣西“強(qiáng)首府戰(zhàn)略”重點(diǎn)打造的電子信息產(chǎn)業(yè)集群、先進(jìn)裝備制造產(chǎn)業(yè)集群、生物醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)集群等，依托南寧·中關(guān)村科技園、中國—東盟信息港南寧核心基地等重點(diǎn)園區(qū)、基地，謀劃和調(diào)整學(xué)科專業(yè)建設(shè)，建立校企合作基地。其他分校區(qū)結(jié)合各院系發(fā)展目標(biāo)，充分考慮校區(qū)所在地周邊的重點(diǎn)產(chǎn)業(yè)發(fā)展情況，主動(dòng)推進(jìn)資源共享、聯(lián)動(dòng)，如武鳴大學(xué)城的學(xué)科專業(yè)建設(shè)發(fā)展可與武鳴區(qū)沃柑種植等現(xiàn)代特色農(nóng)業(yè)、生物天然氣及綠色創(chuàng)意印刷等重點(diǎn)產(chǎn)業(yè)，以及壯鄉(xiāng)文化生態(tài)旅游等服務(wù)業(yè)相結(jié)合，通過建設(shè)產(chǎn)教融合示范基地等方式，推動(dòng)城校融合發(fā)展。

現(xiàn)代信息化手段的應(yīng)用是沖破空間局限、信息傳播壁壘，打造高效便捷管理方式的重要方式。為此，可運(yùn)用大數(shù)據(jù)、云網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)等現(xiàn)代智能手段，在工作中融入辦公自動(dòng)化、新興傳媒技術(shù)和自媒體服務(wù)等輔助管理手段，打造技術(shù)支持下高效便捷的多校區(qū)管理方式。如筆者所在的學(xué)校實(shí)施“智慧廣商院”工程，推進(jìn)一站式服務(wù)大廳業(yè)務(wù)事項(xiàng)全覆蓋，并完善校園一卡通服務(wù)平臺(tái)，推行“一張表管理”和“一站式服務(wù)”。此外，還建立了校園治理決策體系，建立完整、準(zhǔn)確、即時(shí)的全域數(shù)據(jù)，消除信息孤島，推動(dòng)校級(jí)數(shù)據(jù)決策建模，逐步形成了“可感知、可診斷、可分析、可自愈”的新型校園生態(tài)。

（三）強(qiáng)化正向激勵(lì)考核機(jī)制建設(shè)，進(jìn)一步加強(qiáng)管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)

高校多校區(qū)行政管理工作的高效運(yùn)行，需要有一支高水平的管理團(tuán)隊(duì)。高校管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)需做好以下四方面的工作。

一是注重招聘定崗定責(zé)和入職教育。多校區(qū)高校在招聘管理人員時(shí)即要定崗定責(zé)，明確人員工作崗位、基本職責(zé)及工作地點(diǎn)。還要對(duì)新進(jìn)管理人員進(jìn)行系統(tǒng)的入職教育培訓(xùn)，通過“一人一策”引導(dǎo)他們做好職業(yè)規(guī)劃，并舉辦入職宣誓儀式等，增強(qiáng)他們的事業(yè)心和職業(yè)榮譽(yù)感。

二是注重管理團(tuán)隊(duì)素質(zhì)和能力的培養(yǎng)。首先，建立“傳、幫、帶”機(jī)制。如筆者所在的學(xué)校制訂了青年教師“傳、幫、帶”制度，對(duì)新進(jìn)的行政管理人員均安排相應(yīng)資質(zhì)的行政導(dǎo)師對(duì)其進(jìn)行為期一年的指導(dǎo)，同時(shí)明確導(dǎo)師及新進(jìn)人員的工作任務(wù)，并對(duì)導(dǎo)師工作進(jìn)行考核。其次，圍繞行政人員的組織協(xié)調(diào)、創(chuàng)新能力、現(xiàn)代化管理技術(shù)等綜合能力，舉辦專題培訓(xùn)或外派培訓(xùn)，針對(duì)行政管理實(shí)踐性較強(qiáng)的特點(diǎn)采取行動(dòng)學(xué)習(xí)法，提高行政人員的履職能力。

三是加強(qiáng)績效考核。構(gòu)建完善的考核指標(biāo)體系，可結(jié)合崗位職責(zé)和年度工作重點(diǎn)，制訂年度、季度、月度任務(wù)清單，強(qiáng)化目標(biāo)管理，設(shè)計(jì)精準(zhǔn)的考核指標(biāo)。堅(jiān)持分級(jí)分類考核，對(duì)部門主要負(fù)責(zé)人、部門副職、科室干部實(shí)行分類考核，對(duì)在偏遠(yuǎn)校區(qū)工作的人員在績效上予以政策傾斜，充分體現(xiàn)“兼顧平衡”“多勞多得”。同時(shí)，注重考核結(jié)果的運(yùn)用，將考核結(jié)果與評(píng)先評(píng)優(yōu)、崗位競(jìng)聘、職稱晉升、干部選任等掛鉤，對(duì)考核結(jié)果排名靠后的人員進(jìn)行約談、提醒。

四是完善崗位交流及干部能上能下機(jī)制。完善崗位調(diào)整機(jī)制，促進(jìn)校內(nèi)輪崗交流，并建立容錯(cuò)糾錯(cuò)清單，鼓勵(lì)敢闖敢干。同時(shí)，健全干部能上能下機(jī)制，營造以擔(dān)當(dāng)立身、憑實(shí)績進(jìn)步的干部成長環(huán)境。

（四）注重人文關(guān)懷，推動(dòng)多校區(qū)校園文化深度融合

對(duì)在較為偏遠(yuǎn)校區(qū)上班的教職工，要予以獎(jiǎng)勵(lì)性績效政策傾斜，同時(shí)，完善校區(qū)服務(wù)功能，建設(shè)教工公寓以滿足教職工午休、值班等需求。有條件的高?？煽紤]建設(shè)教職工共享廚房、母嬰關(guān)愛室、職工之家等場(chǎng)所，以滿足教職工個(gè)性化需求和文化需求，增強(qiáng)教職工對(duì)校區(qū)的情感認(rèn)同。打造豐富多彩、特色鮮明的校園文化，是提高多校區(qū)高校師生向心力和凝聚力的重要途徑。多校區(qū)的校園文化融合既要傳承母體校區(qū)的優(yōu)良傳統(tǒng)，又要結(jié)合時(shí)代特征、各校區(qū)地域環(huán)境、社會(huì)發(fā)展需求和校園文化的特點(diǎn)，不斷創(chuàng)新文化內(nèi)容和文化發(fā)展模式，豐富和提升文化的內(nèi)涵和層次，推動(dòng)校園文化向前發(fā)展。對(duì)此，一方面要注重構(gòu)建校園文化形態(tài)，可在新校區(qū)突顯學(xué)校的標(biāo)志系統(tǒng)，如校徽、校訓(xùn)、標(biāo)志性建筑、雕塑等，還要注重提升校園山水草木、雕塑建筑的文化品位，比如糧食行業(yè)背景高校，可考慮在新校區(qū)打造稻作文化小公園，以強(qiáng)化環(huán)境育人的效果。另一方面要建立健全校區(qū)間文化互動(dòng)機(jī)制，充分發(fā)揮學(xué)生社團(tuán)在校園文化建設(shè)中的獨(dú)特作用，建立跨校區(qū)大學(xué)生社團(tuán)活動(dòng)機(jī)制，如組織巡回文藝演出;創(chuàng)新高校多校區(qū)社團(tuán)網(wǎng)絡(luò)信息活動(dòng)，如開設(shè)“網(wǎng)絡(luò)虛擬社團(tuán)”等。同時(shí)，校區(qū)間加強(qiáng)學(xué)術(shù)交流，可舉辦學(xué)術(shù)報(bào)告、專業(yè)講座等活動(dòng)促進(jìn)各校區(qū)的文化融合。

高校多校區(qū)行政管理工作涉及方方面面的問題，在發(fā)展過程中既有諸多有利因素，也有難以解決的障礙和問題，必須以全新的發(fā)展思路、運(yùn)行機(jī)制和管理手段去研究和處理，并以積極的態(tài)度面對(duì)挑戰(zhàn)，進(jìn)行大膽探索，才能使學(xué)校的發(fā)展進(jìn)入新的階段，躍上新的臺(tái)階。

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注：本文系2016年度廣西職業(yè)教育教學(xué)改革研究重大招標(biāo)課題“職業(yè)院校常規(guī)管理應(yīng)用研究與實(shí)踐”（GXZJ2016ZD33）的研究成果。

作者簡介：李筱翎（1980— ），廣西岑溪人，講師，研究方向?yàn)槁殬I(yè)教育。