創(chuàng)建集團企業(yè)財務共享服務中心的思考

摘 要：當前社會，市場經(jīng)濟發(fā)展迅速，企業(yè)財務管理模式也日益更新。對于集團化企業(yè)來講，財務共享中心可以將各分、子公司重復及分散的業(yè)務集中處理，統(tǒng)一核算，提高工作效率，降低成本，因此創(chuàng)建財務共享中心帶來的好處日漸顯現(xiàn)，財務共享服務中心的創(chuàng)建也逐漸被許多集團企業(yè)提上日程。

關鍵詞：財務共享中心;集團企業(yè);財務管控

一、前言

經(jīng)濟發(fā)展全球化，集團企業(yè)的戰(zhàn)略目標也由原來的廣度向深度和精細度發(fā)展。財務管理是公司管理的重要組成部分，單獨記錄公司經(jīng)濟活動已不能滿足公司快速發(fā)展的需求，深層次地挖掘業(yè)務數(shù)據(jù)，分析公司經(jīng)營活動存在的問題，為公司管理層經(jīng)營戰(zhàn)略提供有效決策已成為新的工作任務。同時，降低集團企業(yè)運營成本，提高財務數(shù)據(jù)真實性和透明度，也成為財務管理工作的目標之一。而財務共享中心作為一種新的現(xiàn)代化管理模式可以將眾多分、子公司整合集中，將大量、重復的賬務處理工作流程化、標準化，為公司快速發(fā)展提供有力數(shù)據(jù)支撐。

二、集團企業(yè)財務共享服務中心的定義

財務共享服務中心是近幾年流行起來的一種全新的財務管理模式，依托信息系統(tǒng)，將主體不同、地點不同但具有一定共同性的財務資源進行集中式管理，解決資源重復投入和工作效率低下等問題，強化集團企業(yè)對財務及業(yè)務的管控，加快業(yè)財融合進程，已經(jīng)逐漸在一些大型集團企業(yè)中推廣。集團企業(yè)財務共享模式就是對財務流程進行標準化梳理、整合和再造，升級組織架構，然后把各分、子公司和職能部門的財務人員和財務信息集中起來，統(tǒng)一管理資金、收入、成本費用、應收賬款、固定資產(chǎn)、薪酬等財務資源，實現(xiàn)集團企業(yè)業(yè)務資源和財務資源的共享。通俗來說，就是集團企業(yè)將分散在各個分、子公司的業(yè)務和財務人員進行歸集，將附加值低、工作量大、重復度高的會計賬務進行統(tǒng)一處理，利用獨立的信息系統(tǒng)進行財務核算，強化控制集團企業(yè)存在的風險，提升整體工作效率，達到規(guī)模效應，降低管理成本，為公司戰(zhàn)略決策提供有效支撐。

三、集團企業(yè)財務共享服務中心構建意義

1.整合企業(yè)資源，節(jié)約運營管理成本

企業(yè)是一個以盈利為目的的經(jīng)濟體，而在經(jīng)濟新常態(tài)下，市場呈現(xiàn)透明化趨勢，競爭激烈，企業(yè)通過大幅增加收入來提高利潤途徑已很難實現(xiàn)，企業(yè)增強競爭力的主要方法逐漸向降低成本過渡。隨著集團企業(yè)不斷發(fā)展，分子公司數(shù)量會逐漸增多，每個分、子公司擁有自己獨立的財務核算系統(tǒng)，收入、稅金、成本、固定資產(chǎn)、總賬報表、稽核、出納等崗位設置齊全，更甚者出現(xiàn)一個公司擁有好幾個層級財務部門的現(xiàn)象，造成資源浪費，管理成本增加。通過創(chuàng)建財務共享中心，可以合并財務人員和管理層級，減少原來重復冗余的操作，解決組織架構重復和業(yè)務效率低下的問題，達到規(guī)模效應，進而節(jié)約一定成本。

2.統(tǒng)一核算標準，優(yōu)化財務流程，提高數(shù)據(jù)處理效率

將所有分、子公司的財務數(shù)據(jù)整合并統(tǒng)一標準實行規(guī)范化管理是集團企業(yè)財務共享中心的前期工作之一。集團公司需全面收集各分、子公司流程，找出差異，通過分析溝通，最終形成統(tǒng)一化、標準化流程。

創(chuàng)建財務共享服務中心之前，各分、子公司資源分散，各個公司財務人員對集團公司制度和流程的把控存在差異，執(zhí)行過程中容易出現(xiàn)財務核算混亂現(xiàn)象。創(chuàng)建財務共享服務中心后，集團企業(yè)可以對核算標準進行統(tǒng)一，對基礎核算工作進行優(yōu)化，對成本費用報銷、資金收支等業(yè)務流程進行規(guī)范，提高工作效率，杜絕財務管理混亂現(xiàn)象。并且，財務共享中心細化了財務核算中業(yè)務類型的分類，財務人員對于自己負責的業(yè)務類型熟悉程度提高，使得在財務信息處理過程中，審核單據(jù)速度提高，工作時間縮短，財務數(shù)據(jù)處理速度得到大幅度提升。

3.促進財務工作轉型，提高財務透明度，提升財務管理水平

集團企業(yè)的戰(zhàn)略調(diào)整包含財務轉型，創(chuàng)建財務共享服務中心是實現(xiàn)財務轉型的一個重要途徑。財務共享服務中心能夠去除不能為集團企業(yè)創(chuàng)造價值的重復性財務核算活動，將業(yè)務系統(tǒng)與財務系統(tǒng)相結合，從業(yè)務循環(huán)、專業(yè)服務、信息循環(huán)等方面，為企業(yè)提供深入價值鏈的業(yè)務支持。業(yè)務循環(huán)上，完善企業(yè)集團企業(yè)內(nèi)控管理體系，提升風險管控能力，合理控制風險范圍。專業(yè)服務方面，從事前控制、事中控制和事后控制三個方面深入業(yè)務，事前進行業(yè)務預測和咨詢，事中進行數(shù)據(jù)搜集和分析，事后進行業(yè)績考核和評估，并將全過程反饋業(yè)務，為經(jīng)營管理提供參考。信息融合方面，實現(xiàn)業(yè)財融合、做到信息共享，及時、準確提供分析報告。

創(chuàng)建財務共享服務中心前，鑒于集團企業(yè)對管理層人員的考核，各分、子公司存在以一定方式調(diào)整利潤的情況，如提前或推遲確認收入、成本，對攤銷的長期費用進行操作。創(chuàng)建財務共享服務中心，將財務權限收歸集團總部，運用信息化技術將業(yè)務系統(tǒng)與財務系統(tǒng)結合，實現(xiàn)業(yè)務數(shù)據(jù)實時上傳，所有財務單據(jù)的提交、審核通過共享中心信息系統(tǒng)完成，及時反饋經(jīng)營情況，基本規(guī)避利潤調(diào)節(jié)的空間和方式，有效杜絕各分、子公司對利潤的調(diào)整，防范財務風險，提高財務透明度。

創(chuàng)建財務共享服務中心后，一些財務人員不再執(zhí)行會計核算職責，由傳統(tǒng)的財務會計向新型管理會計轉變，從沒有實際意義和簡單重復基礎核算中脫離，可以集中精力對公司的經(jīng)營管理進行研究，對公司發(fā)展提供高質量財務決策。

四、集團企業(yè)財務共享服務中心構建思路

對財務共享服務中心進展軌跡進行邏輯梳理是財務共享服務中心的創(chuàng)建思路。一個完善的創(chuàng)建思路能夠對共享中心的職能進行提前規(guī)劃和設計，有利于實現(xiàn)集體企業(yè)的戰(zhàn)略目標。集體企業(yè)創(chuàng)建財務共享服務中心的思路可以從以下幾個方面進行考慮。

1.調(diào)整財務管理思維

想要成功的創(chuàng)建財務共享服務中心，需要先弄清財務共享服務中心的實質。對于集團企業(yè)來說，創(chuàng)建財務共享服務中心不是財務部門發(fā)起的，而是企業(yè)改革的一個環(huán)節(jié)，隨著集團企業(yè)的管理變革而產(chǎn)生，涉及信息系統(tǒng)變革、管理模式變革、組織模式變革等，需要管理層的高度重視。集團公司進行財務變革，需要打破原有財務管理思維，重新調(diào)整財務管理流程及組織架構等內(nèi)容，期間會沖擊到原有管理模式，不可避免地觸及部分職工的利益，造成工作難推進的局面。因此，管理者要首先調(diào)整財務管理思維，全面布局，分步驟進行項目建設，科學管理，通過制定合理制度，解決財務模式變革帶來的問題，推動財務共享中心的創(chuàng)建。

2.梳理財務流程

集團企業(yè)因分、子公司、職能部門較多，各自的財務工作重復度高，共享服務中心以信息化平臺作為載體，可以實現(xiàn)將大量重復度高、附加值低的會計核算，如成本費用報銷、物資材料出入庫、往來賬項核算等進行統(tǒng)一處理，進而簡化人工操作。

財務共享之前，集團企業(yè)各分、子公司的報銷、結算、核算的流程都由各分、子公司單獨進行，每個公司都有自己的一套報銷和核算流程，各個公司的流程不盡相同，導致流程的運行標準、運行效率和運行風險各異。而財務流程和財務核算的標準化是共享服務中心高效運轉的前提，因此創(chuàng)建共享服務中心前，需要對各公司業(yè)務流程進行分析、梳理、再造、整合，確保共享服務中心創(chuàng)建之后能夠高效順利運作。需要梳理的業(yè)務流程主要包括收入和應收款確認流程、成本費用報銷流程、固定資產(chǎn)核算流程、薪酬推送核算流程、資金管控流程等。

3.完善信息平臺建設

完善的信息系統(tǒng)是建立財務共享中心的技術基礎，是實現(xiàn)財務共享的基礎和保障。財務共享服務中心所需要的信息系統(tǒng)主要包括費用報銷系統(tǒng)、影像管理系統(tǒng)、財務核算系統(tǒng)、資金管理系統(tǒng)等。信息系統(tǒng)是財務共享中心實現(xiàn)業(yè)財融合的平臺，業(yè)務人員將單據(jù)上傳至信息系統(tǒng)，財務人員審核記賬，實現(xiàn)對業(yè)務的規(guī)范化和精細化管理，進一步達到業(yè)財融合。

4.整合財務資源，建立考評機制

財務共享服務中心創(chuàng)建前，各分、子公司都具有獨立完整的人員配置，共享服務中心創(chuàng)建后，需對各分、子公司財務人員進行收歸，統(tǒng)一調(diào)度，統(tǒng)一調(diào)配，各分、子公司不再保留財務自主權，財務人員轉為報賬人員或管理會計。建立績效考評機制，對業(yè)務處理的準確性和及時性進行考核，完善共享中心財務管理。

五、集團企業(yè)財務共享服務中心可能存在的問題

對于集團企業(yè)來說，企業(yè)規(guī)模越大，分、子公司越多，創(chuàng)建財務共享服務中心的受益程度就越大。但在實際運營過程中，也需要考慮諸如以下問題。

1.財務共享服務中心定位不明確，存在風險

財務共享服務中心作用發(fā)揮大小，由集團企業(yè)對其定位決定，正確的定位和認識能夠使財務共享服務中心的作用發(fā)揮到最大，從而給企業(yè)創(chuàng)造更多效益。在我國，財務共享服務中心發(fā)展時間不長，對于財務共享服務中心的定位，很多企業(yè)還是很模糊的，認為財務共享服務中心就是一個簡單的核算中心，對其主要職能的理解就是對成本費用進行集中的審核和核算，忽略了其在成本管控、資金管控、全面預算管理方面的作用。對財務共享服務中心定位不明確，容易造成財務共享中心實施后組織機構模式混亂，從而導致后期建設出現(xiàn)問題。

2.財務系統(tǒng)與業(yè)務系統(tǒng)不能有機融合

創(chuàng)建財務共享服務中心，需要財務系統(tǒng)與業(yè)務系統(tǒng)，如工資系統(tǒng)、物資系統(tǒng)、收費系統(tǒng)、固定資產(chǎn)系統(tǒng)對接融合，但當前多數(shù)集團的信息技術受限，信息系統(tǒng)建設相對落后，財務管理系統(tǒng)與各項業(yè)務系統(tǒng)均獨立運營，不能統(tǒng)一系統(tǒng)數(shù)據(jù)接口，業(yè)務系統(tǒng)無法做到與財務系統(tǒng)穩(wěn)定融合，出現(xiàn)信息孤島現(xiàn)象。財務系統(tǒng)與業(yè)務系統(tǒng)缺乏有效溝通，會導致浪費大量時間查找解決問題，影響工作進程和工作效率，而且查找解決問題的維護成本和信息管理成本都很高，無形間又大大增加了企業(yè)的成本。如何搭建較為完備的財務系統(tǒng)和業(yè)務系統(tǒng)，形成財務和業(yè)務有機融合，實現(xiàn)各項數(shù)據(jù)的實時共享，也是一個亟待解決的問題。

3.共享中心人員結構變革，存在財務人員轉型風險

創(chuàng)建財務共享中心，會打亂原有的財務管理架構，導致需要重新劃分財務職能，造成共享中心成立初期需要重新劃分財務架構和財務人員崗位及職能。因財務共享中心將重復的業(yè)務合并及簡化，必然會釋放一些財務人員，而將哪些財務人員納入財務共享中心，哪些財務人員進行轉型，是面臨的一個現(xiàn)實的問題。財務共享服務中心會在運行過程中不斷細化崗位設置，財務人員需要每天重復大量內(nèi)容相同的工作，無法拓展業(yè)務領域，職業(yè)發(fā)展方向模糊會逐漸喪失工作的積極性。另外，各崗位工作職責需要進行明確的劃分，若劃分不清也會為以后的工作埋下隱患。若不能妥善解決以上問題，將影響共享中心業(yè)務的實施進度和效果。

六、集團企業(yè)財務共享服務中心存在問題的解決措施

1.明晰財務共享服務中心的戰(zhàn)略定位

要解決財務共享中心定位不明確的問題，首先要找到導致定位不明確的原因并作出可行性分析。集團企業(yè)管理層對創(chuàng)建財務共享服務中心的作用沒有深刻的認識或是創(chuàng)建財務共享服務中心的出發(fā)點不明確，都會導致企業(yè)共享中心的定位不明確。

財務共享服務中心的戰(zhàn)略定位也就是其工作目標是為了配合公司經(jīng)營戰(zhàn)略，因此財務共享服務中心不只是對分散的財務人員進行集中，而是一種管理變革，涉及集團企業(yè)的各層面。財務共享中心的定位隨著工作要求的變化而不斷變化，不同的定位將產(chǎn)生不同功能。如交易處理定位，將財務與業(yè)務相融合，提高業(yè)務單據(jù)和財務審核效率;財務分析定位，深入了解經(jīng)營業(yè)務，分析公司發(fā)展存在的優(yōu)勢與劣勢，為公司經(jīng)營管理提供有效決策。

2.推進信息系統(tǒng)建設，提高系統(tǒng)融合水平，構建一體化信息平臺

創(chuàng)建財務共享服務中心，其中一個主要目標就是最大程度的實現(xiàn)業(yè)務與財務的融合。作為一個集團企業(yè)，配置的辦公系統(tǒng)通常都是高度信息化的。集團企業(yè)應利用先進的信息化優(yōu)勢，加強技術改造，完善收費系統(tǒng)、采購系統(tǒng)、薪資系統(tǒng)、固定資產(chǎn)系統(tǒng)等業(yè)務系統(tǒng)與財務系統(tǒng)的數(shù)據(jù)接口，實現(xiàn)數(shù)據(jù)由業(yè)務數(shù)據(jù)到財務數(shù)據(jù)的轉化，從而給集團企業(yè)管理層進行戰(zhàn)略決策提供更合理、更有效的數(shù)據(jù)支持。

3.科學管理，加強人才梯隊建設

創(chuàng)建財務共享服務中心對財務人員來說是一場重大的變革，直接將一部分財務人員由核算型轉變?yōu)楣芾硇?，另一部分財務人員將會轉為操作大量的簡單重復的單據(jù)審核、核算的流水型作業(yè)人員。而要創(chuàng)建一個成熟的共享中心，需要處理的一個核心問題就是人員轉型問題，主要是解決流水型作業(yè)人員職業(yè)發(fā)展前景問題。首先，財務組織結構要科學，管理模式需設置成扁平化模式。創(chuàng)建財務共享服務中心也要堅持以人為本，充分尊重會計人員意見，建立有效反饋通道，對會計人員工作中發(fā)現(xiàn)的流程問題及系統(tǒng)漏洞給予快速有效解決，充分調(diào)動每個財務人員的工作積極性。其次，對財務共享服務中心財務人員精心培訓，明確財務共享中心的工作不只是流水線性質的工作，而是要與業(yè)務工作結合，發(fā)現(xiàn)經(jīng)營管理中存在的問題，并持續(xù)改進和優(yōu)化財務共享服務中心工作。再次，也是最重要的一點，要加強人才梯隊建設，給予財務人員一定的培訓和學習機會，建立公平、公開、公正的競聘機制，定期選拔優(yōu)秀財務人員充實到財務管理崗位，使得財務人員有機會實現(xiàn)個人提升，獲得職業(yè)發(fā)展。

七、集團企業(yè)財務共享中心建設與實施

由于企業(yè)性質和特點不同，財務共享中心的建設周期也存在較大差異，集團企業(yè)業(yè)務覆蓋面廣，差異性大，會導致財務共享中心的建設周期相對較長，結果滯后，為保證效果，集團企業(yè)要根據(jù)自身實際，分步驟、分階段進行項目建設，確保原財務核算模式與新模式有效銜接，平穩(wěn)過渡。集團企業(yè)可以從把項目建設分為以下幾個階段進行。

1.立足戰(zhàn)略目標，制定合理規(guī)劃，確定財務共享中心定位

集團企業(yè)根據(jù)自身發(fā)展需要，對核心業(yè)務進行分析，對管理模式、組織結構、業(yè)務流程進行梳理，制定總體規(guī)劃，確定財務共享服務中心定位。

2.堅持成本導向，選擇財務共享中心創(chuàng)建地址

財務共享服務中心創(chuàng)建地址的選址，對共享中心的職能發(fā)揮也起到一定影響作用。財務共享中心的選址需要從經(jīng)濟因素、人力資源、辦公環(huán)境等因素考慮。經(jīng)濟因素是主要因素，包括物業(yè)成本、人力成本、交通成本等。

3.全面考察，確定業(yè)務范圍

財務共享服務中心適用于重復率較高的業(yè)務活動的核算，而對于不利于標準化的財務活動，則適用性較差?？梢越y(tǒng)一管理的債權債務，可以自動化處理的固定資產(chǎn)，可以標準化管理的薪酬等項目，都可利用財務共享服務模式進行財務核算。因此，財務共享中心的業(yè)務范圍包含會計核算、債權債務管理、薪酬管理、資金管控、報表管理等重復度高、流程標準化、技術含量低的密集型業(yè)務。

4.以業(yè)務為依托，選擇試點單位

集團企業(yè)分、子公司較多，業(yè)務涵蓋面廣，不經(jīng)試點就全面推行財務共享中心容易造成核算混亂，因此需要先選取部分公司作為試點進行試運行，及時獲取系統(tǒng)運行反饋信息，降低系統(tǒng)全面推廣運行阻力，保障財務共享中心工作順利推進。試點單位應選擇業(yè)務類型全面，覆蓋面廣、業(yè)務具有代表性的公司，這些公司流程管理效果顯著，試點成功率較高。

5.堅持問題導向，進一步運營優(yōu)化

全面把控試點公司業(yè)務推行進度，隨時收集財務人員和業(yè)務人員對項目的信息反饋，匯總試點過程中發(fā)現(xiàn)的問題，進一步挖掘原因，提出解決方案。同時，從項目推行的成本管控、時效性等維度進行考核、對比、分析，進一步運營優(yōu)化系統(tǒng)流程。

6.管理層有效推動并全面推廣實施

財務共享中心作為一個新投入使用的項目，對于大多數(shù)人來說是一個新鮮事物，涉及組織機構變革和權利調(diào)整，員工存在抵觸情緒，推行工作遇到阻力，此時，管理層的正確決策和有力支持是創(chuàng)建財務共享服務中心的保障。管理層需要認真籌劃，制定長期規(guī)劃，建立適用于財務共享中心的組織結構及考核機制，在保障員工利益不受侵害的同時通過多種途徑向員工傳達財務共享服務中心的價值和意義，保證財務共享服務中心順利推廣實施。

八、總結

對于集團企業(yè)來說，財務共享服務中心的創(chuàng)建是機遇也是挑戰(zhàn)。一方面，財務共享中心的構建能夠簡化工作，提升效率，統(tǒng)一管理，降低成本，保證財務安全，提高財務管理水平，加快集團化進程，增強集團企業(yè)核心競爭力。另一方面，財務共享服務中心未來的發(fā)展充滿各種不確定性和風險，集團企業(yè)應該根據(jù)自身業(yè)務需求和管理需求，結合信息化建設和集團企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，對財務共享中心運行過程中可能存在的風險進行正確的分析研究，設定財務共享服務中心后續(xù)發(fā)展路徑，促進集團企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

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作者簡介：郭莎莎，女，漢族，籍貫：山東省日照市，本科，日照港股份有限公司動力分公司，研究方向：管理會計