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    公立醫(yī)院門診部績效考核模式探索

    2022-05-10 18:56:58林燕
    關(guān)鍵詞:量化考核職能部門績效管理

    林燕

    摘要:職能部門是公立醫(yī)院的重要組成部分,負(fù)責(zé)行政管理相關(guān)工作,包括規(guī)章制度擬定、信息上傳下達(dá)、資源分配及調(diào)度等功能,目前公立醫(yī)院職能部門由于工作形式多樣化,部門間職能工作不能合理進(jìn)行量化考核,職能部門分配按照平均主義等形式開展,即便開展職能部門各部門職能工作考核評(píng)價(jià)及互評(píng)工作后,按照評(píng)價(jià)規(guī)則制定各部門、各崗位系數(shù),但是在互評(píng)過程中,各部門間主觀意思過重,不能客觀、公正、公平反映各部門實(shí)際工作創(chuàng)造的有形及無形價(jià)值。本文著重討論公立醫(yī)院門診部績效考核模式探討,尤其在于該部門在醫(yī)院實(shí)際功能定位中界定為職能+臨床方式,在職能管理權(quán)限、多頭管理、績效考核方面進(jìn)行闡述;

    關(guān)鍵詞:公立醫(yī)院;職能部門;績效管理;多頭管理;量化考核

    【中圖分類號(hào)】 R197.3 【文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼】 A? ? ? 【文章編號(hào)】2107-2306(2022)07--02

    公立醫(yī)院主要有臨床科室、醫(yī)技部門、職能部門、后勤部門四大版塊組成,其中醫(yī)院的有效運(yùn)轉(zhuǎn)離不開職能部門的行政管理、協(xié)調(diào)調(diào)度、資源分配、信息傳達(dá)、監(jiān)督等工作,職能部門工作對(duì)醫(yī)院的運(yùn)營、領(lǐng)導(dǎo)決策、服務(wù)品質(zhì)等產(chǎn)生了重要影響,門診部作為窗口部門,在行政劃分中屬于職能部門,在工作性質(zhì)類別屬于臨床科室,介于兩者之間,院級(jí)績效考核方案并沒有完全按照職能分配機(jī)制操作,可提取量化指標(biāo)的績效定價(jià)也未完全按照臨床考核指標(biāo)執(zhí)行,基于醫(yī)院整體績效考核方案的實(shí)施前提下,如何更好的體現(xiàn)門診部工作內(nèi)涵及員工個(gè)人價(jià)值,從內(nèi)部績效考核方面進(jìn)行考核方案調(diào)整,同時(shí)門診部人員類別也分為四大類,分別為護(hù)士、醫(yī)師、行政干事、導(dǎo)醫(yī)。人員類別多樣性,多頭管理,均導(dǎo)致門診部涉及管理權(quán)限、管理范疇、管理權(quán)重需要多方平衡方能體現(xiàn)勞動(dòng)者積極性及個(gè)人價(jià)值。

    1. 門診部績效管理現(xiàn)狀

    1.1 門診部工作性質(zhì)多樣化

    門診部作為職能部門,與醫(yī)務(wù)部、護(hù)理部等部門平行,對(duì)于醫(yī)院內(nèi)部負(fù)責(zé)整個(gè)門診部的管理及行政安排工作,同時(shí)協(xié)調(diào)各??圃\區(qū)的協(xié)調(diào)、人員調(diào)配、信息傳達(dá)、督導(dǎo)考核等工作,在職能部門間負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)、溝通、資源調(diào)配等配合工作安排。對(duì)外負(fù)責(zé)患者接待、咨詢、投訴處置、各窗口部門流程優(yōu)化、協(xié)調(diào),承擔(dān)疫情防控三級(jí)預(yù)檢工作安排等,部門內(nèi)各崗位不同、分工不同、職責(zé)不同,對(duì)各崗位職工的專業(yè)、工作技能要求也不盡相同。

    1.2人員類別多源化

    門診窗口部門面向患者,承擔(dān)角色轉(zhuǎn)換為臨床科室,需要做好患者分診、接待、咨詢、指引、疏導(dǎo)、投訴處置、應(yīng)急處置等工作,各診區(qū)需要跟患者做好溝通解釋工作,協(xié)助醫(yī)師坐診,為患者答疑、解惑。分別由門診護(hù)士和門診導(dǎo)醫(yī)共同承擔(dān)門診常規(guī)工作安排,辦公室干事為門診部相關(guān)運(yùn)營數(shù)據(jù)分析提供支持,定期反饋數(shù)據(jù),為部門決策提供依據(jù)。

    從院級(jí)考核方案依據(jù)上,對(duì)門診部崗位除負(fù)責(zé)人之外進(jìn)行系數(shù)調(diào)整,其余崗位系數(shù)設(shè)置均一樣,但是從實(shí)際工作操作中,各崗位人員要求不盡相同,在專業(yè)技能、經(jīng)驗(yàn)、學(xué)歷、職稱上均會(huì)有一定限制,故在績效考核上需要進(jìn)行統(tǒng)籌考量;

    1.3多重管理,職責(zé)權(quán)限不夠清晰

    門診部從本職能部門人員管理中,受多部門雙重管理,如門診部護(hù)士在負(fù)責(zé)門診部本職工作開展同時(shí),部分護(hù)理工作接收護(hù)理部管理,考核權(quán)重及職責(zé)不夠清晰,導(dǎo)致被考核者對(duì)崗位工作量化指標(biāo)占比不清晰,影響勞動(dòng)積極性。由于門診部承擔(dān)服務(wù)類工作,更多傾向于從服務(wù)、指引、流程優(yōu)化偏管理類的工作,護(hù)理工作以專業(yè)工作為主,工作分工不存在交叉,但是工作績效考核涉及部分交叉工作,包括優(yōu)質(zhì)護(hù)理內(nèi)容跟實(shí)際承擔(dān)工作本質(zhì)上有一定差異性;

    1.4 醫(yī)技、??瓶剖易o(hù)理人員管理效力差,未參與實(shí)際績效分配

    門診部為職能部門,管理架構(gòu)在科級(jí)層面為二級(jí)管理架構(gòu),科室主任,護(hù)士長、護(hù)士/導(dǎo)醫(yī)/干事,從護(hù)理層面管理架構(gòu)為三級(jí)管理架構(gòu),護(hù)理部主任、大科護(hù)士長、科護(hù)士長,管理人員從門診本部人員延伸至醫(yī)技科室、??崎T診護(hù)士,根據(jù)管理架構(gòu)劃分,醫(yī)技及??谱o(hù)理人員本身承擔(dān)該科室護(hù)理及科室崗位工作,直接受科室主任直屬管理,績效分配及科內(nèi)工作考核重點(diǎn)由科室主任把控,門診部護(hù)士長負(fù)責(zé)管理輔助科室成員共計(jì)28人(未包含門診本部護(hù)理人員),涉及管理相關(guān)培訓(xùn)、考核、上傳下達(dá)、搶救車質(zhì)控檢查等工作,發(fā)現(xiàn)各科室存在問題僅能通過督促、提醒形式保證工作推進(jìn)及整改,未實(shí)際參與到績效分配中,實(shí)際產(chǎn)生效力不高,管理缺乏力度和激勵(lì);

    1.5 輔助科室考核績效具體實(shí)際扣罰指標(biāo)不清晰

    門診部護(hù)士長按照護(hù)理部考核要求,制定科級(jí)考核指標(biāo),以月度考核形式上報(bào),僅以分值扣罰形式上報(bào),實(shí)際考核分值占院級(jí)考核分值的核算方式不清晰,同時(shí)月度扣罰各科室護(hù)理人員各項(xiàng)指標(biāo)對(duì)應(yīng)金額也不清晰,導(dǎo)致滿意度降低,針對(duì)該情況,科級(jí)護(hù)士長也將問題進(jìn)行反饋,實(shí)際產(chǎn)生收效甚微,嚴(yán)重影響人員工作積極性及參與性。

    2. 門診部績效管理存在問題

    2.1 院級(jí)對(duì)職能部門績效考核重視不足

    醫(yī)院對(duì)職能部門績效管理重視不足,對(duì)行政工作重視性缺乏認(rèn)知,醫(yī)院內(nèi)部其它部門人員對(duì)職能部門存在偏見,認(rèn)為職能部門不能創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益,門診部相對(duì)行政工作簡(jiǎn)單,對(duì)專業(yè)技能需求不高。實(shí)際上在門診部開展行政工作及業(yè)務(wù)工作同時(shí),門診量及投訴處置量均能反映門診整體的服務(wù)能力。在日常工作基礎(chǔ)上,還需要承擔(dān)院級(jí)臨時(shí)性工作任務(wù),同時(shí)承擔(dān)新冠疫情防控工作,門診三級(jí)預(yù)檢工作,配置較多人力參與防控工作,保證疫情安全。弱化了門診本職工作,僅能保證常規(guī)工作開展,創(chuàng)新性工作開展受到一定影響。

    門診部行政工作及管理范疇寬泛,實(shí)際承擔(dān)工作并不輕松。隨著醫(yī)療改革的不斷推進(jìn),現(xiàn)代醫(yī)院管理制度對(duì)門診發(fā)展提出更高要求。管理也在逐步發(fā)展,對(duì)門診管理人員、專業(yè)人員均提出高要求。

    2.2 績效考核指標(biāo)難以量化

    門診部各崗位分工不同,工作側(cè)重不同,對(duì)崗位員工要求也各不相同,很難統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核,部分崗位承擔(dān)工作僅能定性考核,不能量化考核,對(duì)承擔(dān)各崗位人員能力也需要進(jìn)行評(píng)估,能力不同產(chǎn)生效能差異化明顯。

    2.3 崗位職責(zé)不清,交叉工作較多

    門診部各職能崗擬定崗位說明書,崗位說明書存在交叉、不可量化內(nèi)容,對(duì)過于主觀籠統(tǒng),不具有針對(duì)性。

    3. 門診績效管理對(duì)策

    3.1 明確各崗位職責(zé),提高崗位適配性

    明確門診部內(nèi)部各職能崗位成員職責(zé),重新按照崗位要求擬定崗位說明,以崗定人,堅(jiān)持能崗適配原則,定期考核崗位人員的崗位適配性,提高工作人員適應(yīng)崗位能力,初期加強(qiáng)相關(guān)培訓(xùn)并考核,根據(jù)實(shí)際情況動(dòng)態(tài)調(diào)整;

    3.2 建立多維度考核體系

    針對(duì)門診部特定管理團(tuán)隊(duì)—護(hù)理團(tuán)隊(duì)成員,建立、健全考核體系,從質(zhì)控(搶救車、院感)、培訓(xùn)(院級(jí)、大科級(jí)、科級(jí))、滿意度(內(nèi)外部)、禮儀規(guī)范等多維度進(jìn)行考核,重新梳理考核指標(biāo)及權(quán)重,提高成員參與科級(jí)工作考核積極性,同時(shí)在建立相應(yīng)考核維度、指標(biāo)前摸底通過問卷星方式進(jìn)行調(diào)研,收集群眾意見建議,對(duì)科室現(xiàn)目前考核指標(biāo)提出合理化建議,同時(shí)多次召開相應(yīng)績效溝通協(xié)調(diào)會(huì),通過線上、線下方式征詢意見,重新調(diào)整考核指標(biāo)內(nèi)容,通過考核指標(biāo)約束工作人員行為,提高依從性、參與性,共同打造和諧門診護(hù)理團(tuán)隊(duì);

    門診部本部人員管理,部門負(fù)責(zé)人不參與二次績效分配,僅開展員工績效考核。首先先從崗位成員的類別進(jìn)行考核,按照分層分級(jí)形式先進(jìn)行定級(jí)處理,分為三級(jí),分別為技能崗、護(hù)理崗、勞務(wù)崗三級(jí),按照勞動(dòng)技能、勞動(dòng)責(zé)任、勞動(dòng)強(qiáng)度、勞動(dòng)環(huán)境4個(gè)維度進(jìn)行評(píng)分,其中每項(xiàng)中均有子考核指標(biāo)分值進(jìn)行評(píng)定,經(jīng)過科室績效管理小組成員投票,核定各崗位等級(jí)系數(shù);根據(jù)定性指標(biāo)進(jìn)行核定考核系數(shù),對(duì)照指標(biāo)核定所有成員考核系數(shù),合并崗位登記系數(shù),求得最終個(gè)人系數(shù),該板塊內(nèi)容占總績效考核的50%,剩余50%根據(jù)實(shí)際各崗位考核指標(biāo)完成情況進(jìn)行考核。該考核方案全科宣講并取得科室績效管理小組成員全票通過,科室成員2/3成員通過,進(jìn)行運(yùn)行階段,每半年進(jìn)行回顧反饋,收集部門成員意見建議后,進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整。

    3.3 成本管控

    門診部屬于職能部門,不能直接創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益,仍屬于成本單元,故需要做好部門內(nèi)部成本管控,從庫房管理入手,做好出入庫登記,支出損耗分析,支出情況應(yīng)根據(jù)實(shí)際門診量有波動(dòng),但是盡量減收辦公耗材由于人為原因?qū)е碌睦速M(fèi)和使用不到位,診區(qū)、辦公室、咨詢臺(tái)取用辦公物品做好適量取用,做好登記及備查。

    3.4 建立績效溝通、反饋通道

    績效管理為了調(diào)整部門成員工作行為,通過完成部門工作目標(biāo)配合醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成,績效管理考核方案需要與員工充分溝通,明確員工崗位職責(zé)和工作目標(biāo),部門成員根據(jù)考核情況可提出申訴和意義,建立雙向溝通交流通道,及時(shí)發(fā)現(xiàn)績效管理考核方案在執(zhí)行過程中存在的問題,不斷改進(jìn),提高績效水平。

    4. 結(jié)語

    門診部是公立醫(yī)院職能部門不可或缺的一部分,充分調(diào)動(dòng)職能行政人員工作積極性,不同類別、不同層級(jí)人員根據(jù)優(yōu)勢(shì)發(fā)揮人力最大效能,建立公平公正合理的績效考核方案,才能提高人員的主動(dòng)性和創(chuàng)造性,管理效能提高才能促進(jìn)醫(yī)院整體管理水平提高,提高核心競(jìng)爭(zhēng)力,服務(wù)于內(nèi)部職工,更好的服務(wù)于廣大患者。

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