建筑工程項目預(yù)算管理研究

朱誠

摘要：隨著社會經(jīng)濟的不斷發(fā)展，人民的生活水平日益提升，建筑工程項目日益增多，建筑企業(yè)的競爭也越來越激烈。建筑企業(yè)想要提高經(jīng)濟效益，節(jié)約成本，就需要做好工程項目預(yù)算管理。本文探討了建筑工程項目開展預(yù)算管理的重要意義，分析其存在的主要問題，提出加強建筑工程項目預(yù)算管理的對策，為建筑工程項目預(yù)算管理提供參考，以保證建筑企業(yè)預(yù)期目標(biāo)的實現(xiàn)。

關(guān)鍵詞：建筑企業(yè);工程項目;預(yù)算管理

伴隨著快速發(fā)展的市場經(jīng)濟，建筑市場之間的競爭也變得更為激烈，導(dǎo)致工程項目的盈利水平也受到了影響。對于建筑企業(yè)來說，追求利潤最大化是主要的目標(biāo)，所以建筑企業(yè)以目標(biāo)利潤作為導(dǎo)向來實施工程項目預(yù)算管理顯得尤為重要。

一、建筑工程項目預(yù)算管理的意義

對于建筑工程項目而言，想要科學(xué)應(yīng)用預(yù)算管理，就應(yīng)該首先了解其內(nèi)涵。預(yù)算管理就是指為了確保國家的預(yù)算資金能夠得到規(guī)范運行而開展的一系列組織、調(diào)節(jié)、控制以及監(jiān)督活動的統(tǒng)稱，是財政管理的重要組成部分。通過預(yù)算管理，可以幫助建設(shè)項目進(jìn)行工程造價管理，最大限度地利用項目資金。

（一）促進(jìn)建筑企業(yè)經(jīng)營決策的科學(xué)化

建筑企業(yè)為了建筑工程項目得到較好的利潤，需要對建筑工程項目進(jìn)行科學(xué)的預(yù)算。這樣能夠讓建筑工程項目的資源得到有效地利用，進(jìn)而優(yōu)化配置，降低成本。建筑工程項目開展預(yù)算編制時，應(yīng)該深入分析當(dāng)前的市場環(huán)境，立足企業(yè)所面臨的內(nèi)外環(huán)境，科學(xué)編制預(yù)算，科學(xué)指導(dǎo)各種決策，這樣可以讓建筑工程項目的預(yù)算管理變得更為科學(xué)，進(jìn)而提高建筑工程項目的效益。

（二）協(xié)調(diào)各部門各工序完成預(yù)算目標(biāo)

預(yù)算管理是企業(yè)管理的一個有效工具。通過預(yù)算管理，可以讓企業(yè)的經(jīng)營變得更有計劃性，發(fā)現(xiàn)潛在問題，從而分解企業(yè)運營的目標(biāo)。建筑企業(yè)要想順利達(dá)成工程項目的目標(biāo)，就需要積極開展調(diào)研和分析，制定一個可操作的工作計劃及目標(biāo)。將目標(biāo)細(xì)化到具體的每一個階段，制定關(guān)于現(xiàn)金流的預(yù)算。如果預(yù)算存在較大的缺口，就需要通過提升價格來彌補，或者優(yōu)化相關(guān)計劃與技術(shù)，從而降低成本。在實施建筑工程項目時，假如可以依據(jù)預(yù)算來控制成本，那么就可以確保利潤目標(biāo)的實現(xiàn)。在建筑工程項目中，各個部門是相互獨立又相互合作的，因此建筑工程項目的預(yù)算管理，應(yīng)該協(xié)調(diào)好各個部門之間的關(guān)系，才能夠確保目標(biāo)利潤得以實現(xiàn)。目標(biāo)利潤作為建筑企業(yè)的一個中樞，所有部門都應(yīng)該圍繞著這個目標(biāo)來開展工作，各個部門之間要互相協(xié)調(diào)，依據(jù)自身的實際來克服潛在的障礙，完成預(yù)算的目標(biāo)。

（三）強化建筑工程項目管理環(huán)節(jié)中的有效控制

建筑工程項目的預(yù)算管理是以單項目標(biāo)，以及總體目標(biāo)利潤作為基本原則，科學(xué)的預(yù)算管理貫穿在整個工程項目當(dāng)中。預(yù)算也就是建筑企業(yè)對工程項目進(jìn)行科學(xué)的預(yù)測與控制，在這個過程中離不開預(yù)算編制、實際應(yīng)用、預(yù)算應(yīng)用的對比以及調(diào)整等。通過加強預(yù)算管理，可以控制好建筑工程項目當(dāng)中的所有環(huán)節(jié)，假如科學(xué)地進(jìn)行工程項目預(yù)算管理，那么建筑企業(yè)的盈利將有所保障。

（四）激發(fā)員工工作熱情

為了提高經(jīng)濟效益，建筑企業(yè)需要根據(jù)工程項目的特征，制定一個明確的工程目標(biāo)，而制定這個目標(biāo)通常需要依靠預(yù)算來達(dá)成目標(biāo)利潤。目標(biāo)利潤會分派到各個不同的職能部門，職能部門又會將目標(biāo)細(xì)分到每一個員工身上，讓建筑企業(yè)的目標(biāo)變得更為細(xì)化和具體。建筑工程項目的各個部門員工都能夠認(rèn)識到自己的職責(zé)，進(jìn)而激發(fā)員工的工作熱情，促使他們更加積極地工作，確保自己的目標(biāo)能夠很好地達(dá)成。

二、建筑工程項目預(yù)算管理存在的問題

（一）預(yù)算編制過于隨意

預(yù)算編制是一項動態(tài)全面的工作。預(yù)算編制的內(nèi)容主要有資本預(yù)算、經(jīng)營預(yù)算、財務(wù)預(yù)算，這三個層面彼此緊密相連。預(yù)算的數(shù)據(jù)十分龐大，因而對其準(zhǔn)確性提出了較高的要求。由于工程項目預(yù)算編制的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)儲備不夠豐富，所以預(yù)算的準(zhǔn)確性也大打折扣。另外，預(yù)算編制人員的專業(yè)性較為缺乏，預(yù)算編制過于隨意。建筑企業(yè)的預(yù)算大多是單一項目，這些項目的預(yù)算關(guān)系到年度的財務(wù)目標(biāo)，在編制預(yù)算的時候，大多是重復(fù)計算上一年度的數(shù)據(jù)，因而預(yù)算的結(jié)果并未和長期目標(biāo)銜接起來。一些建筑企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)比較短視，忽略了長期的經(jīng)營效益，也未重視客戶、內(nèi)部流程、無形資產(chǎn)等具備的戰(zhàn)略價值。

（二）決策層對預(yù)算管理認(rèn)識不夠

當(dāng)前，我國的建筑企業(yè)在開展工程項目預(yù)算管理時主要采用階段式的管理模式，這種模式的運用，導(dǎo)致建筑企業(yè)的各個部門，不能夠有效地對工程項目進(jìn)行全過程的綜合管理。另外，建筑公司的決策層對于預(yù)算管理的認(rèn)識比較欠缺，他們把預(yù)算簡單地看作了經(jīng)營計劃，認(rèn)為預(yù)算是財務(wù)部門的事情，業(yè)務(wù)部門的參與度較為欠缺，導(dǎo)致預(yù)算管理變成了簡單的報表編制。各個部門無法圍繞著預(yù)算來開展工作，導(dǎo)致工程項目成本管理的目標(biāo)較為分散，不能夠從整體的角度來開展工程項目的成本。工程項目各個部門和財務(wù)部門的溝通不暢，導(dǎo)致預(yù)算管理沒有原始的數(shù)據(jù)資料作支撐，預(yù)算管理的可靠性降低。因為數(shù)據(jù)的不全面以及信息的滯后，影響了工程項目的決策，會危及建筑企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

（三）工程項目預(yù)算管理執(zhí)行力低下

企業(yè)戰(zhàn)略是一個公司從上到下的整體規(guī)劃，指出了未來公司的發(fā)展方向以及經(jīng)營目標(biāo)。編制預(yù)算的過程與企業(yè)的資源分配息息相關(guān)，也關(guān)系到企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)能否實現(xiàn)。對于預(yù)算管理來說，預(yù)算編制是一個開端，想要全面地把握預(yù)算管理的方向，必須要執(zhí)行好預(yù)算管理。由于各方面的原因，當(dāng)前建筑企業(yè)的預(yù)算執(zhí)行力較差。首先，建筑企業(yè)沒有做好戰(zhàn)略引導(dǎo)，很多員工不了解工程項目預(yù)算編制的重要性，未將預(yù)算數(shù)據(jù)橫向聯(lián)系起來。有部分員工盲目地依據(jù)上級的指示來完成預(yù)算的工作，最后會讓預(yù)算管理流于形式，淪為賬簿上的一組數(shù)字與符號。其次，各個部門之間在執(zhí)行預(yù)算之前沒有進(jìn)行有效溝通，沒有合理分配預(yù)算指標(biāo)。最后，工程項目業(yè)務(wù)的流程設(shè)置不夠合理，也會導(dǎo)致工程項目預(yù)算的執(zhí)行效率降低。

（四）預(yù)算分析與考核體系不健全

工程項目的預(yù)算分析和考核體系是否完善將直接影響到預(yù)算管理的實現(xiàn)。當(dāng)前，很多建筑工程項目不能夠客觀表現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行的效益，也不能夠?qū)︻A(yù)算執(zhí)行的情況進(jìn)行相應(yīng)地調(diào)整，更難以嚴(yán)格監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行情況。在預(yù)算管理時，沒有將員工績效和預(yù)算考核結(jié)合起來。有的工程項目在評定整體的績效時，預(yù)算工作的比例較小，不能夠按照預(yù)期的效果來開展績效考核。所以，工程項目預(yù)算結(jié)果不夠科學(xué)和準(zhǔn)確，績效評價的機制需要進(jìn)一步改進(jìn)，影響了預(yù)算考核的效果。

三、加強建筑工程項目預(yù)算管理的對策

（一）提高預(yù)算編制的科學(xué)性

想要加強建筑工程項目的預(yù)算管理，提高預(yù)算編制的科學(xué)性和合理性是首要考慮的問題。

第一，建筑工程項目的預(yù)算編制應(yīng)該和戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合起來，預(yù)算應(yīng)該來自于建筑工程項目的整體戰(zhàn)略，建筑工程項目的戰(zhàn)略目標(biāo)需要通過預(yù)算管理來彰顯。但這并不是說預(yù)算將建筑工程項目的戰(zhàn)略目標(biāo)簡單地分解成各個考核指標(biāo)，建筑工程項目的預(yù)算和戰(zhàn)略是相輔相成的，預(yù)算的編制應(yīng)該考慮建筑工程項目執(zhí)行預(yù)算的能力、具備的內(nèi)部資源以及所處的外部環(huán)境。

第二，通過構(gòu)建預(yù)算數(shù)據(jù)庫、尋找科學(xué)的預(yù)算編制方法來提高預(yù)算編制的科學(xué)性。工程項目應(yīng)該組織專業(yè)團隊去搜集建筑行業(yè)的相關(guān)數(shù)據(jù)信息，比如定額標(biāo)準(zhǔn)、價格波動、歷史數(shù)據(jù)等，進(jìn)而構(gòu)建一個預(yù)算管理的數(shù)據(jù)庫。在工程項目預(yù)算編制時，可以采用比較靈活的滾動預(yù)算或彈性預(yù)算編制方法，結(jié)合項目的特征和工程量去建立預(yù)算模型，真實客觀地體現(xiàn)項目的效益。

第三，想要提高工程項目預(yù)算編制的科學(xué)性離不開專業(yè)的人員。應(yīng)該設(shè)置工程項目預(yù)算管理崗位，實行專人專項管理，提高工程項目預(yù)算管理的專業(yè)性。重點管理好預(yù)算管理崗位，明確賦予崗位的權(quán)責(zé)，提高招聘的有效性。預(yù)算管理崗位要具備工程、財務(wù)的專業(yè)知識，能夠?qū)⒐こ毯拓攧?wù)結(jié)合起來。能夠量化工程實施計劃，做好現(xiàn)金流和財務(wù)預(yù)算，再通過跟蹤預(yù)算的執(zhí)行情況，分析工程項目的實施進(jìn)度，對工程項目預(yù)算進(jìn)行動態(tài)化的管理。

（二）提高決策層對于預(yù)算管理的認(rèn)知

對于決策層來說，應(yīng)該從企業(yè)治理以及管理的層面來重新認(rèn)識預(yù)算管理，重視預(yù)算管理。工程項目預(yù)算管理主要是結(jié)合戰(zhàn)略來明確目標(biāo)，從編制、執(zhí)行、控制、調(diào)整、分析、考核等方面實現(xiàn)工程項目的最終目標(biāo)，最終構(gòu)成了一個管理閉環(huán)。通過預(yù)算數(shù)據(jù)可以最大化地實現(xiàn)建筑企業(yè)的價值，用數(shù)據(jù)來說話，讓工程項目的決策層可以及時洞察形勢，更準(zhǔn)確地掌握建筑工程項目的運營情況，提高決策層的預(yù)算管理水平，提高預(yù)算管理的科學(xué)性。

（三）提高預(yù)算管理的執(zhí)行力度

預(yù)算執(zhí)行有外部控制與內(nèi)部控制兩個不同的形式。外部控制是指上級指示下級，安排下級的工作，而內(nèi)部控制是所有責(zé)任參與者都控制好自己的預(yù)算執(zhí)行力度。從預(yù)算編制開始，所有責(zé)任參與者都參與其中，通過預(yù)算管理能夠?qū)㈩A(yù)算的目標(biāo)進(jìn)行分解，詳細(xì)了解預(yù)算目標(biāo)。在預(yù)算執(zhí)行時，需要認(rèn)識到如何把握節(jié)奏實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，做到統(tǒng)籌規(guī)劃，讓每一項工作都能夠得到詳細(xì)安排。另外，在預(yù)算執(zhí)行時，需要各個部門之間密切聯(lián)系，溝通順暢，討論公司的未來發(fā)展以及工程項目的開展情況，及時分享經(jīng)驗。把預(yù)算執(zhí)行和激勵制度結(jié)合起來，通過權(quán)、責(zé)、利的有機結(jié)合，讓每個員工都能夠深刻地認(rèn)識到工程項目預(yù)算管理的重要性，積極投入到預(yù)算管理中，互相監(jiān)督，提高工程項目的凝聚力，完成工程項目的戰(zhàn)略目標(biāo)。

要確保工程項目預(yù)算管理的執(zhí)行力度，還需要做好以下幾點。第一，加強合同管理。一般而言，在簽訂工程項目合同時已經(jīng)基本確定了現(xiàn)金流，因而這需要引起建筑企業(yè)的高度重視，結(jié)合相關(guān)合同的規(guī)定來完善項目預(yù)算。第二，加強供應(yīng)商管理。建筑企業(yè)應(yīng)該建立供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫，通過集中統(tǒng)計和分析，對供應(yīng)商進(jìn)行評價和分類，完善供應(yīng)商招投標(biāo)機制，更好地控制各項成本，讓預(yù)算管理更為可靠。第三，建立及時審核資金支付審核制度。建筑企業(yè)應(yīng)該完善資金支付審核機制，不管是工程項目部還是總部都應(yīng)該嚴(yán)格執(zhí)行。這樣可以確保成本費用控制在一定的范圍之內(nèi)，對于合理的成本費用及時支付，做好審批的權(quán)限設(shè)置，加強限額管理。根據(jù)金額的不同適當(dāng)簡化審批程序，進(jìn)而提高工作效率。

（四）預(yù)算分析與考核緊密結(jié)合

在實施工程項目中，各項工作比較繁雜，因此需要對工程項目進(jìn)行階段總結(jié)。就預(yù)算管理的角度而言，應(yīng)該定期總結(jié)工程項目的進(jìn)度、成本、現(xiàn)金流情況，對比分析工程項目的投入與產(chǎn)出，分析工程項目進(jìn)展情況，通過制定激勵措施來鼓舞員工，提高員工的積極性。工程項目應(yīng)該定期進(jìn)行預(yù)算分析，并建立相關(guān)制度，從年度、季度、月度分析預(yù)算執(zhí)行，從總部到項目部最后到班組，將目標(biāo)逐步分解。工程項目的管理者需要詳細(xì)分析預(yù)算結(jié)果，明確預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)。假如預(yù)算執(zhí)行存在問題，需要做出相應(yīng)的改變，及時糾正偏差。

建筑企業(yè)總部應(yīng)該按年度來評價工程項目的預(yù)算執(zhí)行情況，跟蹤并調(diào)整預(yù)算，及時體現(xiàn)利潤的變動，給建筑企業(yè)開展年度預(yù)算和決算提供參考。建筑企業(yè)總部應(yīng)該按季度來分析工程項目的現(xiàn)金流預(yù)算執(zhí)行情況，結(jié)合工程項目的目標(biāo)利潤，判斷工程項目的總體現(xiàn)金流情況。如果資金支出在預(yù)算之內(nèi)，應(yīng)該及時辦理支付，如果資金支出超過了預(yù)算，應(yīng)該及時了解緣由，既要確保工程項目的進(jìn)度，又要及時發(fā)現(xiàn)預(yù)算管理的問題。就工程項目部而言，應(yīng)該根據(jù)月份來分析項目的預(yù)算執(zhí)行，將施工進(jìn)度和預(yù)算產(chǎn)出進(jìn)行對比分析，找出預(yù)算執(zhí)行存在的問題，針對性地改進(jìn)和優(yōu)化。假如項目的實際進(jìn)度和預(yù)算之間偏差比較大，就應(yīng)該深入分析預(yù)算是否具有較高的可行性，如果需要調(diào)整預(yù)算，應(yīng)該及時上報，說明緣由和具體的影響。財務(wù)部門應(yīng)該根據(jù)掌握的數(shù)據(jù)，及時分析并反饋預(yù)算執(zhí)行的結(jié)果，管理層依據(jù)財務(wù)部提供的動態(tài)預(yù)算執(zhí)行動態(tài)信息，了解到工程項目的預(yù)算執(zhí)行情況，進(jìn)而調(diào)整經(jīng)營策略，確保實現(xiàn)工程項目的目標(biāo)。

為了激勵工程項目部依據(jù)預(yù)算來做好成本控制，建筑企業(yè)應(yīng)該完善工程項目成本控制的獎懲制度。對于實際成本低于預(yù)算的給予獎勵，對于實際成本超出預(yù)算的進(jìn)行懲罰。細(xì)化預(yù)算考核，開展月度與年度的考核，整個項目完成后還要進(jìn)行項目整體的考核。將工程項目部的獎金和預(yù)算執(zhí)行情況相掛鉤，更好地激勵工程項目成員做好成本控制。為了避免工程項目部只關(guān)注成本，而忽視了工程結(jié)算、催收款等，在制定獎懲標(biāo)準(zhǔn)時還應(yīng)該關(guān)注工程項目資金回收指標(biāo)。對于工程項目預(yù)算的考核，應(yīng)該以績效評價為主，明確規(guī)定考核標(biāo)準(zhǔn)、指標(biāo)等?？己酥笜?biāo)不僅有財務(wù)指標(biāo)，還要有非財務(wù)指標(biāo)，如項目質(zhì)量、客戶滿意程度等。讓每一個員工都認(rèn)識到預(yù)算考核的重要性，將預(yù)算考核的結(jié)果和員工的績效獎金、職位升遷結(jié)合起來，提高員工預(yù)算管理的積極性和主動性。

四、結(jié)束語

當(dāng)前建筑工程項目預(yù)算管理存在著一些問題，例如，工程項目預(yù)算編制過于隨意，決策層對于預(yù)算管理的認(rèn)識不夠深刻，預(yù)算執(zhí)行力比較低，預(yù)算分析和考核體系不夠健全，嚴(yán)重制約了建筑企業(yè)的發(fā)展。本文認(rèn)為可以通過提高預(yù)算編制的科學(xué)性、提高決策層對于預(yù)算管理的認(rèn)知、提高預(yù)算管理的執(zhí)行力度、將預(yù)算分析與考核緊密結(jié)合，來加強工程項目的預(yù)算管理，實現(xiàn)建筑企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

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